上海汽車工業(yè)集團(tuán)創(chuàng)新案例_第1頁
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文檔簡(jiǎn)介

1、上海汽車工業(yè)集團(tuán)創(chuàng)新案例從上世紀(jì)80年代之前的自主開發(fā)到改革開放后的引進(jìn)外資;以市場(chǎng)換技術(shù)到以競(jìng)爭(zhēng)求技術(shù)的戰(zhàn)略演變,從汽車零部件工業(yè)通過合資發(fā)展壯大到國(guó)產(chǎn)化基礎(chǔ)的夯實(shí);從引進(jìn)車型到增加和強(qiáng)化自主開發(fā)設(shè)計(jì)的含量,上海汽車工業(yè)的發(fā)展特別是近20年歷史的一個(gè)縮影。50年來,以上汽集團(tuán)為主體的上海汽車工業(yè)歷經(jīng)創(chuàng)業(yè)、成長(zhǎng)、壯大和振興發(fā)展階段,取得了舉世矚目的輝煌成就。但就目前而言,很少有以全球視角審視上汽集團(tuán)成長(zhǎng)發(fā)展的史料。如將有關(guān)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)和發(fā)展成就置于全球競(jìng)爭(zhēng)大環(huán)境之中加以考量,上汽集團(tuán)的成長(zhǎng)與壯大實(shí)質(zhì)就是一部適應(yīng)全球化生存與發(fā)展的企業(yè)戰(zhàn)略演變史。上海汽車工業(yè)成長(zhǎng)經(jīng)歷的是一條非常規(guī)、跳躍式的發(fā)展

2、軌跡。分析集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成,可以看到其核心競(jìng)爭(zhēng)力的建立首先是集成外部資源,再通過與內(nèi)部資源的整合逐漸形成。參與全球戰(zhàn)略聯(lián)盟的上汽以低成本、快速高效方式吸取其核心能力的構(gòu)成要素,通過知識(shí)集成和自主創(chuàng)新的實(shí)踐,獲取把握本土市場(chǎng)能力和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力,為形成和提升集團(tuán)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力創(chuàng)造了條件。在核心競(jìng)爭(zhēng)力形成提升過程中,上汽集團(tuán)的成長(zhǎng)發(fā)展也獲得一次又一次的階躍。第一次階躍:50年代的上海汽車工業(yè)已有一定的基礎(chǔ)。1958年上海自主開發(fā)了上海牌/鳳凰牌轎車。60年代后,上海又逐步開發(fā)了其它汽車產(chǎn)品,初步形成轎車生產(chǎn)基地,形成轎車、摩托車、拖拉機(jī)、重型車等幾大產(chǎn)品齊頭并進(jìn)的格局。第二次階躍:1978年上汽

3、率先提出中外合資生產(chǎn)轎車。1985年上海大眾汽車有限公司建立,以及隨后集團(tuán)摩托車、拖拉機(jī)及部分零部件企業(yè)分別采取合資生產(chǎn)或技術(shù)引進(jìn)的方式發(fā)展產(chǎn)品,大大提高了產(chǎn)品的技術(shù)水平,從而使上汽集團(tuán)進(jìn)入了一個(gè)全新的發(fā)展階段。八五期間,上汽集團(tuán)通過引進(jìn)技術(shù)、合資生產(chǎn)、聯(lián)合攻關(guān)、合作設(shè)計(jì)、共同投標(biāo)等方式,走出了一條起點(diǎn)高、見效快、效果好的技術(shù)引進(jìn)、消化、吸收的路子,主導(dǎo)產(chǎn)品轎車的市場(chǎng)占據(jù)全國(guó)份額一半。上汽集團(tuán)成為中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)之首。九五期間,上汽集團(tuán)合資建成上海通用汽車有限公司和泛亞汽車技術(shù)中心有限公司,上海大眾汽車公司建立企業(yè)技術(shù)中心,集團(tuán)零部件企業(yè)與著名跨國(guó)公司合作,建立和擴(kuò)建了幾十家合資公司。通過參與

4、戰(zhàn)略聯(lián)盟,上汽站在世界級(jí)巨人的肩膀上,拓寬了產(chǎn)品譜系,提高了制造技術(shù)水平,初步培育了一定產(chǎn)品開發(fā)能力,產(chǎn)品技術(shù)和產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)一步與國(guó)際接軌,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力不斷加強(qiáng)。上汽集團(tuán)由此躍為中國(guó)汽車工業(yè)三大集團(tuán)之一。第三次階躍:九五規(guī)劃實(shí)施提升了上汽集團(tuán)的科技創(chuàng)新能力。上汽集團(tuán)強(qiáng)化了整車開發(fā)基地的建設(shè)和零部件企業(yè)技術(shù)中心建設(shè),重組完善集團(tuán)技術(shù)中心功能,合作建立產(chǎn)學(xué)研工程中心,初步形成了一個(gè)具有上汽特色的集團(tuán)技術(shù)開發(fā)體系。隨著集團(tuán)技術(shù)開發(fā)體系建設(shè),企業(yè)不斷增加研發(fā)費(fèi)用,改善人才結(jié)構(gòu),逐步形成各具特色的核心技術(shù),具備對(duì)引進(jìn)轎車進(jìn)行適應(yīng)中國(guó)道路和法規(guī)方面的改進(jìn)和開發(fā)設(shè)計(jì)能力。集團(tuán)集成能力和創(chuàng)新能力的加強(qiáng)進(jìn)一步提高

5、了的集團(tuán)綜合優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。十五時(shí)期,上汽集團(tuán)全面進(jìn)入了后合資合作時(shí)代和自主創(chuàng)新時(shí)代。上汽集團(tuán)以入世為契機(jī),建立和形成了與經(jīng)濟(jì)全球化相適應(yīng)的行動(dòng)指南和集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力。在不斷變化的國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下,上汽集團(tuán)的原有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不斷受到挑戰(zhàn),同時(shí)新的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也正在不斷創(chuàng)建和調(diào)整。面對(duì)跨國(guó)汽車公司的戰(zhàn)略推進(jìn),上汽集團(tuán)主動(dòng)出擊,全方位、多層面地制定應(yīng)對(duì)策略,參與國(guó)際分工和全球戰(zhàn)略聯(lián)盟,與著名跨國(guó)汽車集團(tuán)合作競(jìng)爭(zhēng),分享跨國(guó)集團(tuán)的全球知識(shí)資源,最大程度地開拓集團(tuán)的全球生存空間和發(fā)展空間。例如,在2002年10月28日正式成立的通用大宇汽車科技公司中,上汽集團(tuán)與通用汽車,鈴木汽車、大宇債權(quán)人共同擁有該公

6、司韓國(guó)本土的3家企業(yè)和海外的9家分公司。其中上汽集團(tuán)擁有10%的股份。企業(yè)成長(zhǎng)軌跡的階躍是基于核心競(jìng)爭(zhēng)力變換基礎(chǔ)上的根本性發(fā)展,也是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略演變的重要轉(zhuǎn)折。如同世界著名汽車集團(tuán)的成長(zhǎng),上汽集團(tuán)成長(zhǎng)發(fā)展軌跡的階躍也是基于核心競(jìng)爭(zhēng)力變換為基礎(chǔ)的集團(tuán)戰(zhàn)略演變的反映。v改革開放以來,上汽集團(tuán)成長(zhǎng)軌跡的階躍反映了集團(tuán)為適應(yīng)全球化生存環(huán)境,主動(dòng)參與全球戰(zhàn)略聯(lián)盟的成功效應(yīng)。其第二次階躍主要是通過以市場(chǎng)換技術(shù)戰(zhàn)略來形成集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。通過戰(zhàn)略演變,成功地獲取把握本土市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,以市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者姿態(tài)主宰轎車市場(chǎng)格局;上汽集團(tuán)的第三次階躍的主要是以競(jìng)爭(zhēng)求技術(shù)來建立新一輪競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。通過新的戰(zhàn)略演變,又一次抓住

7、機(jī)遇,通過在參與全球戰(zhàn)略聯(lián)盟中,與跨國(guó)汽車集團(tuán)的多元多層面的合作和競(jìng)爭(zhēng),成功地獲取跨國(guó)汽車集團(tuán)的優(yōu)質(zhì)技術(shù)資源。通過集成全球知識(shí)資源和推行自主開發(fā)創(chuàng)新的結(jié)合,提升了參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)和把握本土市場(chǎng)的集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力,繼續(xù)成為中國(guó)轎車行業(yè)的引導(dǎo)者。以市場(chǎng)換技術(shù)戰(zhàn)略的成功,使上汽集團(tuán)崛起,成為中國(guó)汽車工業(yè)三大集團(tuán)之一。但在變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下,這一戰(zhàn)略的局限性也逐漸顯現(xiàn)出來。以市場(chǎng)換技術(shù)戰(zhàn)略畢竟是一種靜態(tài)的技術(shù)進(jìn)步戰(zhàn)略,其最大的局限性在于,對(duì)外方而言,轉(zhuǎn)讓先進(jìn)技術(shù)只是換取市場(chǎng)進(jìn)入的一個(gè)籌碼,并非是合資企業(yè)發(fā)展內(nèi)在的需求;加入WTO后,原先控制外資企業(yè)進(jìn)入我國(guó)市場(chǎng)的條件已不復(fù)存在,以市場(chǎng)換技術(shù)戰(zhàn)略也逐漸失去其發(fā)揮

8、作用的前提。實(shí)踐表明,以市場(chǎng)換技術(shù)只能服務(wù)于技術(shù)引進(jìn),而不能有效地促進(jìn)自主產(chǎn)品開發(fā)。而實(shí)施以競(jìng)爭(zhēng)求技術(shù)戰(zhàn)略,不但在促進(jìn)技術(shù)引進(jìn)方面可以增加博弈的籌碼,取得比以市場(chǎng)換技術(shù)更好的效果,而且這一戰(zhàn)略還將有力地促進(jìn)自主產(chǎn)權(quán)產(chǎn)品開發(fā),提供推進(jìn)跨越式可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力源泉。案例證明,經(jīng)過與通用汽車的合作競(jìng)爭(zhēng),上汽不但成立了上海通用和泛亞汽車技術(shù)中心,而且還增加了與大眾汽車博弈的籌碼,從而建立了大眾汽車技術(shù)中心;案例證明,經(jīng)過與跨國(guó)汽車集團(tuán)的合作競(jìng)爭(zhēng),上汽不但強(qiáng)化了集團(tuán)技術(shù)開發(fā)體系,而且還增強(qiáng)了自主開發(fā)的信心和能力;回顧過去的20年歷史,上汽集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了年產(chǎn)汽車從5千輛到41萬輛的歷史跨越。前瞻下一個(gè)5年,上汽

9、集團(tuán)將實(shí)現(xiàn)年產(chǎn)汽車100萬輛、躋身世界500強(qiáng)、開發(fā)自主品牌汽車5萬輛三大戰(zhàn)略目標(biāo),實(shí)現(xiàn)年產(chǎn)從41萬輛到100萬輛新的歷史跨越。因此,上汽集團(tuán)確立將入世挑戰(zhàn)期轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略機(jī)遇期的思維,通過合作競(jìng)爭(zhēng)的策略,整合戰(zhàn)略,優(yōu)化創(chuàng)新,推行以競(jìng)爭(zhēng)求技術(shù)來實(shí)現(xiàn)集團(tuán)跨越性的戰(zhàn)略目標(biāo)。近年來,國(guó)內(nèi)外汽車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要上汽集團(tuán)提升集團(tuán)綜合實(shí)力,尤其是集團(tuán)超前開發(fā)和自主開發(fā)能力。加入WTO后,競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境壓力促使上汽集團(tuán)必須加強(qiáng)和完善集團(tuán)產(chǎn)品開發(fā)體系。集團(tuán)自身發(fā)展和國(guó)家組建工業(yè)大集團(tuán)都要求上汽集團(tuán)必須擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)或自主品牌產(chǎn)品。集團(tuán)在重組兼并中建立相對(duì)高度統(tǒng)一的多企業(yè)管理模式,更需要自主品牌形成以產(chǎn)品技術(shù)為核心的滲透力。

10、因此,上汽集團(tuán)確立了建立了自主品牌開發(fā)保障體系作為自主品牌支持系統(tǒng);成立了上汽集團(tuán)產(chǎn)品發(fā)展委員會(huì),作為自主品牌開發(fā)決策研究機(jī)構(gòu);成立了上汽集團(tuán)汽車工程研究院作為自主品牌開發(fā)基地;還確立了上汽儀征自主品牌開發(fā)基地。上汽集團(tuán)的成長(zhǎng)發(fā)展軌跡清晰地向人們闡明:后起汽車工業(yè)企業(yè)的崛起必須樹立超前理念,確立和不斷調(diào)整適應(yīng)全球化生存與發(fā)展的戰(zhàn)略,才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)跨越式可持續(xù)發(fā)展。上海汽車工業(yè)(集團(tuán)總公司(以下簡(jiǎn)稱上汽集團(tuán),從1994年開始以制造領(lǐng)域?yàn)橹魍菩辛司嫔a(chǎn)方式。為了統(tǒng)一集團(tuán)各企業(yè)對(duì)精益管理的認(rèn)識(shí),扎實(shí)推進(jìn)管理的改進(jìn)和創(chuàng)新,他們研究設(shè)計(jì)了企業(yè)集團(tuán)精益管理評(píng)價(jià)體系(以下簡(jiǎn)稱評(píng)價(jià)體系,要求各所屬企業(yè)以此為依

11、據(jù)衡量自己的管理,統(tǒng)一實(shí)施精益管理評(píng)價(jià)體系。企業(yè)集團(tuán)的精益管理評(píng)價(jià)體系把徹底消除一切浪費(fèi)的思想貫徹到企業(yè)整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理中,特別注重從系統(tǒng)整合的高度,以最優(yōu)為目標(biāo),以國(guó)際最先進(jìn)為樣板,正視影響自己全球競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵弱點(diǎn),全方位、持續(xù)地推進(jìn)精益改進(jìn),使精益思想在整個(gè)管理領(lǐng)域中得到應(yīng)用和拓展。建立評(píng)價(jià)體系并對(duì)企業(yè)開展精益管理評(píng)價(jià)的主要目的是提出便于實(shí)施的先進(jìn)管理理念和方法,規(guī)范整個(gè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作過程,使企業(yè)真正向國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)靠攏;為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提供比較科學(xué)、客觀、全面評(píng)價(jià)企業(yè)精益管理的尺度建立企業(yè)經(jīng)營(yíng)預(yù)警機(jī)制,以事前診斷、過程分析來防止由于未及時(shí)察覺問題而帶來的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。評(píng)價(jià)體系指標(biāo)內(nèi)容設(shè)計(jì)遵循先進(jìn)性、實(shí)用性、過程考

12、核與結(jié)果考核相統(tǒng)一的指導(dǎo)原則。其中的先進(jìn)性,即評(píng)價(jià)體系的評(píng)價(jià)指標(biāo)要體現(xiàn)精益管理的各項(xiàng)基本要素,要體現(xiàn)國(guó)際先進(jìn)企業(yè)的管理做法和水平;實(shí)用性,即評(píng)價(jià)體系必須適應(yīng)企業(yè)自身的特點(diǎn),指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)必須使評(píng)價(jià)結(jié)果能夠真正說明企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的狀況和管理上存在的問題;同時(shí),必須使用方便,盡可能降低評(píng)價(jià)的成本;實(shí)用性使過程考核與結(jié)果考核相統(tǒng)一,即評(píng)價(jià)體系應(yīng)當(dāng)考核必要的經(jīng)營(yíng)管理結(jié)果指標(biāo),但更應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)對(duì)于經(jīng)營(yíng)管理過程、方式和程序的考核,引導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者從單純注重經(jīng)營(yíng)結(jié)果轉(zhuǎn)向注重經(jīng)營(yíng)過程的科學(xué)化。評(píng)價(jià)體系評(píng)什么?評(píng)價(jià)體系包含7部分內(nèi)容,每部分又由若干個(gè)基本評(píng)價(jià)指標(biāo)項(xiàng)構(gòu)成。各部分內(nèi)容及其在總評(píng)價(jià)中所占比重為:(1領(lǐng)導(dǎo)/組織/

13、員工,15%;(2戰(zhàn)略/市場(chǎng)/用戶,15%;(3產(chǎn)品開發(fā)/質(zhì)保能力, 15%;(4供應(yīng)商/采購管理,10%;(5制造過程/現(xiàn)場(chǎng)管理,15%;(6信息管理,10%;(7經(jīng)營(yíng)結(jié)果評(píng)價(jià),20%。對(duì)每一基本指標(biāo)項(xiàng),在進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)根據(jù)企業(yè)實(shí)際實(shí)施的情況劃分為4個(gè)等級(jí): 0級(jí):未得到實(shí)施;1級(jí):得到部分實(shí)施;2級(jí):得到較好實(shí)施并取得一定成效;3級(jí):得到全面有效的實(shí)施并取得顯著成效。1.領(lǐng)導(dǎo)/組織/員工各企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須充分重視、親自參與評(píng)價(jià),并成立相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)組織機(jī)構(gòu),制定改進(jìn)的目標(biāo)、規(guī)劃。以充分發(fā)揮員工主動(dòng)精神和聰明才智為目標(biāo)的企業(yè)文化建設(shè)和組織變革,全員參與的持續(xù)改進(jìn)活動(dòng),以及卓有成效的員工培訓(xùn)活動(dòng),這些都是

14、先進(jìn)企業(yè)、先進(jìn)管理的基本特征和條件。在評(píng)價(jià)體系中反映這方面要求的指標(biāo)內(nèi)容有: (1對(duì)推進(jìn)精益管理的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)、管理及計(jì)劃工作的要求;(2對(duì)于改進(jìn)活動(dòng)的組織推進(jìn)和支持,參與改進(jìn)活動(dòng)的廣泛性以及成效;(3團(tuán)隊(duì)工作法的實(shí)施和成規(guī);(4企業(yè)文化建設(shè)和管理創(chuàng)新;(5員工培訓(xùn)的計(jì)劃、實(shí)施,效果的評(píng)定及改進(jìn)。2.戰(zhàn)略/市場(chǎng)/用戶集團(tuán)公司要求各子公司在集團(tuán)戰(zhàn)略的統(tǒng)一指導(dǎo)下,進(jìn)行自己以用戶需求為出發(fā)點(diǎn)的戰(zhàn)略管理,以國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)要求自己的產(chǎn)品和服務(wù),積極開拓國(guó)內(nèi)外市場(chǎng),培育自己的核心競(jìng)爭(zhēng)能力,在全體員工中建立起一切為了滿足用戶的價(jià)值觀。在評(píng)價(jià)體系中圍繞這方面主題的指標(biāo)內(nèi)容涉及:(1企業(yè)戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略規(guī)劃制定的程序;(2

15、戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施的管理;(3市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)力分析的程序;(4國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)開拓的計(jì)劃及管理;(5用戶滿意度管理;(6針對(duì)用戶意見的快速反應(yīng)及改進(jìn)機(jī)制。3.產(chǎn)品開發(fā)/質(zhì)保能力產(chǎn)品開發(fā)是企業(yè)增值活動(dòng)的開端。在產(chǎn)品開發(fā)中貫徹精益思想,可以消除開發(fā)過程中的浪費(fèi),縮短開發(fā)周期。同時(shí),質(zhì)量保證能力又是企業(yè)賴以生存的主要手段,也是提高用戶滿意度的重要保證。有關(guān)產(chǎn)品開發(fā)和質(zhì)保能力的評(píng)價(jià)指標(biāo)包括: (1產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的組織方式和工作的協(xié)調(diào)性;(2產(chǎn)品開發(fā)中先進(jìn)設(shè)計(jì)思想和方法的運(yùn)用;(3企業(yè)對(duì)產(chǎn)品開發(fā)的投資保障; (4企業(yè)自主開發(fā)能力及新產(chǎn)品的比例;(5質(zhì)量保證體系運(yùn)作的有效性;(6過程質(zhì)量審核和管理評(píng)審的實(shí)施及有效性;(7對(duì)

16、用戶抱怨和質(zhì)量反饋信息的處理程序。4.供應(yīng)商/采購管理供應(yīng)商提供產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、成本、交貨期及其產(chǎn)品開發(fā)和改進(jìn)中的協(xié)作能力,對(duì)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)有直接影響。在上汽集團(tuán)的企業(yè)中,采購成本在整個(gè)產(chǎn)品成本中占有很大比重,因此,實(shí)施先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理,提高采購管理水平,建立科學(xué)的供應(yīng)商關(guān)系,是當(dāng)前管理改進(jìn)的重要方面。在評(píng)價(jià)體系中,有關(guān)這方面的指標(biāo)內(nèi)容涉及:(1供應(yīng)商關(guān)系建立和管理的程序及管理機(jī)構(gòu);(2供應(yīng)商及其產(chǎn)品的信息管理;(3有關(guān)管理和業(yè)務(wù)人員的組織和崗位責(zé)任;(4采購價(jià)格監(jiān)督機(jī)制和采購委員會(huì); (5采購成本目標(biāo)和考核。5.制造過程/現(xiàn)場(chǎng)管理制造過程是制造企業(yè)增值的基本過程。這個(gè)過程的精益化是精益管理

17、制造系統(tǒng)特色的體現(xiàn)。有關(guān)制造過程、物流和現(xiàn)場(chǎng)管理方面的評(píng)價(jià)指標(biāo)包括:(1拉動(dòng)系統(tǒng)的建立和運(yùn)作;(2企業(yè)內(nèi)部準(zhǔn)時(shí)供貨制度的建立和改進(jìn);(3與拉動(dòng)系統(tǒng)相適應(yīng)的生產(chǎn)計(jì)劃體系及其靈活性;(4標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)與改進(jìn);(5物流的標(biāo)準(zhǔn)化、優(yōu)化及在制品控制;(6作業(yè)負(fù)擔(dān)的均衡、一人多崗作業(yè)及人工作業(yè)率的提高;(7tpm體制的建立和有效運(yùn)作;(8現(xiàn)場(chǎng)5S管理及目視化管理。6.信息管理網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的管理要求以企業(yè)信息的集成化作為基礎(chǔ),即要求在設(shè)計(jì)技術(shù)領(lǐng)域、制造領(lǐng)域和經(jīng)營(yíng)管理領(lǐng)域中,信息的采集、存儲(chǔ)、加工和使用具有完備性、規(guī)范性、經(jīng)濟(jì)性和高度共享。在評(píng)價(jià)體系中有關(guān)信息系統(tǒng)以及信息作用的評(píng)價(jià)指標(biāo)包括:(1企業(yè)信息化工作的規(guī)劃和

18、實(shí)施;(2信息集成的硬件、軟件條件;(3信息管理工作程序;(4信息在經(jīng)營(yíng)管理、設(shè)計(jì)、制造過程中作用的發(fā)揮。7.經(jīng)營(yíng)結(jié)果評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的結(jié)果反映了企業(yè)對(duì)增值過程管理的效果。其內(nèi)容包括:(1銷售收入計(jì)劃完成和增長(zhǎng)的情況;(2出口銷售的比重及增長(zhǎng)情況;(3市場(chǎng)占有率和覆蓋率;(4產(chǎn)品自主開發(fā)比率和新產(chǎn)品產(chǎn)值率;(5反映產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量狀況的成品符合率和批量退貨、重大抱怨事項(xiàng);(6反映財(cái)務(wù)狀況的可比產(chǎn)品成本下降率、三項(xiàng)費(fèi)用下降率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率和存貨周轉(zhuǎn)率;(7反映集團(tuán)對(duì)各企業(yè)綜合評(píng)價(jià)的月度綜合指標(biāo)狀況;(8安全和環(huán)保狀況。評(píng)價(jià)工作怎么評(píng)評(píng)價(jià)體系的實(shí)施,包括分級(jí)培訓(xùn)、自評(píng)改進(jìn)、專家評(píng)審、企業(yè)改進(jìn)和標(biāo)準(zhǔn)升級(jí)

19、這幾個(gè)基本步驟的不斷循環(huán)過程。1.通過分級(jí)培訓(xùn),明確方向,提高認(rèn)識(shí)開始時(shí),必須使各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和員工對(duì)評(píng)價(jià)體系的目的有充分的認(rèn)識(shí)和理解。 1999年10月,集團(tuán)公司召開了有各企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)參加的精益管理大會(huì),集團(tuán)總裁在會(huì)上親自講解了精益管理思想,闡述了實(shí)施評(píng)價(jià)體系的目的和任務(wù),并結(jié)合集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)向各子公司提出了管理工作改進(jìn)、向世界先進(jìn)水平邁進(jìn)的要求,這就為在整個(gè)集團(tuán)成功實(shí)施評(píng)價(jià)體系打下了基礎(chǔ)。2000年開始,集團(tuán)總公司有計(jì)劃地開展了對(duì)各子公司領(lǐng)導(dǎo)和主要部門負(fù)責(zé)人的培訓(xùn)。在此基礎(chǔ)上,各企業(yè)成立了由一把手主持的精益管理領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和工作推進(jìn)機(jī)構(gòu),制定了企業(yè)當(dāng)年實(shí)施評(píng)價(jià)體系的工作計(jì)劃,并逐級(jí)對(duì)企業(yè)所屬各級(jí)管理

20、人員和全體員工進(jìn)行了針對(duì)性的培訓(xùn)。在實(shí)施評(píng)價(jià)體系的過程中,總公司培訓(xùn)中心及各企業(yè)培訓(xùn)部門結(jié)合評(píng)價(jià)體系中的管理要求,開設(shè)了用戶滿意工程、現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、戰(zhàn)略、營(yíng)銷、質(zhì)量、財(cái)務(wù)、物流和生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理等各方面大量新穎的培訓(xùn)項(xiàng)目,對(duì)各級(jí)管理人員理解國(guó)際先進(jìn)的管理要求發(fā)揮了重要作用。集團(tuán)專家小組在整個(gè)培訓(xùn)、講解和咨詢中發(fā)揮了重要作用。多種形式的培訓(xùn)、研討和宣傳活動(dòng),對(duì)于各級(jí)管理人員思想的統(tǒng)一起到了良好的作用,為評(píng)價(jià)體系的成功實(shí)施打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2.通過企業(yè)自評(píng),找出差距,自我改進(jìn)在認(rèn)真領(lǐng)會(huì)評(píng)價(jià)體系各項(xiàng)指標(biāo)要求的基礎(chǔ)上,集團(tuán)所屬企業(yè)以評(píng)價(jià)體系為標(biāo)準(zhǔn),對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理狀況進(jìn)行全面的自我檢查評(píng)價(jià)。在自評(píng)中,各企

21、業(yè)系統(tǒng)地分析自己與精益管理要求的差距,落實(shí)改進(jìn)的措施和計(jì)劃,并根據(jù)要求向集團(tuán)職能部門做書面總結(jié)匯報(bào)。許多企業(yè)還在實(shí)施了改進(jìn)的基礎(chǔ)上進(jìn)行了第二次自我評(píng)審,進(jìn)一步檢查改進(jìn)的成效。3.通過專家評(píng)審,進(jìn)行診斷,反饋意見在企業(yè)自評(píng)和改進(jìn)的基礎(chǔ)上,專家小組先后對(duì)24家企業(yè)進(jìn)行了精益管理評(píng)審。按照指標(biāo)體系分為5個(gè)小組,分頭到各個(gè)對(duì)口部門,通過座談、查閱有關(guān)資料和現(xiàn)場(chǎng)實(shí)地考察,形成具體、明確、有實(shí)例支持的評(píng)審意見。在評(píng)審結(jié)束的當(dāng)日,專家小組分條線地、實(shí)事求是地向被評(píng)價(jià)企業(yè)反饋評(píng)審情況,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)部門負(fù)責(zé)人都認(rèn)真地聽取了評(píng)價(jià)小組的意見。專家小組的評(píng)審、咨詢過程,是在集團(tuán)范圍里推行和宣傳統(tǒng)一的管理要求的過程,

22、對(duì)于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)實(shí)施評(píng)價(jià)體系的根本目的發(fā)揮了重要作用。在對(duì)24個(gè)企業(yè)進(jìn)行評(píng)審的基礎(chǔ)上,專家小組完成了上汽集團(tuán)企業(yè)管理情況的分析報(bào)告,為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)了解和掌握整個(gè)集團(tuán)管理及經(jīng)營(yíng)狀況、進(jìn)行戰(zhàn)略決策提供了依據(jù)。 4通過企業(yè)整改,持續(xù)改進(jìn),邁向先進(jìn) 企業(yè)在根據(jù)“評(píng)價(jià)體系”進(jìn)行認(rèn)真評(píng)審和聽取專家小組咨詢 意見的基礎(chǔ)上,深入理解先進(jìn)的管理要求和標(biāo)準(zhǔn),分析自己在管理理 念和方法上存在的問題,從自身的生存、發(fā)展需要出發(fā),通過持續(xù)的 改進(jìn),穩(wěn)步邁向國(guó)際先進(jìn)的管理水平。 5通過循環(huán)推進(jìn),優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn),提升理念 在各企業(yè)實(shí)施“評(píng)價(jià)體系”的基礎(chǔ)上,集團(tuán)總公司根據(jù)實(shí)踐 的情況對(duì)“評(píng)價(jià)體系”進(jìn)行修訂。不斷修訂,優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn),使體系跟上

23、管理理論和實(shí)踐發(fā)展的步伐,促進(jìn)上汽集團(tuán)企業(yè)管理不斷提升。 “評(píng)價(jià)體系”靠什么 1統(tǒng)一認(rèn)識(shí),成立機(jī)構(gòu),保證“評(píng)價(jià)體系”的實(shí)施 為了統(tǒng)一全員特別是各企業(yè)主要負(fù)責(zé)人的思想認(rèn)識(shí), 除了前 面已經(jīng)介紹過的針對(duì)“評(píng)價(jià)體系”本身的培訓(xùn)之外,總公司還對(duì)廠部 級(jí)干部進(jìn)行了一系列有關(guān)先進(jìn)的管理理念和管理能力的培訓(xùn)活動(dòng)。 例 如聘請(qǐng)美國(guó)、德國(guó)、英國(guó)等國(guó)專家講授全球化企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、新經(jīng) 濟(jì)條件下的人力資源管理、 營(yíng)銷和戰(zhàn)略管理、 全球采購與供應(yīng)商管理、 現(xiàn)代汽車業(yè)的質(zhì)量管理等,以統(tǒng)一大家對(duì)實(shí)施“評(píng)價(jià)體系”的認(rèn)識(shí)。 總公司還采取了組織保證措施。 在集團(tuán)層面通過成立專家組 等方式加強(qiáng)對(duì)各子公司實(shí)施“評(píng)價(jià)體系”的領(lǐng)導(dǎo)和幫助,在企業(yè)層面 成立專門的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu),同時(shí),集團(tuán)決定把是否領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)有效實(shí)施“評(píng) 價(jià)體系” 作為對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者考核的重要方面。 這些措施為 “評(píng)價(jià)體系” 的有效實(shí)施提供了保證。 2把實(shí)施“評(píng)價(jià)體系”與實(shí)施集團(tuán)戰(zhàn)略密切結(jié)合起來 在實(shí)施“評(píng)價(jià)體系”的同時(shí)

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