豐田生產(chǎn)方式錯(cuò)了嗎？ - 天津財(cái)經(jīng)大學(xué)

1、豐田生產(chǎn)方式錯(cuò)了嗎？ 王纓 發(fā)布時(shí)間:2010-05-19    盡管3月1日豐田章男的北京記者見面會(huì)在傍晚六點(diǎn)舉行，但JW萬(wàn)豪酒店地下一層會(huì)議大廳的走廊里，還是從上午10點(diǎn)就有媒體在此守候。    盡管通知是在周日發(fā)出的，受邀媒體200多家，但是第二天足有超過(guò)400家媒體的近千名記者涌向了這里。    這場(chǎng)新聞發(fā)布會(huì)受到了來(lái)自全球媒體的關(guān)注！而在他們的背后，不僅有著一個(gè)龐大的消費(fèi)者群體，還有全球制造業(yè)的無(wú)數(shù)追隨者。    現(xiàn)場(chǎng)提問(wèn)的“秩序井然”讓人驚嘆。發(fā)言者往往是從坐席里

2、站起來(lái)，而周圍那些一再高高舉起的手臂卻不見機(jī)會(huì)。國(guó)內(nèi)記者對(duì)此心照不宣，主辦方要控制這么大的場(chǎng)面也情有可原。畢竟，豐田章男“怎么回答問(wèn)題”，更值得關(guān)注。    事業(yè)重心偏離了原點(diǎn)    豐田章男不再像在美國(guó)聽證會(huì)上那般緊張，主旨依然是強(qiáng)調(diào)三個(gè)方面：    首先，這次召回問(wèn)題的背景，是與這些年豐田的增長(zhǎng)速度過(guò)快，而員工和組織結(jié)構(gòu)的成長(zhǎng)跟不上有關(guān)；其次，豐田要回歸到“顧客第一”的原點(diǎn)，確保汽車的“安全”性能和“質(zhì)量”體系，這是最重要的；第三，豐田已經(jīng)確定具體改善措施：1.成立由社長(zhǎng)直接管轄的“全球質(zhì)量特別委員會(huì)

3、”；2.強(qiáng)化真正與改善產(chǎn)品質(zhì)量相掛鉤、能夠?qū)︻櫩偷能囕v進(jìn)行實(shí)地技術(shù)調(diào)查的體制；3.在各地成立類似本部“顧客第一培訓(xùn)中心”的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，培養(yǎng)站在顧客角度進(jìn)行質(zhì)量保證活動(dòng)的人才。    這些內(nèi)容很容易被人們看作是一種公關(guān)語(yǔ)言而忽略過(guò)去，遠(yuǎn)不如觀察豐田章男的現(xiàn)場(chǎng)情緒更有“新聞”。但是業(yè)內(nèi)的眼光大不一樣。豐田管理咨詢專家胡光書說(shuō)：“豐田章男是從非常專業(yè)的角度做出了解答?！?#160;   隨后，一汽豐田特向中外管理致函說(shuō)明：“由于豐田生產(chǎn)方式被視為全球制造業(yè)的典范，一直受到高度評(píng)價(jià)，豐田內(nèi)部產(chǎn)生了麻痹大意的情緒，事業(yè)重心一度朝著收益為主的方向發(fā)展。對(duì)此，

4、豐田已經(jīng)做出深刻反省?！?#160;   我們今天再來(lái)探討豐田生產(chǎn)方式，這些便是最基本的依據(jù)。    “原點(diǎn)”是立命之本    豐田“召回門”事件顯然不能與國(guó)內(nèi)“三聚氰胺”事件相提并論，但是豐田確實(shí)出現(xiàn)了質(zhì)量問(wèn)題，而且問(wèn)題的積壓已經(jīng)由來(lái)已久了。    很多觀點(diǎn)批評(píng)豐田這次“危機(jī)公關(guān)”做得不好，但是質(zhì)量問(wèn)題不可能也不應(yīng)該全靠“公關(guān)”來(lái)敷衍，更何況解決。質(zhì)量有問(wèn)題，就不要只想著“打點(diǎn)”別人，而要從自身去反思。    豐田章男說(shuō)：“豐田一直以來(lái)都遵循幾項(xiàng)重要原則

5、，首先是安全性，其次是質(zhì)量，再次是產(chǎn)量。但近年這些重要原則的優(yōu)先順序變得混亂，使得我們不能像以前那樣停下來(lái)去思考和做出改進(jìn)；我們聽取客戶意見來(lái)生產(chǎn)更好產(chǎn)品的基本立場(chǎng)，也在某種程度上有所動(dòng)搖?！?#160;   七十多年前在豐田開創(chuàng)之初，由豐田佐吉和豐田喜一郎父子確立下來(lái)的豐田綱領(lǐng)，明確了豐田最根本的使命是“產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)”、“奉獻(xiàn)于人與社會(huì)”。這是豐田的立命之本?！皵?shù)十年后豐田章男所要回歸的原點(diǎn)，應(yīng)該就在這里?！焙鈺赋觥?#160;   質(zhì)量的一個(gè)“輪回”    日本產(chǎn)品制造經(jīng)營(yíng)研究所IMAGI-NE所長(zhǎng)日野三十四，在他的豐田

6、DNA一書中，更是援引了豐田佐吉和豐田喜一郎當(dāng)年的語(yǔ)錄來(lái)解讀豐田綱領(lǐng)。    豐田佐吉：“致力于研究與創(chuàng)造，掌握潮流之前端”、“若無(wú)實(shí)行完全之營(yíng)業(yè)性試驗(yàn)，則不可能將其真價(jià)問(wèn)世”。    豐田喜一郎：“調(diào)查研究顧客的需求，將其反映于產(chǎn)品上”、“不只是產(chǎn)品，要通過(guò)生產(chǎn)系統(tǒng)的監(jiān)督來(lái)改良產(chǎn)品”。    日野三十四指出：佐吉的名言更多地是在精神層面（本刊注：佐吉時(shí)代的豐田主業(yè)是生產(chǎn)紡織機(jī)，生產(chǎn)汽車是始于其子喜一郎），喜一郎的名言則是具體的方法論。尤其“要通過(guò)生產(chǎn)系統(tǒng)的監(jiān)督來(lái)改良產(chǎn)品”，是至今普遍有效的企業(yè)之本。&#

7、160;   可以說(shuō)，喜一郎很早就洞悉以“流程管理”甚至“供應(yīng)鏈管理”的大局思想來(lái)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量，直到1987年誕生的ISO9000系列，還是與他的思想如出一轍。日野認(rèn)為：豐田佐吉的精神論與豐田喜一郎的方法論相互融合，創(chuàng)造了現(xiàn)代豐田的質(zhì)量觀與豐田精神。    豐田綱領(lǐng)是豐田生產(chǎn)方式的源頭。從豐田佐吉、豐田喜一郎，到大野耐一、豐田英二，尤其戰(zhàn)后長(zhǎng)達(dá)三十多年的努力，終于形成了一套指導(dǎo)產(chǎn)業(yè)實(shí)踐的概念和方法的體系豐田生產(chǎn)方式。1980年代再經(jīng)過(guò)美國(guó)學(xué)者長(zhǎng)達(dá)五年的考察研究，豐田生產(chǎn)方式便以“精益生產(chǎn)”在世界制造業(yè)傳播。    近

8、年美國(guó)著名記者戴維？馬吉再度走訪豐田后寫道：從一開始，豐田就是一個(gè)學(xué)習(xí)型企業(yè)。他們研究了福特等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的運(yùn)營(yíng)情況，努力仿效他們最佳的管理和生產(chǎn)方式，同時(shí)在前進(jìn)的每一步靠自己的努力去做出改進(jìn)。豐田才有了“一系列獨(dú)樹一幟、無(wú)與倫比的準(zhǔn)則和方法”。    但是，在“世界第一”的誘惑面前，豐田安身立命的傳統(tǒng)被動(dòng)搖了。    “速度”背后的實(shí)力    對(duì)于這起召回事件的真因，豐田章男一再指出：“對(duì)發(fā)展速度的過(guò)快追求，令我們無(wú)法培養(yǎng)和發(fā)展自己的人員與組織架構(gòu)?！?#160;   這又是一個(gè)管理命題

9、：在環(huán)境多變的今天，企業(yè)發(fā)展是求快，還是繼續(xù)求實(shí)？    豐田章男并沒(méi)有抹殺“豐田速度”。癥結(jié)在于“我們無(wú)法培養(yǎng)和發(fā)展自己的人員與組織架構(gòu)”。換句話說(shuō)，如果人才的成長(zhǎng)與組織架構(gòu)的匹配能夠與發(fā)展速度保持某種平衡，速度，對(duì)企業(yè)就不是一件壞事。    豐田生產(chǎn)方式，曾成就了日本制造業(yè)的輝煌。但從1980年代的高峰滑入1990年代的深谷，日本經(jīng)濟(jì)一直在尋找提振士氣的出路，這時(shí)豐田的快速擴(kuò)張與高速增長(zhǎng)便在全球化的背景下拉開。    從奧田碩、張富士夫，到渡邊捷昭，從CCC21（Construction of Cos

10、t Competitiveness 21st Century）成本競(jìng)爭(zhēng)力計(jì)劃，到VI（Value Innomation）價(jià)值創(chuàng)新計(jì)劃，從擠壓美國(guó)市場(chǎng)到進(jìn)入中國(guó)后來(lái)居上，十幾年來(lái)豐田一路加足馬力，而這正是憑借豐田生產(chǎn)方式數(shù)十年的管理經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐積累，豐田才區(qū)別于任何企業(yè)而登上了“全球第一”的寶座。    “搶占第一，并不意味著就錯(cuò)了?！焙鈺f(shuō)。    鳩山首相上臺(tái)后，征詢了很多的改革議案。日本有的議員就曾提出，日本的超級(jí)計(jì)算機(jī)為什么要保持世界第一？第二行不行？這樣，成本會(huì)比保持世界第一大大降低。但討論的結(jié)果是：我們不是必須保持第一，而是

11、真正需要這個(gè)第一。    因?yàn)榈谝荒軒?lái)極大的無(wú)形效益：你所獲得的信息是最全面的，你所獲得的市場(chǎng)號(hào)召力、品牌認(rèn)可度也將是最大的，優(yōu)秀人才、資金、采購(gòu)、銷售、合作，也都會(huì)向你聚攏過(guò)來(lái)，使你的發(fā)展環(huán)境達(dá)到最佳狀況。當(dāng)然，要保持第一，尤其在全球化環(huán)境里，你將要比同行付出不知多少倍的艱辛和努力。    因此，豐田出現(xiàn)問(wèn)題甚至大問(wèn)題，并不奇怪。但這，不是豐田生產(chǎn)方式的錯(cuò)。    還得靠“人”站起來(lái)    這次召回事件，從產(chǎn)品本身看，問(wèn)題出在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)；從生產(chǎn)過(guò)程看，問(wèn)題出在零部件通用化。

12、但這絕不是更換幾個(gè)小配件那么簡(jiǎn)單的。    由數(shù)萬(wàn)個(gè)零件所組合、數(shù)千人共同作業(yè)而制作出來(lái)的汽車，其中只要有一個(gè)人的技術(shù)、技能不純熟的話，汽車的質(zhì)量、信賴度就將取決于這個(gè)人。這才有豐田生產(chǎn)方式中相信“人”的改善能力和重視協(xié)力一致的整體能力。    同時(shí)，汽車又是合作廠商共同研究的成果。早在豐田喜一郎時(shí)代就提出了“大局思考”。即：為了使汽車的質(zhì)量穩(wěn)定，就有必要使所有供應(yīng)廠商的質(zhì)量也能穩(wěn)定。不能因?yàn)樨S田的工作量增加，就無(wú)限量地增加供應(yīng)廠商；或因?yàn)閮r(jià)格誘惑就隨意變更合作廠商必須維持一定的穩(wěn)定性交易關(guān)系，強(qiáng)化共榮共存的基礎(chǔ)。 

13、0;  但全球化大潮下，即便豐田也還沒(méi)有做好。    如今，豐田章男宣布了公司的改善措施：成立“全球質(zhì)量特別委員會(huì)”、強(qiáng)化實(shí)地技術(shù)調(diào)查體制、全面推進(jìn)“就地”培養(yǎng)人才。這幾項(xiàng)措施實(shí)際、具體，是對(duì)滋生官僚主義，遠(yuǎn)離了“現(xiàn)場(chǎng)力”的組織架構(gòu)和人才機(jī)制強(qiáng)行實(shí)施手術(shù)。一旦手術(shù)成功，豐田將具有新一輪的競(jìng)爭(zhēng)力。    “成本”仍是競(jìng)爭(zhēng)力    精細(xì)化、持續(xù)改善、降低成本，它們是豐田生產(chǎn)方式的精髓。    但是，豐田這十幾年里的高速發(fā)展，一再將成本削減的幅度拉到30%，已經(jīng)頻頻遭受指

14、責(zé)。    在一次采訪豐田在中國(guó)某合資企業(yè)的高層時(shí)，他也玩笑似地說(shuō)：我們知道坊間對(duì)日本車的評(píng)價(jià)。事故發(fā)生后，從車?yán)镒叱鰜?lái)的，那是德國(guó)車；從車?yán)锱莱鰜?lái)的，那是美國(guó)車；從車?yán)锾С鰜?lái)的，那是日本車。    CCC21的執(zhí)行讓豐田汽車在2006年的凈利潤(rùn)額達(dá)到了其有史以來(lái)的最高水平，大約為170億美元。但2006年豐田僅在日本本土市場(chǎng)宣布召回的車型累積在110萬(wàn)輛，這項(xiàng)數(shù)據(jù)已是它2002年全球召回總數(shù)48.5萬(wàn)輛的兩倍之多。    而這次最大規(guī)模的召回車型幾近10款，它們也是瘋殺成本下的產(chǎn)物。 

15、0;  當(dāng)年CCC21計(jì)劃面對(duì)中國(guó)市場(chǎng)時(shí)提出的是：盡可能在不犧牲質(zhì)量的情況下向中國(guó)價(jià)格靠攏。    渡邊捷昭也不斷強(qiáng)調(diào)：“我們必須關(guān)注兩個(gè)方面，其一是提高質(zhì)量，其二是降低成本”、“我們的產(chǎn)品必須是全世界最好的、推出新產(chǎn)品的速度必須是最快的、生產(chǎn)成本必須是最低的”、“只有這樣，才能支撐豐田的擴(kuò)張”。    應(yīng)該說(shuō)，豐田生產(chǎn)方式中“降低成本，杜絕浪費(fèi)”的宗旨是符合制造業(yè)規(guī)律的。    但是，汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，是要用更先進(jìn)的設(shè)備給顧客提供更安全、更環(huán)保、更方便、更舒適、更個(gè)性化的體驗(yàn)，這就意味著汽車這個(gè)產(chǎn)品本身越來(lái)越復(fù)雜。而企業(yè)又要在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)壓力下保持持續(xù)發(fā)展，這就要求能夠以新的技術(shù)與新的生產(chǎn)方式，來(lái)實(shí)現(xiàn)成本的持續(xù)下降。如今，平臺(tái)開發(fā)、模塊化構(gòu)件組合與裝配、零部件通用化，以及設(shè)計(jì)與生產(chǎn)過(guò)程通過(guò)網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)來(lái)使眾多企業(yè)共同完成，這些都是在付出努力，追求進(jìn)步。“像零部件通用化，這是必然趨勢(shì)。除了降低成本，它也是今天低碳經(jīng)濟(jì)的發(fā)展方向。”胡光書說(shuō)。