從西方研發(fā)模式的轉(zhuǎn)變看國(guó)內(nèi)研發(fā)模式的發(fā)展

1、從西方研發(fā)模式的轉(zhuǎn)變看國(guó)內(nèi)研發(fā)模式的發(fā)展2011-1-7 12:12:20|28次閱讀|來源：中國(guó)項(xiàng)目管理資源網(wǎng) 【已有0條評(píng)論】發(fā)表評(píng)論自20世紀(jì)50年代末開始，西方國(guó)家的R&D管理模式幾經(jīng)演變，目前已經(jīng)進(jìn)入第四代研發(fā)時(shí)代，這一變革推動(dòng)了發(fā)達(dá)國(guó)家的技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)升級(jí)。目前我國(guó)企業(yè)的R&D管理還處于不斷發(fā)展階段，深圳高新技術(shù)企業(yè)的實(shí)踐證明，研究并借鑒西方先進(jìn)R&D管理模式，建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以企業(yè)為主體，以R&D為戰(zhàn)略手段的企業(yè)自主創(chuàng)新體系，是提高我國(guó)企業(yè)R&D水平和產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要經(jīng)驗(yàn)。一、西方R&D管理模式的演變及其特征根據(jù)開發(fā)環(huán)境以及組織和運(yùn)作原則，美國(guó)學(xué)者菲利普A勞賽爾、卡馬爾N薩德和

2、塔馬拉J埃里克森把R&D管理劃分為三個(gè)時(shí)代。1.第一代研發(fā)：直覺型(20世紀(jì)50年代末至60年代初)20世紀(jì)30-50年代，西方發(fā)達(dá)國(guó)家由于技術(shù)、資金等資源豐富，加之政府的慷慨支持與投入，許多公司實(shí)施了所謂的“希望策略”，即雇傭高素質(zhì)的科學(xué)家、工程師，為他們提供最好的設(shè)備、最優(yōu)的工作環(huán)境、足夠的研究自由，希望他們能夠獨(dú)立地創(chuàng)造新產(chǎn)品、新工藝，從而創(chuàng)造具有商業(yè)意義的成果收益或市場(chǎng)份額。在此背景下，第一代R&D管理模式誕生了，即由科學(xué)家來組織管理，通過他們對(duì)研究項(xiàng)目的確定、實(shí)施，產(chǎn)生的重大科研成果或產(chǎn)品突破，為企業(yè)帶來可觀的利潤(rùn)收益。最成功的案例是1939年Do Pont公司的化學(xué)家Wallace

3、 Carothers領(lǐng)導(dǎo)的科研組意外地發(fā)明了尼龍，在后來的50年里，尼龍為Do Pont贏得200億-250億美元的利潤(rùn)。在第一代研發(fā)管理中，R&D主體并沒有明確意識(shí)到作為“項(xiàng)目”的研發(fā)意義，對(duì)這類項(xiàng)目成功后會(huì)產(chǎn)生怎樣的影響也無充分的估計(jì)、或采取預(yù)先的措施。因此，R&D目標(biāo)十分模糊，對(duì)R&D的理解可謂“宿命論”的。其基本特征是：R&D主體具有獨(dú)立性、自主性，公司的技術(shù)未來很大程度上由R&D部門單獨(dú)決定，管理者很少提供指導(dǎo)意見，有時(shí)甚至根本不知道R&D的進(jìn)展情況。這是一種缺乏規(guī)劃和管理，無戰(zhàn)略框架的“放任式”管理。所以，第一代研發(fā)也可稱“直覺型”R&D管理模式。2.第二代研發(fā)：目標(biāo)型(20世紀(jì)6

4、0年代至80年代末)二戰(zhàn)結(jié)束后，世界經(jīng)濟(jì)、政治格局發(fā)生了急劇變化，工業(yè)化進(jìn)程加快了市場(chǎng)體系的形成，企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)加劇，資金、技術(shù)等各類資源愈來愈稀缺。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者認(rèn)識(shí)到必須有效地進(jìn)行R&D管理，才能提高R&D的成功率和資源使用效率。此時(shí)，項(xiàng)目管理理論和方法已逐漸形成為一套行之有效的知識(shí)體系，其目標(biāo)導(dǎo)向的管理思想受到實(shí)業(yè)界的認(rèn)同和追捧。因此，20世紀(jì)60年代至80年代末期，R&D模式開始由第一代“直覺型”向第二代“目標(biāo)型”過渡。企業(yè)開始注意組織手段對(duì)R&D的重要作用，處理好R&D部門與其他職能部門的互動(dòng)關(guān)系。在R&D流程上，由公司職能部門根據(jù)市場(chǎng)反映提出需求建議，R&D部門尋求滿足這種需求的設(shè)計(jì)方案

5、，并關(guān)注R&D項(xiàng)目生命周期內(nèi)的成本、質(zhì)量和進(jìn)度，以及項(xiàng)目的不確定性、沖突和項(xiàng)目的執(zhí)行、控制等問題。顯然，第二代研發(fā)管理者已經(jīng)認(rèn)識(shí)到R&D具有明顯的“項(xiàng)目”屬性，即目標(biāo)性、一次性、生命周期性、沖突性等。但他們還僅局限在單個(gè)項(xiàng)目層面上對(duì)其進(jìn)行孤立的個(gè)案管理，沒有從公司層面對(duì)項(xiàng)目乃至項(xiàng)目群進(jìn)行綜合管理。因而，盡管單個(gè)項(xiàng)目可能很有價(jià)值，但各類項(xiàng)目的集成或組合在戰(zhàn)略上可能并不適宜。第二代研發(fā)的基本特征是：企業(yè)開始關(guān)注R&D項(xiàng)目的投入產(chǎn)出分析，根據(jù)項(xiàng)目的目標(biāo)進(jìn)行適度的監(jiān)控，但沒有從戰(zhàn)略的高度進(jìn)行R&D項(xiàng)目群之間的平衡，無法使戰(zhàn)略劃、目標(biāo)有效地與R&D能力、資源進(jìn)行匹配，也就無法確定項(xiàng)目選擇與資源分配的優(yōu)先

6、級(jí)順序。因此，通過R&D 獲取企業(yè)最大經(jīng)濟(jì)效益還是有限的。3.第三代研發(fā)：戰(zhàn)略規(guī)劃型(20世紀(jì)80年代末至90年代)20世紀(jì)70年代后，由于科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展，技術(shù)及產(chǎn)品生命周期愈來愈短，企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)加劇并白熱化，R&D環(huán)境的變幻莫測(cè)使得企業(yè) R&D管理者R&D意識(shí)到：技術(shù)在其生命周期不同階段的影響是不斷變化的，一項(xiàng)剛剛引入市場(chǎng)的新技術(shù)，可能不久就會(huì)變成一般技術(shù)甚至過時(shí)技術(shù)，失去其獨(dú)特性和競(jìng)爭(zhēng)力。因此，R&D工作必須在戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)下有目的、高效地進(jìn)行，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)和R&D管理者必須緊密合作、相互交流，加快推進(jìn)R&D的速度并提高其質(zhì)量，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)，于是，第三代研發(fā)應(yīng)運(yùn)而生。這一時(shí)期，項(xiàng)

7、目管理理論體系的構(gòu)建也日臻成熟，逐漸完善并形成了項(xiàng)目管理的知識(shí)體系(PMBOK，Project Management Body of Knowledge)，并在西方國(guó)家廣泛普及。第三代R&D管理模式吸收了其中有益的內(nèi)容，形成了R&D管理的新模式。其主要特征是，R&D活動(dòng)已經(jīng)成為企業(yè)整體戰(zhàn)略的必要組成部分甚至是關(guān)鍵部分。R&D部門不僅要考慮企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)需要，還要兼顧各利益相關(guān)者(特別是客戶)的需要，同時(shí)，從項(xiàng)目組合投資管理的角度，進(jìn)行研發(fā)費(fèi)用/效益分析和風(fēng)險(xiǎn)/收益的平衡及R&D項(xiàng)目的綜合管理，以便更好地實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。第三代研發(fā)管理尋求創(chuàng)建一種跨單位、跨部門、跨公司的戰(zhàn)略平衡的R&D組合，

8、在業(yè)務(wù)職能經(jīng)理與R&D經(jīng)理之間創(chuàng)建了一種相互信任的合作伙伴關(guān)系，他們經(jīng)常一起探討、評(píng)估和決定R&D做什么?什么時(shí)候做?為什么做和做多少等問題。在過去的二十多年中，發(fā)達(dá)國(guó)家的大公司、許多高科技企業(yè)、我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的一些高新技術(shù)企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入第三代研發(fā)管理的階段， 他們?cè)趯?shí)現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)的各項(xiàng)R&D活動(dòng)的最佳組合下，較好地平衡職能部門與R&D部門之間的協(xié)同與交互的關(guān)系。4.第四代研發(fā)：技術(shù)創(chuàng)新與市場(chǎng)需求互動(dòng)型(20世紀(jì)90年代末至今)在第三代研發(fā)模式中，客戶需求、企業(yè)戰(zhàn)略和R&D活動(dòng)得到了有效的鏈接和結(jié)合，通常，客戶的需求概念只有能具體表征的那部分得到了企業(yè)的認(rèn)知并實(shí)現(xiàn)，大量的潛在需求并沒有被發(fā)現(xiàn)

9、和挖掘出來，因此，企業(yè)的產(chǎn)品R&D多半是為滿足現(xiàn)有市場(chǎng)需求而進(jìn)行的漸進(jìn)型技術(shù)創(chuàng)新(即連續(xù)型創(chuàng)新)。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，以及20世紀(jì)90年代核心競(jìng)爭(zhēng)能力理論在西方的盛行，跨國(guó)公司開始在全球整合資源，特別是通過建立技術(shù)戰(zhàn)略聯(lián)盟提高了競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，使不連續(xù)性技術(shù)創(chuàng)新在企業(yè)中的作用凸顯，由此出現(xiàn)了第四代研發(fā)管理模式。第四代研發(fā)管理要求大量的投資用于知識(shí)聚合和概念開發(fā)，為有效地創(chuàng)新和決策獲得適宜的環(huán)境。這種方法是建立在通過知識(shí)渠道發(fā)現(xiàn)的隱含需要和明確需要，加上在研究中暴露的隱含需要和明確需要的基礎(chǔ)之上的，而知識(shí)渠道來源于客戶的購(gòu)買和使用的反饋信息，使得能夠更好地了解客戶在售前、售中、售后，以及在產(chǎn)品的整

10、個(gè)使用壽命周期間隱含和明確的需要及期望。因此，第四代研發(fā)與第三代研發(fā)管理的區(qū)別主要在于創(chuàng)新如何被識(shí)別和概念化。第四代研發(fā)管理模式的基本特征是：1)企業(yè)更多地關(guān)注未來市場(chǎng)所需的未來技術(shù)，將技術(shù)創(chuàng)新視為培育核心競(jìng)爭(zhēng)能力的主要手段，企業(yè)高管人員親歷與技術(shù)有關(guān)的戰(zhàn)略規(guī)劃與決策;2)更重視R&D帶來的戰(zhàn)略性收益，采取有效的技術(shù)戰(zhàn)略與建構(gòu)創(chuàng)新導(dǎo)向的組織制度，降低新技術(shù)與新產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)，以提升未來市場(chǎng)與未來技術(shù)的清晰度;3)重視知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理，將R&D投資視為企業(yè)寶貴的知識(shí)資產(chǎn)，認(rèn)為這種資產(chǎn)將創(chuàng)造比其它有形資產(chǎn)更高的投資回報(bào)率;4)重視掌握自主的核心技術(shù)，以戰(zhàn)略聯(lián)盟推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新，并靈活運(yùn)用技術(shù)合作、技術(shù)授權(quán)

11、、技術(shù)移轉(zhuǎn)、技術(shù)交易、購(gòu)并等手段，提升技術(shù)創(chuàng)新的效率與效能;5)建構(gòu)全球R&D網(wǎng)絡(luò)，并形成管理有效的網(wǎng)絡(luò)組織，將知識(shí)創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、市場(chǎng)創(chuàng)新等均納入全球R&D網(wǎng)絡(luò)之中。二、深圳企業(yè)R&D管理模式實(shí)證研究近年來，深圳眾多高新技術(shù)企業(yè)通過市場(chǎng)創(chuàng)新、體制創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，不斷提高自主創(chuàng)新能力，在國(guó)內(nèi)外激烈的競(jìng)爭(zhēng)中贏得了優(yōu)勢(shì)。深圳的自主創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在“四個(gè)90%”：全市90%以上研究開發(fā)機(jī)構(gòu)設(shè)在企業(yè)，90%以上的研究開發(fā)人員來自企業(yè)，研發(fā)經(jīng)費(fèi)的90%以上來源于企業(yè)，90%的專利由企業(yè)所申請(qǐng)。同時(shí)崛起了一批以華為、中興通訊、朗科、比亞迪、大族激光等為代表的本土自主創(chuàng)新能力強(qiáng)的高科技企業(yè)，他們

12、通過自主創(chuàng)新，不斷增強(qiáng) R&D水平，提升了核心競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)形象，成為國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)上獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的“龍頭”企業(yè)和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定者。比較西方的四代R&D管理模式特點(diǎn)，深圳企業(yè)R&D管理模式可歸納為以下三種類型。1“朗科模式”創(chuàng)意+需求型原始創(chuàng)新(借鑒第四代研發(fā)管理模式)“優(yōu)盤牌”閃存盤是我國(guó)在計(jì)算機(jī)存儲(chǔ)領(lǐng)域二十年來唯一屬于中國(guó)人的原創(chuàng)性發(fā)明專利成果，它的締造者深圳市朗科科技有限公司亦因此享譽(yù)全球。 1999年春，在新加坡留學(xué)歸國(guó)的鄧國(guó)順和成曉華敏銳地發(fā)現(xiàn)，人們使用軟盤時(shí)存在存儲(chǔ)容量小、壽命短、筆記本電腦通常是外置軟驅(qū)移動(dòng)不便等諸多問題，利用他們的發(fā)明創(chuàng)意和專業(yè)知識(shí)，兩人決心開發(fā)一種方便人們實(shí)現(xiàn)電腦數(shù)據(jù)存儲(chǔ)

13、與交換的新一代產(chǎn)品，由此，他們開始了在深圳的創(chuàng)業(yè)和研發(fā)。當(dāng)時(shí)的公司只有他們兩個(gè)人，注冊(cè)資本30萬元。鄧國(guó)順和成曉華一個(gè)負(fù)責(zé)硬件，一個(gè)負(fù)責(zé)軟件，經(jīng)過大半年時(shí)間的艱苦研究，將如何取電、如何穩(wěn)定存儲(chǔ)、如何讓系統(tǒng)認(rèn)優(yōu)盤為標(biāo)準(zhǔn)配件等難題一個(gè)個(gè)攻克時(shí)，存在了十幾年的軟盤軟驅(qū)行業(yè)被徹底顛覆了，一個(gè)全新的行業(yè)閃存盤行業(yè)誕生了?！皟?yōu)盤”以其實(shí)用、安全、快捷等特點(diǎn)迅速推廣到全國(guó)乃至全球，受到億萬消費(fèi)者的青睞。之后，朗科公司高屋建瓴地實(shí)施了知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略和國(guó)際化戰(zhàn)略三大戰(zhàn)略，用短短六年時(shí)間，使規(guī)模和效益快速增長(zhǎng)，由最初的兩人發(fā)展到現(xiàn)在的400多名員工，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷到歐美、中東、東南亞等一百多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，年銷售

14、額超過4億元，占國(guó)內(nèi)閃存盤市場(chǎng)的半壁江山。與此同時(shí)，公司不斷加大自主創(chuàng)新力度，目前已申請(qǐng)專利一百多項(xiàng)，且大部分為發(fā)明專利，同時(shí)還申請(qǐng)了幾十項(xiàng)國(guó)際國(guó)內(nèi)發(fā)明、實(shí)用新型和外觀專利，閃存盤專利還獲得美國(guó)的專利授權(quán)。朗科公司依靠自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略，通過創(chuàng)意+需求型原始創(chuàng)新R&D，發(fā)掘并實(shí)現(xiàn)了客戶潛在的需要，開發(fā)了一種全新的產(chǎn)品，開創(chuàng)了“深圳創(chuàng)造”的奇跡。2“華為模式”市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型集成創(chuàng)新(借鑒第三代研發(fā)管理模式)在我國(guó)通訊設(shè)備制造業(yè)，被譽(yù)為“巨、大、中、華”之“華”的深圳華為技術(shù)有限公司是一家享譽(yù)全球的知名企業(yè)。公司成立于1988年，現(xiàn)已成長(zhǎng)為擁有一系列完全自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)，能夠與國(guó)際市場(chǎng)上的跨國(guó)巨頭

15、分庭抗禮的高科技企業(yè)。據(jù)國(guó)際權(quán)威的專業(yè)統(tǒng)計(jì)公司Dittbemer、Gartner 等的統(tǒng)計(jì)，華為交換機(jī)全球市場(chǎng)占有率32%，連續(xù)三年銷量全球第三;智能網(wǎng)用戶全球第一;NGN出貨量全球第一，占28%;光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品全球第三，占 9.1%;2004年在全球VoIP媒體網(wǎng)關(guān)和軟交換市場(chǎng)上，華為以24.8%的市場(chǎng)占有率領(lǐng)先于北電網(wǎng)絡(luò)、Sonus、UT斯達(dá)康和西門子等著名跨國(guó)公司，位居全球第一，擴(kuò)大了其在國(guó)際市場(chǎng)的地位。2005年4月，華為入選英國(guó)電信公司未來5年優(yōu)先供應(yīng)商，第一次站到了由愛立信、思科、西門子等七家跨國(guó)巨頭組成的頂級(jí)供應(yīng)商行列。華為爭(zhēng)鋒國(guó)際市場(chǎng)的“利器”是其超強(qiáng)的自主創(chuàng)新能力和擁有大量的專利

16、技術(shù)。為打破歐美跨國(guó)公司對(duì)高附加值的高科技產(chǎn)品的壟斷，華為在技術(shù) R&D中堅(jiān)持高起點(diǎn)，始終瞄準(zhǔn)業(yè)內(nèi)尖端、最有市場(chǎng)的產(chǎn)品。公司有關(guān)文件明確規(guī)定：“我們保證按銷售額的10%撥付R&D經(jīng)費(fèi)，有必要且可能時(shí)還將加大撥付的比例?！眱H第三代移動(dòng)通信(3G)R&D的累計(jì)投入就已超過50億元，投入研發(fā)人員近6000人。公司在美國(guó)、瑞典、印度和俄羅斯等國(guó)設(shè)立了多個(gè)R&D中心，擁有2700多項(xiàng)3G專利，其中94%為發(fā)明專利。目前，華為已形成了完整的、全球同步的R&D自主創(chuàng)新體系。華為靠以需求為導(dǎo)向的技術(shù)和產(chǎn)品R&D戰(zhàn)略，形成“關(guān)注客戶需求是華為的起點(diǎn)，滿足客戶需求是華為服務(wù)的目標(biāo)”的核心理念，強(qiáng)調(diào)以新的技術(shù)手段實(shí)

17、現(xiàn)客戶需求。華為認(rèn)為：“技術(shù)是用來賣錢的，賣出去的技術(shù)才有價(jià)值”;雖然要瞄準(zhǔn)世界頂尖技術(shù)，也要建立一流的R&D團(tuán)隊(duì)，但華為堅(jiān)持不研發(fā)“賣不掉的世界頂尖水平”，堅(jiān)持“培養(yǎng)工程商人而不是科學(xué)家”。多年在國(guó)際市場(chǎng)上摸爬滾打的華為選擇了一條成功的R&D路徑：企業(yè)在產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新上一定要保持領(lǐng)先，但并不是領(lǐng)先越多越好;領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手半步是最佳的選擇，領(lǐng)先三步反而可能在一段時(shí)間里不能取悅于市場(chǎng)。華為是在我國(guó)改革開放前沿的深圳創(chuàng)業(yè)發(fā)展，在中國(guó)電信設(shè)備市場(chǎng)高度開放和激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中成長(zhǎng)壯大的。經(jīng)濟(jì)學(xué)家周刊(1998)上一篇名為 “中國(guó)硅谷”的文章曾寫道：“.華為等中國(guó)公司并不是依靠模仿西方技術(shù)的低成本優(yōu)勢(shì)，也不是

18、靠中國(guó)政府的扶持，而是靠市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的發(fā)展，即以西方公司所擅長(zhǎng)的市場(chǎng)運(yùn)作手法，在同等的競(jìng)爭(zhēng)中擊敗外國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?！?“比亞迪模式”競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)型過程創(chuàng)新(借鑒第三代和第二代研發(fā)管理模式)成立于1995年的深圳比亞迪股份有限公司，創(chuàng)建時(shí)注冊(cè)資金僅250萬元，20余名員工。最初只是從事鎳鎘充電電池的研發(fā)和生產(chǎn)，1997年開始擴(kuò)展到環(huán)保型鎳氫電池及鋰電池的研發(fā)和生產(chǎn)。通過十年的發(fā)展，目前已成長(zhǎng)為充電電池、汽車制造、IT零部件等多元發(fā)展的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售一體化的高新技術(shù)企業(yè)，公司員工達(dá)37 000人，市值超150億港幣，總資產(chǎn)80億元。目前已成為全球第二大充電電池制造商，其鎳鎘、鋰離子、鎳氫電池在全球市場(chǎng)上分別處于第一、第二和第三位，成為摩托羅拉、諾基亞、愛立信、索尼等知名跨國(guó)公司的供應(yīng)商。比亞迪的成功主要在于，通過分析中西方各國(guó)不同比較優(yōu)勢(shì)，公司建立了較低的勞動(dòng)力成本與先進(jìn)的生產(chǎn)工藝相結(jié)合的核心優(yōu)勢(shì)。比亞迪打破慣有的思維模式，沒有盲目引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)的制造技術(shù)和設(shè)備，而是從全球價(jià)值鏈的某個(gè)節(jié)點(diǎn)切入，把高科技與勞動(dòng)密集型生產(chǎn)方式結(jié)合起來，開發(fā)出適合中國(guó)勞動(dòng)密集型生產(chǎn)的設(shè)備和工藝，形成了技術(shù)密集+勞動(dòng)密集的生產(chǎn)方式，最大限度地降低了產(chǎn)品成本。公司60%的設(shè)備都是自主研發(fā)的，相當(dāng)于引進(jìn)國(guó)外同水平設(shè)備成本的二十分之一。在原材料方面，比亞迪將生產(chǎn)鎳鎘電池的材料改用鍍鎳片，一噸材料的價(jià)格可降低1萬元，并且通