戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)管理理念

1、學(xué)習(xí)導(dǎo)航通過(guò)學(xué)習(xí)本課程，你將能夠： 了解總經(jīng)理應(yīng)該閱讀的報(bào)表體系； 熟悉財(cái)務(wù)隊(duì)伍的新功能； 掌握企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的重點(diǎn)； 學(xué)會(huì)制定有效的預(yù)算方案。戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)管理理念一、總經(jīng)理應(yīng)該閱讀的報(bào)表體系1.“年移動(dòng)總數(shù)”的報(bào)表通常情況下，企業(yè)可以把月度報(bào)表或者從年初到現(xiàn)在的報(bào)表，改成年移動(dòng)總數(shù)的報(bào)表，它的優(yōu)點(diǎn)是把成本與收入直接掛鉤。下面結(jié)合某公司報(bào)表的表達(dá)方式具體了解此報(bào)表。圖1 使用資金報(bào)酬率示意圖從圖1可以看出，企業(yè)的銷(xiāo)售收入減去銷(xiāo)售成本等于銷(xiāo)售毛利；銷(xiāo)售毛利減去研發(fā)、銷(xiāo)售和管理三項(xiàng)費(fèi)用等于營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)；凈利潤(rùn)除以銷(xiāo)售收入等于凈利潤(rùn)率。年移動(dòng)總數(shù)的定義年移動(dòng)總數(shù)，表示涵蓋一整期，包括淡旺季在內(nèi)的營(yíng)運(yùn)周期。

2、例如，某單位2004年度的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率為8，而單看2005年1月份的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率為7.5，但這并不能說(shuō)明該月的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率比去年低。因?yàn)榇藭r(shí)的庫(kù)存率、周轉(zhuǎn)率受到前兩個(gè)月開(kāi)始的接單和采購(gòu)的影響，本月的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率不是全部在本月發(fā)生的，所以不應(yīng)該單獨(dú)與這個(gè)月做比較，而應(yīng)該以一整年的周轉(zhuǎn)率作比較?！景咐磕暌苿?dòng)總數(shù)應(yīng)始終保持十二個(gè)月某公司進(jìn)入到2005年1月份，如果要計(jì)算其年移動(dòng)總數(shù)，則應(yīng)從2004年2月算起，到2005年1月止，這樣才是12個(gè)月的總數(shù)。由此類(lèi)推，進(jìn)入2005年2月份，就從2004年3月份累計(jì)到2005年2月份進(jìn)行計(jì)算，永遠(yuǎn)都應(yīng)該是一個(gè)全年的數(shù)字。當(dāng)1月份的數(shù)字增加時(shí)，比如當(dāng)月的數(shù)字達(dá)到8.

3、5，平均結(jié)果從8上升到8.25，因?yàn)閱卧路莸脑黾訒?huì)造成總平均數(shù)的增加，這樣就可以看出企業(yè)在12個(gè)月中是不斷前進(jìn)的。從圖1中可以看出，周轉(zhuǎn)率是由使用的營(yíng)運(yùn)資金加固定資產(chǎn)決定的，營(yíng)運(yùn)資金等于庫(kù)存加應(yīng)收賬款減去應(yīng)付賬款，營(yíng)運(yùn)資金加固定資產(chǎn)等于使用的資金的總數(shù)，用銷(xiāo)售收入除以使用資金總數(shù)等于周轉(zhuǎn)率，用凈利潤(rùn)率乘以周轉(zhuǎn)率等于使用資金報(bào)酬率。年移動(dòng)平均數(shù)表示每個(gè)月底的平均數(shù)。當(dāng)做出每年12個(gè)月的平均數(shù)報(bào)表后，可以說(shuō)明企業(yè)或部門(mén)運(yùn)作的效果。使用年移動(dòng)總數(shù)的好處使用年移動(dòng)總數(shù)有以下好處：第一，去除季節(jié)性的差異；第二，去除時(shí)間性的差異；第三，將年度目標(biāo)是否能完成看得更清楚；第四，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)本來(lái)就是連續(xù)的；第五，

4、很容易看出來(lái)是否在改進(jìn)；第六，資金面的平均數(shù)更科學(xué)，更具代表性；第七，配合滾動(dòng)預(yù)算，更好管理。2.有關(guān)“人、財(cái)、物”三要素使用的指標(biāo)目前的報(bào)表是用資源的形式，而不是以活動(dòng)的形式表達(dá)的。所以，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與會(huì)計(jì)報(bào)表是完全分離的。但是，報(bào)表的關(guān)鍵是在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中用人、財(cái)、物的基本數(shù)值，即效率的指標(biāo)表達(dá)，而不是單純看財(cái)務(wù)報(bào)表。企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與會(huì)計(jì)報(bào)表的關(guān)系，如圖2所示。圖2 會(huì)計(jì)報(bào)表與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的關(guān)系如圖2所示，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的內(nèi)容具體包括：研究發(fā)展、生產(chǎn)、質(zhì)量管理和人力資源的培養(yǎng)、招聘、使用。這些作業(yè)活動(dòng)就是利用人、財(cái)、物，產(chǎn)生產(chǎn)量、收入、成本、利潤(rùn)等基本概念。人。人是指人的工資率、人數(shù)。財(cái)。財(cái)是指資金、庫(kù)存、應(yīng)

5、收賬款。物。物是指設(shè)備。所以，會(huì)計(jì)報(bào)表應(yīng)該提供一些績(jī)效指標(biāo)的內(nèi)容而非財(cái)務(wù)的內(nèi)容，即公司人、財(cái)、物三項(xiàng)運(yùn)用指標(biāo)，包括關(guān)于人力資源效率的指標(biāo)；有關(guān)營(yíng)運(yùn)資金效率的指標(biāo)；有關(guān)設(shè)備效率的指標(biāo)。關(guān)于人力資源效率的指標(biāo)具體來(lái)說(shuō)，人力資源效率的指標(biāo)包括：第一，全公司每人銷(xiāo)售金額；第二，全公司每人的凈利；第三，全公司每元人事工資的凈利；第四，各廠每人產(chǎn)量；第五，各廠每人銷(xiāo)售金額；第六，各廠每人的凈利；第七，各廠每元人事工資的凈利。有關(guān)營(yíng)運(yùn)資金效率的指標(biāo)有關(guān)運(yùn)營(yíng)資金效率的指標(biāo)具體包括：第一，全公司每百元營(yíng)運(yùn)資金之銷(xiāo)售額；第二，全公司營(yíng)運(yùn)活動(dòng)的現(xiàn)金流/凈利；第三，全公司資金積壓期間；第四，全公司庫(kù)存周轉(zhuǎn)率；第五，各

6、廠每萬(wàn)元營(yíng)運(yùn)資金之產(chǎn)量；第六，各廠每萬(wàn)元營(yíng)運(yùn)資金之銷(xiāo)售額；第七，各廠庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。有關(guān)設(shè)備的效率指標(biāo)有關(guān)設(shè)備的效率指標(biāo)包括：第一，全公司固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率；第二，全公司每百元投資之銷(xiāo)售；第三，各廠設(shè)備利用率；第四，各廠設(shè)備周轉(zhuǎn)率；第五，各廠每萬(wàn)元設(shè)備（原值）之產(chǎn)量；第六，各廠每萬(wàn)元設(shè)備之銷(xiāo)售；第七，各廠每萬(wàn)元設(shè)備產(chǎn)量之成長(zhǎng)率；第八，各廠設(shè)備投資回收情形。3.績(jī)效指標(biāo)架構(gòu)圖績(jī)效指標(biāo)結(jié)構(gòu)圖報(bào)表，是由各成本中心的作業(yè)活動(dòng)效率表、客戶事業(yè)部的利潤(rùn)指標(biāo)架構(gòu)圖、四個(gè)制造事業(yè)部的使用資金回報(bào)率架構(gòu)圖、公司層級(jí)績(jī)效指標(biāo)架構(gòu)圖組成。圖3 績(jī)效指標(biāo)架構(gòu)圖如圖3所示，績(jī)效指標(biāo)架構(gòu)圖由四節(jié)指標(biāo)結(jié)構(gòu)圖組成：第一，作業(yè)活動(dòng)；第

7、二，客戶事業(yè)活動(dòng)；第三，投資事業(yè)活動(dòng)；第四，整個(gè)公司合并的活動(dòng)。綜上所述，用這三類(lèi)報(bào)表支持公司，利用數(shù)字進(jìn)行管理，公司就會(huì)在市場(chǎng)發(fā)展中取得更有力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即成本控制的優(yōu)勢(shì)。二、財(cái)務(wù)隊(duì)伍的新功能1.財(cái)會(huì)功能亟待改變財(cái)務(wù)部門(mén)的現(xiàn)狀現(xiàn)在大部分公司的財(cái)務(wù)部門(mén)不是在做增加價(jià)值的工作，而是在做不清楚有何價(jià)值的工作。首先，財(cái)務(wù)人員對(duì)其他部門(mén)幫助很少，不了解其他部門(mén)人員的工作，因此，產(chǎn)生的報(bào)表資訊對(duì)其他部門(mén)沒(méi)有用途。其次，財(cái)務(wù)人員一般在花時(shí)間進(jìn)行預(yù)算，希望成本能夠控制下來(lái)，同時(shí)在花更多的時(shí)間編制報(bào)表給稅務(wù)局。財(cái)務(wù)部門(mén)的未來(lái)國(guó)內(nèi)大部分財(cái)務(wù)部門(mén)都在做沒(méi)有增加價(jià)值的工作，既影響效率又做了無(wú)用功，從而浪費(fèi)時(shí)間和精力

8、。因此，財(cái)會(huì)功能亟待改變。圖4 財(cái)會(huì)功能亟待改變?nèi)鐖D4所示，財(cái)務(wù)部門(mén)希望未來(lái)變成這樣的狀況：商業(yè)伙伴（也就是財(cái)務(wù)人員）有三分之一的時(shí)間在現(xiàn)場(chǎng)了解生產(chǎn)、研發(fā)，提供更多的數(shù)字支持，能夠更大程度地做好成本管理，降低成本花費(fèi)，使效率得到提升。另外三分之一的時(shí)間作管理會(huì)計(jì)、預(yù)算、成本控制，盡量減少處理報(bào)表的時(shí)間，這有賴(lài)于整個(gè)公司簡(jiǎn)化不必要的工作，或者利用更快、更有效的軟件系統(tǒng)的支持。從圖中可以看出兩者的差異：降低成本，提升價(jià)值，即總花費(fèi)的成本下降，做的事情更有附加價(jià)值。這樣財(cái)務(wù)部門(mén)就變成了創(chuàng)造部門(mén)，而不是公司里純粹消耗的部門(mén)?！景咐磕持矩?cái)務(wù)部門(mén)的結(jié)構(gòu)組成某著名做IC的最原始公司之一，1991年其

9、一個(gè)老板曾說(shuō)：“財(cái)務(wù)部門(mén)怎么可以為一個(gè)沒(méi)有親自參與決策的東西負(fù)責(zé)呢？”財(cái)務(wù)人員應(yīng)該很愿意聽(tīng)到這句話，“這里面沒(méi)有一個(gè)數(shù)字是我參與決定的，人員工資率不是我決定的，聘用人員也不是我決定的，庫(kù)存也不是我采購(gòu)的，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率更是我沒(méi)辦法控制的，成本率、周轉(zhuǎn)率沒(méi)有一項(xiàng)是我可以控制的，老板竟然要我去扛財(cái)務(wù)的各項(xiàng)指標(biāo)?！钡?，公司是希望財(cái)務(wù)人員能夠幫助公司改善指標(biāo)，因?yàn)橹挥胸?cái)務(wù)人員最懂這些數(shù)字。所以從那一年開(kāi)始，公司在財(cái)務(wù)部門(mén)內(nèi)部做了調(diào)整，把企業(yè)財(cái)務(wù)分成兩大部分：一部分純做外部報(bào)表，叫做稅務(wù)會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)；另外一部分更多的人做營(yíng)運(yùn)方面的財(cái)務(wù)，叫做管理會(huì)計(jì)。管理會(huì)計(jì)被要求離開(kāi)自己的位置到工廠里去。經(jīng)過(guò)調(diào)整，財(cái)務(wù)

10、部門(mén)的管理會(huì)計(jì)發(fā)生了轉(zhuǎn)變，成為了企業(yè)全能的商業(yè)伙伴。如圖5所示。圖5 愿景：發(fā)展為全能的商業(yè)伙伴從圖5可以看出，管理會(huì)計(jì)由原來(lái)對(duì)整個(gè)企業(yè)運(yùn)作的漠不關(guān)心，只出政府規(guī)范的報(bào)表格式，改變?yōu)樯钊肓私馄渌块T(mén)在現(xiàn)場(chǎng)的工作，成本的發(fā)生，作業(yè)活動(dòng)驅(qū)動(dòng)成本的方式，作業(yè)活動(dòng)效率情況。隨著了解的深入及與現(xiàn)場(chǎng)的溝通，使現(xiàn)場(chǎng)其他部門(mén)開(kāi)始對(duì)財(cái)務(wù)人員產(chǎn)生信任和尊敬。所以，現(xiàn)場(chǎng)人員開(kāi)始愿意傾聽(tīng)財(cái)務(wù)人員的意見(jiàn)，并邀請(qǐng)財(cái)務(wù)人員參與到他們的工作中，比如銷(xiāo)售部門(mén)接訂單，顧客希望把收款期限延長(zhǎng)15天，這對(duì)銷(xiāo)售部門(mén)的影響、對(duì)凈利潤(rùn)的影響、如何把凈利潤(rùn)反映在銷(xiāo)售部門(mén)的單價(jià)中等，管理會(huì)計(jì)就可以提供附加價(jià)值，馬上做出相應(yīng)的決策，并得到了公司

11、的認(rèn)同，管理會(huì)計(jì)變成了企業(yè)的商業(yè)伙伴?？梢?jiàn)，財(cái)務(wù)部門(mén)作為企業(yè)的伙伴，利用數(shù)字和對(duì)財(cái)務(wù)知識(shí)的了解發(fā)揮作用，在每一個(gè)決策上表明自己的意見(jiàn)，這樣才可能對(duì)財(cái)務(wù)上的數(shù)字真正負(fù)責(zé)。財(cái)務(wù)人員要離開(kāi)稅務(wù)會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的崗位，進(jìn)入到管理會(huì)計(jì)軌道上來(lái)。2.財(cái)會(huì)功能的角色工作職責(zé)范圍財(cái)會(huì)主管的工作職責(zé)范圍包括公司策略、財(cái)務(wù)策略、預(yù)算、風(fēng)險(xiǎn)控制及財(cái)務(wù)管理。成功的標(biāo)準(zhǔn)財(cái)會(huì)主管的成功標(biāo)準(zhǔn)，包括短期標(biāo)準(zhǔn)和長(zhǎng)期標(biāo)準(zhǔn)。短期標(biāo)準(zhǔn)。財(cái)會(huì)的短期標(biāo)準(zhǔn)包括執(zhí)行公司策略及財(cái)務(wù)策略，提出價(jià)值創(chuàng)造計(jì)劃，財(cái)務(wù)管理的功能運(yùn)作順利。長(zhǎng)期標(biāo)準(zhǔn)。財(cái)會(huì)的長(zhǎng)期標(biāo)準(zhǔn)包括提高股東投資回報(bào)率，尋找創(chuàng)造價(jià)值的擴(kuò)充計(jì)劃，讓投資者認(rèn)為本公司創(chuàng)造的價(jià)值大、利潤(rùn)高?，F(xiàn)在的

12、環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，企業(yè)一定要有深入的管理模式，而且要注意財(cái)務(wù)的供應(yīng)。因?yàn)樨?cái)務(wù)的供應(yīng)就是風(fēng)險(xiǎn)控制，能夠表明資金投資回報(bào)率。如果老板只知道發(fā)展擴(kuò)充，缺乏財(cái)務(wù)人員的提醒，就很可能擴(kuò)充之后又垮掉。與其他組織成員的關(guān)系財(cái)會(huì)主管與其他組織成員的關(guān)系主要為：第一，為高級(jí)主管提供針對(duì)重要議題的建議；第二，解決總公司與各分公司的爭(zhēng)議；第三，提供作業(yè)層級(jí)有用的財(cái)務(wù)資訊；第四，與外界團(tuán)體（如證券分析師、會(huì)計(jì)師、銀行）保持良好關(guān)系。強(qiáng)化職務(wù)必備的能力財(cái)會(huì)主管強(qiáng)化職務(wù)的必備能力包括對(duì)金融市場(chǎng)、管理會(huì)計(jì)、資金調(diào)度、稅務(wù)法規(guī)等方面的認(rèn)知和分析預(yù)測(cè)能力；個(gè)人特征上包括卓越的策略及財(cái)務(wù)分析能力，能了解高級(jí)主管的想法，能獲得部

13、屬的信任及尊敬，有能力代表企業(yè)進(jìn)行重大交易事件的談判及協(xié)商，有良好的管理技能。3.管理會(huì)計(jì)的目的管理會(huì)計(jì)的目的主要包括：提供決策、規(guī)劃所需的信息輔助經(jīng)理人指導(dǎo)與控制營(yíng)業(yè)活動(dòng)【案例】財(cái)務(wù)強(qiáng)力干預(yù)的效果某公司財(cái)務(wù)部門(mén)在年度預(yù)算中看到一筆資本支出，準(zhǔn)備買(mǎi)一套幾百萬(wàn)元的數(shù)字設(shè)備，這筆資金被直線主管核準(zhǔn)。如果這筆資金在公司的發(fā)展規(guī)劃中可以找到，就可以通過(guò)年度預(yù)算規(guī)劃，變成資本支出預(yù)算的一部分。但是，財(cái)務(wù)人員在仔細(xì)了解該部門(mén)的狀況后，認(rèn)為這筆錢(qián)還不到該劃出的時(shí)候，而且原來(lái)的供應(yīng)商定出的價(jià)格并不是最適當(dāng)?shù)?。?jīng)過(guò)繼續(xù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，別的供應(yīng)商可以以更低的價(jià)格提供具有更好功能的設(shè)備。于是財(cái)務(wù)部門(mén)主動(dòng)介入到該部門(mén)，發(fā)揮

14、影響力，最后獲得了老板的支持。在這些強(qiáng)力的干預(yù)下，使得這個(gè)設(shè)備延后兩個(gè)月購(gòu)買(mǎi)，但并不影響整個(gè)公司的發(fā)展，因?yàn)閮蓚€(gè)月后又換了一個(gè)供應(yīng)商，總體采購(gòu)價(jià)格比原來(lái)的預(yù)算編制少了一半。結(jié)果老板滿意，職能部門(mén)也降低了部門(mén)使用資金。上述案例表明，財(cái)務(wù)人員此時(shí)發(fā)揮了增加價(jià)值的服務(wù)，財(cái)務(wù)人員從成本控制、效益增加、股東回報(bào)率增加的角度，清楚地進(jìn)行計(jì)算。所以，財(cái)務(wù)人員如果能夠發(fā)揮效益，會(huì)得到每一個(gè)部門(mén)的支持。激勵(lì)經(jīng)理與員工達(dá)成組織目標(biāo)衡量各級(jí)人員的作業(yè)績(jī)效企業(yè)內(nèi)部的部門(mén)包括供應(yīng)部門(mén)、采購(gòu)部門(mén)、質(zhì)量部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)、人力資源部門(mén)等都有各自的作業(yè)活動(dòng)，有作業(yè)活動(dòng)就會(huì)耗費(fèi)資源，消耗資源就會(huì)產(chǎn)生賬單，如人力資源部門(mén)的工資計(jì)算表

15、、加班費(fèi)用表，財(cái)務(wù)部門(mén)計(jì)算折舊的分?jǐn)偙?、設(shè)備的折舊表，外部人員送來(lái)的文具用品的使用費(fèi)、水費(fèi)、電費(fèi)、差旅費(fèi)等。當(dāng)會(huì)計(jì)人員看到賬單后，才會(huì)啟動(dòng)會(huì)計(jì)動(dòng)作，將賬單轉(zhuǎn)為會(huì)計(jì)科目，如工資計(jì)算表叫做工資，設(shè)備租金賬單叫做租金，電費(fèi)賬單叫做電費(fèi)，水費(fèi)賬單叫做水費(fèi)等。按照資源的性質(zhì)進(jìn)入會(huì)計(jì)科目，變成部門(mén)的費(fèi)用明細(xì)表，然后再變成公司的總報(bào)表。但是如果只看公司的總報(bào)表，而不看部門(mén)的費(fèi)用明細(xì)表，就完全不清楚費(fèi)用是誰(shuí)產(chǎn)生的。這表明會(huì)計(jì)科目與作業(yè)活動(dòng)之間產(chǎn)生了鴻溝。所以，現(xiàn)在很多公司開(kāi)始使用一套體系ERP即企業(yè)資源規(guī)劃的體系，真正把作業(yè)活動(dòng)包括進(jìn)來(lái)，變成系統(tǒng)中的一個(gè)資訊，及時(shí)把作業(yè)活動(dòng)和會(huì)計(jì)科目聯(lián)系起來(lái)。如果公司沒(méi)有ER

16、P體系，可以把公司的會(huì)計(jì)部門(mén)分成兩部分：一部分繼續(xù)在辦公室做會(huì)計(jì)科目，叫做會(huì)計(jì)科目；另一部分離開(kāi)辦公室進(jìn)入作業(yè)活動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)，叫做作業(yè)活動(dòng)。衡量組織在競(jìng)爭(zhēng)中所處的地位要點(diǎn)提示管理會(huì)計(jì)的五個(gè)目的： 提供決策、規(guī)劃所需的信息； 輔助經(jīng)理人指導(dǎo)與控制營(yíng)業(yè)活動(dòng)； 激勵(lì)經(jīng)理與員工達(dá)成組織目標(biāo)； 衡量各級(jí)人員作業(yè)績(jī)效； 衡量組織在競(jìng)爭(zhēng)中所處的地位。4.會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)未來(lái)的核心能力會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)未來(lái)的核心能力包括：第一，溝通與領(lǐng)導(dǎo)技巧；第二，策略性與關(guān)鍵性；第三，以顧客為焦點(diǎn)；第四，整合信息之闡釋?zhuān)坏谖澹夹g(shù)嫻熟性。對(duì)各項(xiàng)管理的技術(shù)，包括預(yù)算的做法、ABC作業(yè)活動(dòng)經(jīng)濟(jì)成本分?jǐn)?、?jīng)濟(jì)附加價(jià)值的財(cái)務(wù)指標(biāo)都要清楚。具體包括：依據(jù)成

17、本要素提供量身訂制之定價(jià)方法；建立財(cái)務(wù)分析模型以分析研發(fā)之投資；參與新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組之作業(yè)；協(xié)助企業(yè)購(gòu)并及分割；利用ABC提供更好的成本信息；評(píng)估設(shè)備、零件與售后服務(wù)間的毛利關(guān)系。綜上所述，財(cái)務(wù)的職能就是企業(yè)數(shù)字化管理的范疇。財(cái)務(wù)領(lǐng)域還需要相當(dāng)多的更有能力的人參與，如企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職能部門(mén)的人，因?yàn)樗麄儗?duì)現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境更熟悉。三、風(fēng)險(xiǎn)控制1.財(cái)務(wù)決策資產(chǎn)負(fù)債表企業(yè)主的責(zé)任是使企業(yè)越做越大，而財(cái)務(wù)的職能是風(fēng)險(xiǎn)控制，協(xié)助老板降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。所以財(cái)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)控制職能對(duì)企業(yè)很重要。如表1所示。表1 財(cái)務(wù)決策資產(chǎn)負(fù)債表投資決策資金需求金融資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)投資資產(chǎn)技術(shù)資產(chǎn)金融負(fù)債營(yíng)運(yùn)負(fù)債資金來(lái)源籌集決策資本結(jié)構(gòu)股利政策風(fēng)險(xiǎn)

18、管理對(duì)于企業(yè)，需要了解的不是投資決策、籌資決策、股利政策，而是風(fēng)險(xiǎn)的控制。所以財(cái)務(wù)的職能是風(fēng)險(xiǎn)的控制，讓企業(yè)不要在擴(kuò)大的過(guò)程中突然垮掉。2.企業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)包括外部風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)。外部風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的外部風(fēng)險(xiǎn)包括：第一，產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)；第二，政治風(fēng)險(xiǎn)；第三，法律風(fēng)險(xiǎn)；第四，金融市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)；第五，重大災(zāi)害風(fēng)險(xiǎn)；第六，社會(huì)系數(shù)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)對(duì)外在風(fēng)險(xiǎn)的控制采取的唯一方式是先預(yù)測(cè)后行動(dòng)，這就是企業(yè)管理中的預(yù)算體系。企業(yè)通過(guò)對(duì)將要發(fā)生的情況的預(yù)算，比其他企業(yè)提前采取行動(dòng)，提前攫取機(jī)會(huì)或者回避風(fēng)險(xiǎn)。預(yù)算實(shí)際上是在回避外在風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)包括：營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、策略風(fēng)險(xiǎn)、行為風(fēng)險(xiǎn)。其中，營(yíng)

19、運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，是財(cái)務(wù)人員的責(zé)任；策略風(fēng)險(xiǎn)，是整個(gè)公司和高層管理人員的責(zé)任；行為風(fēng)險(xiǎn)，可以通過(guò)建立內(nèi)部控制把它盡量降到最小，例如通過(guò)保險(xiǎn)，當(dāng)企業(yè)在這方面發(fā)生損失時(shí)，至少可以得到賠償。營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)。營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)就是固定成本的管理，是讓各層的主管把固定成本轉(zhuǎn)化成變動(dòng)成本。企業(yè)降低營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)的方法包括：第一，生產(chǎn)的轉(zhuǎn)化，例如對(duì)于外包裝盡量少由自己設(shè)廠制作；第二，工資的轉(zhuǎn)化，例如降低本薪，提高獎(jiǎng)金?！景咐抗潭ǔ杀巨D(zhuǎn)化為變動(dòng)成本某企業(yè)由A、B、C、D四個(gè)職能部門(mén)編成本預(yù)算，A編到300，B編到200，C編到100，D編到400。企業(yè)事先規(guī)定這里邊的50%是固定的，一定可以得到150。另外50%是變動(dòng)的，隨著收

20、入水平進(jìn)行調(diào)整，一旦收入下降8%，總費(fèi)用預(yù)算就變成150加上150乘上0.08。收入不達(dá)標(biāo)，費(fèi)用就會(huì)下降。所以要求經(jīng)理人在一年的時(shí)間里把一些固定成本轉(zhuǎn)為變動(dòng)成本。由此可見(jiàn)，降低營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)的方法在于降低固定成本。降低固定成本的方法就是通過(guò)成本分類(lèi)，讓職能部門(mén)知道有固定成本和變動(dòng)成本。然后規(guī)定百分比，設(shè)定彈性預(yù)算，按照收入調(diào)整費(fèi)用指數(shù)，降低固定成本，不使企業(yè)虧損，這就是營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)的控制。造成營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)的因素很多，主要包括：第一，受信控管不良，造成營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)的增加；第二，營(yíng)銷(xiāo)集中度太高，營(yíng)業(yè)中斷風(fēng)險(xiǎn)大；第三，收賬管理松散，A/R周轉(zhuǎn)天數(shù)拉長(zhǎng)；第四，存貨管理失控，跌價(jià)損失風(fēng)險(xiǎn)增大；第五，產(chǎn)品品質(zhì)不良，外部失敗

21、成本增加；第六，設(shè)備過(guò)度投資，營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)增加；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指向銀行或股東借錢(qián)后，能否支付利息的風(fēng)險(xiǎn)。假設(shè)能夠控制營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)，就可以預(yù)算利潤(rùn)，發(fā)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)會(huì)就比較小。如果能夠降低營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)，就能夠確保利潤(rùn)率，利潤(rùn)就能在規(guī)劃之中。所以，企業(yè)要盡量提高財(cái)務(wù)杠桿，目的是創(chuàng)造股東回報(bào)率，這樣財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)就可以自動(dòng)消除。圖6 公司層級(jí)績(jī)效指標(biāo)架構(gòu)圖如圖6所示，這家公司在2003年整體的經(jīng)營(yíng)績(jī)效很好，到了2004年凈利潤(rùn)率為14.67%，增加了0.33%，幅度不是太大，固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)從原來(lái)的2.36倍，下降到1.6倍，營(yíng)運(yùn)資金天數(shù)從33天上升到43天。除了營(yíng)運(yùn)性資產(chǎn)的增加外，還有別的資產(chǎn)增加。因?yàn)榭傎Y產(chǎn)周轉(zhuǎn)

22、從1.01倍下降到了0.4倍，利潤(rùn)率沒(méi)有太大的變化，但是周轉(zhuǎn)率下降一半以上，這就使它的總資產(chǎn)報(bào)酬率從2003年的14.56%，下降到2004年的6.7%。財(cái)務(wù)杠桿從2.48用到2.75，但是總體回報(bào)率從36.04%降到18.41%。這就是經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的存在，使一筆資金在去年可以有36%的回報(bào)，今年只剩下18%。這個(gè)指標(biāo)架構(gòu)圖清楚地顯示，凈利潤(rùn)率沒(méi)出問(wèn)題，成本率大體維持在85.5%，凈利潤(rùn)大體為14.5%，只有周轉(zhuǎn)率在下降，意味著雖然有資金投入但是沒(méi)有效益。這是因?yàn)橥顿Y太快但是沒(méi)有相應(yīng)的利潤(rùn)產(chǎn)生，沒(méi)有打開(kāi)市場(chǎng)，結(jié)果是資金阻滯，難有回報(bào)率，這就是風(fēng)險(xiǎn)。造成財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的因素有多種多樣，主要包括：第一，務(wù)杠

23、桿過(guò)量，忽略本業(yè)；第二，流量掌控不實(shí)，流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)增加；第三，財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)不良，應(yīng)付風(fēng)險(xiǎn)能力降低；第四，外幣資產(chǎn)負(fù)債不平衡，匯率風(fēng)險(xiǎn)增加；第五，財(cái)務(wù)操作過(guò)量，喧賓奪主；第六，長(zhǎng)短期配置不當(dāng)，償債能力降低；第七，衍生性金融交易未適當(dāng)控制，風(fēng)險(xiǎn)太大。策略風(fēng)險(xiǎn)。造成策略風(fēng)險(xiǎn)的因素包括：第一，擴(kuò)張過(guò)速，周轉(zhuǎn)不靈；第二，股市護(hù)盤(pán)，困死資金；第三，資源分配不當(dāng)，現(xiàn)金嚴(yán)重流失；第四，過(guò)度擴(kuò)張信用，增加財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；第五，垂直整合過(guò)高，產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)集中。行為風(fēng)險(xiǎn)。造成行為風(fēng)險(xiǎn)的因素包括：第一，股東或管理者舞弊；第二，非法經(jīng)營(yíng)；第三，侵權(quán)行為；第四，大股東借支或掏空企業(yè)。3.企業(yè)經(jīng)營(yíng)致命危機(jī)檢查表企業(yè)經(jīng)營(yíng)35項(xiàng)致命危機(jī)檢查表

24、的內(nèi)容包括：第一項(xiàng)，企業(yè)成長(zhǎng)策略選擇錯(cuò)誤，企業(yè)資金做了錯(cuò)誤投資；第二項(xiàng)，欠缺正確及時(shí)的會(huì)計(jì)信息，無(wú)從進(jìn)行必要的企業(yè)診斷及自我調(diào)整；第三項(xiàng)，財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)未隨企業(yè)成長(zhǎng)需要而做調(diào)整，導(dǎo)致現(xiàn)金流量短缺；第四項(xiàng)，疏忽信用評(píng)估及授信決策，致應(yīng)收賬款品質(zhì)惡化，不良債權(quán)過(guò)多；第五項(xiàng)，未慎選主力銀行持續(xù)往來(lái)，以建立銀行融資支持；第六項(xiàng)，企業(yè)資金投入風(fēng)險(xiǎn)性高之資本市場(chǎng)追求投機(jī)利潤(rùn)；第七項(xiàng)，員工缺乏現(xiàn)金管理觀念，認(rèn)為資金調(diào)度是財(cái)會(huì)部門(mén)的責(zé)任，浪費(fèi)有限資金于各項(xiàng)資產(chǎn)，致使自生資金能力不足；第八項(xiàng)，財(cái)務(wù)人員缺乏現(xiàn)金流量動(dòng)態(tài)管理的觀念，無(wú)法有效掌握現(xiàn)金流入、流出量之時(shí)間點(diǎn)和數(shù)量；第九項(xiàng)，缺乏節(jié)稅規(guī)劃，不法逃漏稅遭查獲而補(bǔ)

25、繳大筆罰款；第十項(xiàng)，低估同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)情勢(shì)或同業(yè)削價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，未采取適當(dāng)對(duì)策適應(yīng)；第十一項(xiàng)，過(guò)分注重市場(chǎng)開(kāi)發(fā)而忽視獲利能力，企業(yè)未因營(yíng)業(yè)額擴(kuò)大而增加利潤(rùn)；第十二項(xiàng)，錯(cuò)誤行銷(xiāo)決策、市場(chǎng)占有率下降、銷(xiāo)售額下降、促銷(xiāo)成本與商品庫(kù)存增加；第十三項(xiàng)，單一產(chǎn)品應(yīng)市，未投資開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，獲利下降；第十四項(xiàng)，原料來(lái)源或客戶對(duì)象太集中；第十五項(xiàng)，市場(chǎng)預(yù)測(cè)錯(cuò)誤，產(chǎn)業(yè)不景氣，企業(yè)未能察覺(jué)而轉(zhuǎn)型；第十六項(xiàng)，政府改變政策，未能防范于先，又未能適應(yīng)于后；第十七項(xiàng)，未重視總體經(jīng)濟(jì)變量之改變，致投資決策錯(cuò)誤；第十八項(xiàng)，經(jīng)營(yíng)者不知借由策略聯(lián)盟，只靠本身有限資源，成長(zhǎng)有限；第十九項(xiàng)，忽視經(jīng)營(yíng)杠桿的影響，未利用各種杠桿助力、借力、使力；第二十

26、項(xiàng)，企業(yè)缺乏策略規(guī)劃及預(yù)算制度，無(wú)法有效引導(dǎo)企業(yè)成長(zhǎng)；第二十一項(xiàng)，無(wú)正確利潤(rùn)分配及股息發(fā)放政策，員工貢獻(xiàn)度受輕視，亦無(wú)法累積盈余及公積配合擴(kuò)展需求；第二十二項(xiàng)，跨國(guó)性投資未謹(jǐn)慎評(píng)估，開(kāi)展期缺乏嚴(yán)謹(jǐn)財(cái)務(wù)管理；第二十三項(xiàng)，介入毫無(wú)經(jīng)驗(yàn)行業(yè)；第二十四項(xiàng)，資本性投資不足，產(chǎn)能未達(dá)經(jīng)濟(jì)規(guī)模；第二十五項(xiàng)，忽視風(fēng)險(xiǎn)管理，各種經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)措手不及，無(wú)法分散風(fēng)險(xiǎn)損失；第二十六項(xiàng)，不注意公共關(guān)系，對(duì)客訴案件未及時(shí)妥善處理，消彌于初發(fā)階段；第二十七項(xiàng)，被控傾銷(xiāo)，違反專(zhuān)利權(quán)、著作權(quán)；第二十八項(xiàng)，沒(méi)有建立完整的內(nèi)部控制制度或雖有制度但未確實(shí)遵行，致使無(wú)法保全企業(yè)的各項(xiàng)資產(chǎn)而造成損失；第二十九項(xiàng)，企業(yè)沒(méi)有利潤(rùn)管理體系，

27、各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)資源不能有效統(tǒng)合運(yùn)用，發(fā)生資金排擠現(xiàn)象；第三十項(xiàng)，缺乏內(nèi)部稽核，發(fā)生人為過(guò)失；第三十一項(xiàng)，員工流動(dòng)率太高，導(dǎo)致招募、訓(xùn)練費(fèi)用增加；第三十二項(xiàng)，產(chǎn)品品質(zhì)不良造成回收或退貨，品管成本上升，賬款回收困難；第三十三項(xiàng)，忽略存貨管理，致存貨不足無(wú)法滿足市場(chǎng)需求，或存貨過(guò)多倉(cāng)儲(chǔ)成本增加；第三十四項(xiàng)，研究發(fā)展計(jì)劃失敗，導(dǎo)致內(nèi)部投資無(wú)法收回；第三十五項(xiàng)，企劃與研發(fā)部門(mén)缺乏相互支持配合，引起產(chǎn)品開(kāi)發(fā)不符合市場(chǎng)需求。四、怎么做預(yù)算對(duì)經(jīng)營(yíng)有幫助1.案例分析公司的預(yù)算如果使得整體經(jīng)營(yíng)后退，就應(yīng)該重新思考預(yù)算的目的，進(jìn)行檢討。后知后覺(jué)型預(yù)算【案例】算了也白算江蘇某公司系私營(yíng)企業(yè)，制作及銷(xiāo)售冷氣機(jī)的絕緣材料，已成

28、立七年，老板是很投入型的企業(yè)家，事必躬親，非常注意市場(chǎng)的變化，公司在他的領(lǐng)導(dǎo)下，一年一年地成長(zhǎng)。在面對(duì)會(huì)計(jì)師有關(guān)預(yù)算管理系統(tǒng)的詢問(wèn)時(shí)，他反問(wèn)會(huì)計(jì)師有哪一家公司的預(yù)算準(zhǔn)過(guò)？如果人算不如天算，不如不算，算了也白算。所以他的公司不作預(yù)算，完全是一付快速反應(yīng)的作風(fēng)。上述案例的預(yù)算類(lèi)型叫做后知后覺(jué)型預(yù)算，表明這種企業(yè)的運(yùn)作不需要達(dá)到特定目標(biāo)，只不過(guò)是在機(jī)會(huì)中攫取最大機(jī)會(huì)，計(jì)劃實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)中最大的機(jī)會(huì)。這類(lèi)不做預(yù)算的企業(yè)有一個(gè)缺點(diǎn)，就是沒(méi)有人分擔(dān)責(zé)任，所有的事情都要由自己承擔(dān)。不如不做型預(yù)算【案例】老板與財(cái)務(wù)編制的預(yù)算浙江余杭某建設(shè)公司每年約在十一月底之后才開(kāi)始編預(yù)算，因?yàn)闀r(shí)間的關(guān)系都是由財(cái)務(wù)人員和老板一起編

29、制，兩人共同親自檢查各部門(mén)需要進(jìn)一步控制的成本，形成各部門(mén)的費(fèi)用預(yù)算限額。由老板預(yù)估明年度營(yíng)業(yè)額成長(zhǎng)率，由財(cái)務(wù)人員編制成預(yù)算書(shū)交由各部門(mén)執(zhí)行。上述案例的預(yù)算類(lèi)型叫做不如不做型預(yù)算，根據(jù)以上的情況，可以肯定該公司不是在作預(yù)算而是在定目標(biāo)。這種預(yù)算不如不做，因?yàn)樗荒芷鸬街笇?dǎo)經(jīng)營(yíng)的作用。所以，企業(yè)要由過(guò)去的目標(biāo)管理專(zhuān)為預(yù)算管理，因?yàn)槟繕?biāo)管理是全民預(yù)算管理的基礎(chǔ)。目標(biāo)管理。目標(biāo)管理是指把責(zé)任分配給各部門(mén)主管，讓各部門(mén)完成這個(gè)目標(biāo)。預(yù)算管理。預(yù)算管理是指目標(biāo)管理透過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)，透過(guò)成本控制和利潤(rùn)保護(hù)，展開(kāi)全年度預(yù)算，甚至三年或五年的預(yù)算。預(yù)算管理是目標(biāo)管理的財(cái)務(wù)操作，目標(biāo)管理的財(cái)務(wù)操作就是預(yù)算，但是現(xiàn)在

30、的情形是編預(yù)算的人雖然有目標(biāo)管理的概念，卻缺乏財(cái)務(wù)知識(shí)，使得預(yù)算大打折扣。財(cái)務(wù)人員并沒(méi)有真正參與進(jìn)來(lái)，而是單純給財(cái)務(wù)人員制定目標(biāo)，邊看結(jié)果邊調(diào)整；設(shè)定目標(biāo)就要執(zhí)行到底，否則就扣分，導(dǎo)致績(jī)效考核出問(wèn)題。不知不覺(jué)型預(yù)算【案例】毫無(wú)余地的預(yù)算某國(guó)際知名企業(yè)的中國(guó)子公司，每年依照總部的規(guī)定制作預(yù)算，預(yù)算的范圍大致只有成本的控制。當(dāng)預(yù)算超支時(shí)，唯一的命運(yùn)就是凍結(jié)，不管有沒(méi)有理由。預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果幾乎沒(méi)有討價(jià)的余地，一定要和預(yù)算一致，否則績(jī)效就不好，可能還有被辭退的風(fēng)險(xiǎn)。所以編制預(yù)算時(shí)，上自該子公司的總經(jīng)理，下至每一個(gè)有責(zé)任編預(yù)算的人都會(huì)保留一大塊額度以保護(hù)自己，以避免到年底時(shí)績(jī)效指標(biāo)受影響。這樣的預(yù)算就變成了服務(wù)控制。上述案例的預(yù)算類(lèi)型叫做不知不覺(jué)型預(yù)算。這些外國(guó)的子公司會(huì)利用預(yù)算的機(jī)會(huì)盡量爭(zhēng)取更多資源，把預(yù)算當(dāng)做爭(zhēng)取資源的手段，結(jié)果使每個(gè)人都保留一大塊