企業(yè)戰(zhàn)略管理南京高校必考題

1、單項(xiàng)選擇題1、企業(yè)戰(zhàn)略資源中安索夫四要素指的是,即成品與市場范圍、競爭優(yōu)勢和協(xié)同作用(BA、核心能力B、增長向量C、企業(yè)使命D、外部環(huán)境2、有些七月非常長,例如市政當(dāng)局與公路制造商之間的契約,條款要清楚的描述每個(gè)細(xì)枝末節(jié)。另外一些七月,例如咨詢公司與客戶之間的契約,確實(shí)比較短的,在責(zé)任分工上模糊不清。那么,下面因素中不是決定契約完備性即在契約長度和詳細(xì)程度上差別的因素是(A。A、市場結(jié)構(gòu)B、有限理性C、詳細(xì)制定或衡量績效的困難D、不對稱信息3、在波特的戰(zhàn)略管理理論中,用于分析一個(gè)國家在某產(chǎn)業(yè)中競爭優(yōu)勢的是(BA、五力模型B、鉆石模型C、價(jià)值鏈理論D、吸引力測試4、下列表述可以作為企業(yè)使命的是(

2、CA、加強(qiáng)開發(fā)項(xiàng)目的質(zhì)量管理B、5年內(nèi)在市區(qū)內(nèi)建設(shè)兩個(gè)地標(biāo)性建筑C、為城市建設(shè)的現(xiàn)代化、特色化添磚加瓦D、在開發(fā)某地標(biāo)建筑時(shí),以中國傳統(tǒng)文化為基礎(chǔ)融入科技元素5、在培育矩陣中哪項(xiàng)業(yè)務(wù)是總部清楚理解但無法提供幫助的業(yè)務(wù)。如果該業(yè)務(wù)成為公司戰(zhàn)略的一部分,公司要對他們盡量少干預(yù),使之較少承擔(dān)總部的官僚主義成本。(A、壓倉業(yè)務(wù)B、核心業(yè)務(wù)C、價(jià)值陷阱業(yè)務(wù)D、異型業(yè)務(wù)6、美國WCI公司先后與1971年收購了富蘭克林電氣公司:1972年收購了西屋自動(dòng)空氣閥公司的冰箱部;1978年買下美國汽車公司的電器部;1979年兼并了通用汽車公司的電冰A、集中化戰(zhàn)略B、穩(wěn)定型戰(zhàn)略C、收縮性戰(zhàn)略D、成長型戰(zhàn)略7、19世紀(jì)

3、初到20世紀(jì)末的企業(yè)兼并浪潮是(A、以不相關(guān)行業(yè)的兼并為特征B、集中于相關(guān)企業(yè)的兼并為特征C、對生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)的橫向兼并為特征D、大規(guī)模的縱向兼并為特征8、下列關(guān)于波士頓矩陣中幼童業(yè)務(wù)的表述中,正確的是(A、幼童業(yè)務(wù)是指市場增長率較低、相對市場占有率較低的業(yè)務(wù),因此企業(yè)通常不能產(chǎn)生大量現(xiàn)金,而出現(xiàn)負(fù)現(xiàn)金流B、幼童業(yè)務(wù)是指市場增長率較低、相對市場占有率較高的業(yè)務(wù),因此企業(yè)通常都會實(shí)施多元化戰(zhàn)略去獲取更高的利潤C(jī)、幼童業(yè)務(wù)是指市場增長率較高、相對市場占有率較高的業(yè)務(wù),因此企業(yè)通常都會把有問題的業(yè)務(wù)淘汰D、幼童業(yè)務(wù)是指市場增長率較高、相對市場占有率較低的業(yè)務(wù),因此企業(yè)通常都不能產(chǎn)生大量現(xiàn)金流,而

4、出現(xiàn)負(fù)現(xiàn)金流或少量現(xiàn)金剩余9、GM公司是一家上市企業(yè),主要經(jīng)營戶外運(yùn)動(dòng)服裝和裝備。根據(jù)公司管理層的觀察,進(jìn)軍北美市場,將總部設(shè)在深圳,在美國和加拿大等國成立公司經(jīng)營,并授權(quán)這些國外公司之間可以互相轉(zhuǎn)讓與推廣競爭優(yōu)勢,包括產(chǎn)品和服務(wù)。根據(jù)以上資料可以判斷,GM公司國際化發(fā)展戰(zhàn)略是(A、跨國化戰(zhàn)略B、全球化戰(zhàn)略C、多國化戰(zhàn)略D、以上均可10、戰(zhàn)略目標(biāo)的制定應(yīng)遵循關(guān)鍵性、平衡性、和(等原則。A、可檢驗(yàn)性B、可實(shí)現(xiàn)性C、可挑戰(zhàn)性D、權(quán)變性11、某服裝企業(yè)在開發(fā)產(chǎn)品時(shí)堅(jiān)持高質(zhì)量,體現(xiàn)個(gè)性化色彩的原則。在營銷理念上,主要是通過專賣店的方式進(jìn)行銷售,而且銷售人員都通過占們的培訓(xùn),要求他們掌握銷售技巧并樹立為

5、顧客服務(wù)的理念和行為準(zhǔn)則。根據(jù)以上信息,你認(rèn)為這個(gè)品牌產(chǎn)品的戰(zhàn)略是:(A、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B、差異化戰(zhàn)略C、目標(biāo)聚集戰(zhàn)略D、多樣化戰(zhàn)略12、競爭戰(zhàn)略的制定者是(A、業(yè)務(wù)單位經(jīng)理B、CEOC、公司總經(jīng)理D、企業(yè)最高管理層13、S公司是一家新成立的電器企業(yè),其規(guī)模不大,但擁有若干較有市場潛力的專利技術(shù)。該公司應(yīng)選擇以下哪個(gè)戰(zhàn)略(A、采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,盡量擴(kuò)大規(guī)模B、采取多元化戰(zhàn)略,滲透每一戰(zhàn)略所對應(yīng)的市場,減少風(fēng)險(xiǎn)C、采取專業(yè)化戰(zhàn)略,集中優(yōu)勢,主攻某特定的顧客群或某產(chǎn)品系列的一個(gè)細(xì)分段D、以上均可14、下列企業(yè)采取的成長戰(zhàn)略中,屬于多元化成長戰(zhàn)略的是A、甲碳酸飲料生產(chǎn)企業(yè)通過按季更換包裝,在各個(gè)傳統(tǒng)節(jié)

6、日期間附贈(zèng)小包裝飲料等方式增加市場份額B、乙汽車制造企業(yè)開始將其原在國內(nèi)銷售額小型客車出口到南美地區(qū)C、丙洗衣粉生產(chǎn)企業(yè)通過自行研發(fā),開始生產(chǎn)銷售具有不同功效的洗發(fā)水D、丁酸奶企業(yè)新開發(fā)出一種凝固型酸奶,并將其推向市場15、獨(dú)立董事是獨(dú)立于(,不具有任何可能會有重大干擾的關(guān)系,從而能夠不受約束的進(jìn)行獨(dú)立判斷A、管理層B、債權(quán)人C、債務(wù)人D、生產(chǎn)者16、加以兩個(gè)公司在消費(fèi)者偏好相同的市場上競爭。甲公司提供的產(chǎn)品每單位收益為120元。乙公司提供的產(chǎn)品每單位收益為100元。甲公司的平均成本為每單位60元,而乙公司的平均成本為每單位50元。那么在公司達(dá)到消費(fèi)者剩余評價(jià)的行業(yè)均衡中,創(chuàng)造的價(jià)值較大的公司

7、的利潤比創(chuàng)造的價(jià)值較少的公司的利潤多多少(A、0B、30C、20D、1017、甲公司為軟件開發(fā)公司,總部設(shè)在北京。其主要客戶為乙移動(dòng)通信公司(乙公司,甲公司主要為乙公司實(shí)現(xiàn)預(yù)期通信功能和業(yè)務(wù)管理功能提供應(yīng)用軟件開發(fā)服務(wù)。乙公司以各省和大型城市為業(yè)務(wù)管理單位,各業(yè)務(wù)管理單位需求差異較大,軟件功能經(jīng)常升級。甲公司與乙公司保持了多年良好的合作關(guān)系。甲公司所處的軟件開發(fā)行業(yè)的突出特點(diǎn)是知識更新快,同時(shí)也導(dǎo)致經(jīng)驗(yàn)豐富、素質(zhì)高的軟件工程師流動(dòng)性較大,為此甲公司按乙公司的業(yè)務(wù)管理單位,對項(xiàng)目進(jìn)行管理和考核。根據(jù)上述情況,適合甲公司選擇的最佳組織結(jié)構(gòu)類型是( A、職能制組織結(jié)構(gòu)B、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)C、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)

8、單位組織結(jié)構(gòu)D、矩陣制組織結(jié)構(gòu)18、在某一品牌嬰兒用品的包裝上都有這樣一句話“成人同樣適用”,表明該企業(yè)采取的戰(zhàn)略是(A、市場滲透戰(zhàn)略B、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略C、市場開發(fā)戰(zhàn)略D、多元化戰(zhàn)略19、中國香港某有限責(zé)任公司進(jìn)行成片、成行業(yè)“打捆式”的參股、控股合資和改造,先后利用國際才發(fā)的金融操控手段,在國際資本市場“出售”,以求牟利。此戰(zhàn)略即是( A、計(jì)劃B、模式C、定位D、觀念20、新世界電影工作室請求著名服裝設(shè)計(jì)師西姆為新電影香蕉和霧設(shè)計(jì)全部服裝。這些服裝將檢驗(yàn)西姆的能力服裝全部要用舊報(bào)紙、枯樹葉和鐵屑制成。工作室給西姆這樣一份契約。如果電影工作室接受了這些服裝,將支付西姆500,000元。西姆估計(jì),

9、他可與免費(fèi)取得報(bào)紙和樹葉,取得鐵屑必須支付50,000元。另外還需要為制作服裝支付350,000元的人工費(fèi)。西姆充滿激動(dòng)心情簽署了這份契約。假設(shè)西姆不將資金用于新世界電影工作室的服裝設(shè)計(jì),而將這份資金用戶其他的投資方向的最低投資回報(bào)率為k1;服裝完工后,西姆將服裝用于其他用途的最低投資回報(bào)率為k2,試問服裝完工后,準(zhǔn)租是多少?(A、500,000-(50,000+350,000(k1+k2B、500,000-(50,000+350,000(k1-k2C、500,000-(50,000+350,000(1+k1D、500,000-(50,000+350,000(1+k221、成熟行業(yè)中的企業(yè)既采

10、用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,也未能形成差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略,而是在這三種戰(zhàn)略的狀態(tài)徘徊,波特把企業(yè)的這種狀態(tài)稱為(A、模糊狀態(tài)B、夾在中間C、盲目狀態(tài)D、觀望狀態(tài)22、鐘表王國的瑞士,在1969年研制出第一支石英電子手表。但商界的領(lǐng)袖們認(rèn)為,石英表沒有發(fā)展前途,于是沒給予重視。而日本人則不同,他們認(rèn)為石英表大有可為,遂投入資本和技術(shù)生產(chǎn)出大批產(chǎn)品,結(jié)果日本的石英技術(shù)譽(yù)滿全球,僅在本世紀(jì)70年代后五年就擠垮了100多加瑞士手表廠。這個(gè)例子說明了以下哪種觀點(diǎn)(A、決策對企業(yè)生存發(fā)展影響至關(guān)重大B、技術(shù)比管理更能給企業(yè)帶來競爭力C、技術(shù)要發(fā)揮作用離不開資本的投入D、技術(shù)要發(fā)揮作用離不開社會環(huán)境條件23、下列關(guān)于

11、替代品行業(yè)分析中錯(cuò)誤的是:(A、針鋒相對地頂住替代品的威脅往往是全產(chǎn)業(yè)的集體行動(dòng)B、由盈利很高行業(yè)生產(chǎn)的替代品對本產(chǎn)業(yè)的威脅較小C、替代品所提供的價(jià)格功能選擇越有吸引力,產(chǎn)業(yè)利潤上限就壓的越緊D、敏銳地識別潛在替代品時(shí)分析的要點(diǎn)之一24、S公司是一家新成立的電器企業(yè),其規(guī)模不大,但擁有若干交由市場潛力的專利技術(shù)。該公司應(yīng)選擇以下哪個(gè)戰(zhàn)略(A、采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,盡量擴(kuò)大規(guī)模B、采取多元化戰(zhàn)略,滲透每一戰(zhàn)略所對應(yīng)的市場,減少風(fēng)險(xiǎn)C、采取專業(yè)化戰(zhàn)略,集中優(yōu)勢,主攻某特定的顧客群或某產(chǎn)品系列的一個(gè)細(xì)分段D、以上均可25、在經(jīng)營單位組合分析法中,你對“瘦狗”產(chǎn)品的看法是:(A、毫無希望,應(yīng)縮小規(guī)模或放棄

12、B、只能耗用現(xiàn)金,成為資金的陷阱C、考慮到市場發(fā)展的背景和產(chǎn)品之間的相互聯(lián)系,也許有其存在甚至發(fā)展的必要性D、市場份額和業(yè)務(wù)增長實(shí)在較低,只能有計(jì)劃的撤退多項(xiàng)選擇題1、按照波特價(jià)值鏈理論,企業(yè)的下列各項(xiàng)活動(dòng)中,屬于輔助活動(dòng)的有(A、技術(shù)開發(fā)中購買外部的測試服務(wù)B、訂貨由手工訂單改為電子訂單C、獨(dú)特的員工招聘和培訓(xùn)方式D、企業(yè)與政府和公眾的公共關(guān)系2、甲公司自主品牌家具在2016年成為歐洲單一品牌家具銷售之首,該公司擁有許多優(yōu)秀設(shè)計(jì)師和加工人員,同時(shí)加工木材的獨(dú)特技術(shù)已經(jīng)申請了專利技術(shù),并獲得批準(zhǔn)。根據(jù)以上信息,可以判斷甲公司所擁有的無形資源有(A、人力資源B、組織經(jīng)驗(yàn)C、品牌D、專利3、戰(zhàn)略集

13、團(tuán)分析有助于企業(yè)了解相對于其他企業(yè)的戰(zhàn)略地位以及公司戰(zhàn)略變化可能的競爭性影響。具體來說,其意義有(A、有助于更好的了解戰(zhàn)略集團(tuán)間競爭狀況B、有助于更好的了解戰(zhàn)略集團(tuán)間的“移動(dòng)障礙”C、有助于了解戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)企業(yè)競爭的主要著眼點(diǎn)D、可以預(yù)測市場變化或發(fā)展戰(zhàn)略機(jī)會4、ABC公司是一家商貿(mào)企業(yè),下列各項(xiàng)中可能產(chǎn)生政治風(fēng)險(xiǎn)的有(A、公司外貿(mào)出口時(shí),出口國的外匯管制比較嚴(yán)格B、公司準(zhǔn)備在A國設(shè)分公司,部分資產(chǎn)被A國沒收C、公司的產(chǎn)品在B國銷售時(shí),同產(chǎn)品在國內(nèi)銷售一樣,征收稅率較高D、公司準(zhǔn)備在C國設(shè)計(jì)子公司,C國要求50%以上持股5、海爾集團(tuán)是我國企業(yè)多元化戰(zhàn)略成功的典型,擁有96大門類15100多個(gè)規(guī)格

14、的產(chǎn)品群,那么多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢包括(A、分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)B、增加市場占有率C、增加競爭力D、降低成本(1ABC稀土所面對政治法律環(huán)境方面的挑戰(zhàn)及其對ABC稀土可帶來的影響:A國政府認(rèn)為稀土產(chǎn)業(yè)開采方式粗放,資源浪費(fèi)情況嚴(yán)重,已開始通過政策引導(dǎo)、推進(jìn)產(chǎn)業(yè)整合,加上稀土被A國政府視為國家戰(zhàn)略性儲備的稀缺資源。有關(guān)政策會為ABC稀土的開采活動(dòng)和業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略造成阻力。A國政府實(shí)施的全國稀土礦開采限額,將影響ABC稀土的開采量,從而影響其將資源輸出國外銷售的業(yè)務(wù)。A國政府提倡保護(hù)環(huán)境和節(jié)約資源的基本原則,增加了ABC稀土未來的運(yùn)營壓力。這些政治法律環(huán)境因素是一些可以影響企業(yè)戰(zhàn)略決策的因素,其特點(diǎn)包括:不可測

15、性。ABC稀土很難預(yù)測國家政治環(huán)境的變化。直接性。國家政治環(huán)境直接影響ABC稀土公司的經(jīng)營狀況。不可逆轉(zhuǎn)性。針對稀土行業(yè)的法律法規(guī)一經(jīng)制定,ABC稀土將無法回避和轉(zhuǎn)移這種影響。(2ABC稀土考慮并購科立資源的動(dòng)因:避開進(jìn)入壁壘,迅速進(jìn)入,爭取市場機(jī)會,規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)。獲得協(xié)同效應(yīng)。協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生于互補(bǔ)資源,而這些資源于正在開發(fā)的產(chǎn)品或市場是相互兼容的,協(xié)同效應(yīng)通常通過技術(shù)轉(zhuǎn)移或經(jīng)營活動(dòng)共享來得以實(shí)現(xiàn)。利用收購科立資源獲得高技術(shù)與技能,特別是獲得提高稀土產(chǎn)品純度的能力,快速擴(kuò)大市場,實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)?？朔髽I(yè)負(fù)外部性,減少競爭,增強(qiáng)對市場的控制力。通過收購?fù)恍袠I(yè)的企業(yè),進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張,可以減少競爭,增強(qiáng)

16、對市場的控制力。由于ABC稀土和科立資源處于同一行業(yè),但這兩家公司設(shè)立于不同的國家,因此這種并購屬于跨境橫向并購。(1請回答E公司面臨的情況分別是五力模型中的哪幾個(gè)方面,并說明各個(gè)因素對該行業(yè)競爭強(qiáng)度是增強(qiáng)還是減弱。答:五力模型中的五力分別是:1.潛在的行業(yè)新進(jìn)入者2. 替代品的威脅3買方討價(jià)還價(jià)的能力4.供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力5. 現(xiàn)有競爭者之間的競爭. E公司面臨著五力模型中的以下幾個(gè)方面: 1.潛在的行業(yè)新進(jìn)入者:“電腦制造行業(yè)屬于技術(shù)和資本雙重密集型的行業(yè),其競爭者既包括國外的著名品牌也包括國內(nèi)的著名品牌,行業(yè)的新進(jìn)入者也來自國內(nèi)、國外兩個(gè)方面,對于國外的進(jìn)入者,政府制定了一系列的政策對

17、該行業(yè)進(jìn)行保護(hù),但由于中國國內(nèi)市場巨大，新進(jìn)入者不斷增加。 ”由此可以看出，整個(gè)行業(yè)都面臨著來自國內(nèi)外的新 進(jìn)入者的威脅。 2.替代品的威脅:“在現(xiàn)有的行業(yè)競爭者中，各個(gè)企業(yè)所提供的產(chǎn)品差異性 越來越小，顧客在購買時(shí)選擇也變得越來越多。 ”產(chǎn)品的差異性越來越小，說明產(chǎn)品的越來 越相似，其替代性越來越強(qiáng)。 3買方討價(jià)還價(jià)的能力： “電腦制造行業(yè)更新?lián)Q代極快，市 場上出現(xiàn)了更高性能的同類產(chǎn)品，新產(chǎn)品的價(jià)格略高于市場上已有的傳統(tǒng)產(chǎn)品。 ”商品的跟 新?lián)Q代極快，說明產(chǎn)品的淘汰性很強(qiáng)，那么對于那些性能稍差的產(chǎn)品，消費(fèi)者具有充足的討 價(jià)還價(jià)空間。 4供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力： “E 公司的產(chǎn)品的原料供應(yīng)商集中

18、在少數(shù)幾家， 而且這些原材料并沒有替代品。 ”原材料的供應(yīng)集中在少數(shù)的供應(yīng)商手中且沒有替代品，這 樣 E 公司在原材料上的討價(jià)還價(jià)能力很弱，基本由供應(yīng)商占主導(dǎo)地位。 5現(xiàn)有競爭者之 間的競爭： “該行業(yè)內(nèi)市場占有率前五名的企業(yè)為 A、 B、 C、 D、 E， 市場占有率分別為 29、 25、21、15和 10。 ” “各個(gè)企業(yè)所提供的產(chǎn)品差異性越來越小。 ”E 公司在現(xiàn)有的大 企業(yè)中所占份額最小，且產(chǎn)品的差異性越來越小，說明行業(yè)內(nèi)的競爭越來越激烈。 （2）根據(jù) E 公司內(nèi)外部因素情況，運(yùn)用 SWOT 方法進(jìn)行分析。 答：對 E 公司的 SWOT 分析如下： 優(yōu)勢：1.在全行業(yè)中排名第五。 2.

19、自身具有強(qiáng)大的研發(fā)能力，這是電腦制造行業(yè)最關(guān)鍵的 競爭力。 3.有先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備作為支撐。 4.E 公司現(xiàn)有的產(chǎn)品在市場上認(rèn)可度很好，性能 和質(zhì)量都處于上游水平。5.從整體上看，E 公司的發(fā)展良好。 劣勢： 1.公司內(nèi)部管理上的不完善， 很多內(nèi)部政策實(shí)施不利造成員工的積極性有所懈怠。 2. 銷售渠道存在問題，引致生產(chǎn)出的產(chǎn)品造成一定程度的積壓。 3.銷售不利在財(cái)務(wù)上表現(xiàn)為 流動(dòng)資金的緊張。 4. 原材料只由少數(shù)幾家供應(yīng)商提供，現(xiàn)在由于某些問題，一些供應(yīng)商 5.購買商不斷拖延貨款，加大資金的緊張程度。 不再提供原材料，且原材料沒有替代品。 機(jī)會：1.國外的進(jìn)入者，政府制定了一系列的政策對該行業(yè)進(jìn)

20、行保護(hù)。 2.對于高科技行業(yè) 政府有著相當(dāng)?shù)恼叻龀帧?3.政府為其提供了寬松的金融環(huán)境。 威脅：1.國內(nèi)外新競爭者的進(jìn)入，造成競爭壓力加大。 2.電腦制造行業(yè)更新?lián)Q代極快，市 場上出現(xiàn)了更高性能的同類產(chǎn)品，企業(yè)面臨替代品威脅。 （3）指出 E 公司應(yīng)選擇何種戰(zhàn)略。 答：結(jié)合對 E 公司的分析，我認(rèn)為 E 公司應(yīng)該采取以下戰(zhàn)略： 一、 公司的總體戰(zhàn)略： 從企業(yè)的規(guī)模來看， 應(yīng)該采用一體化成長戰(zhàn)略的縱向一體化戰(zhàn)略。 鑒于 E 公司在銷售渠道上的問題導(dǎo)致產(chǎn)品的積壓， 且購買商不斷的拖延貨款導(dǎo)致公司的資金 流動(dòng)緊張，所以可以實(shí)施前向一體化戰(zhàn)略。而 E 公司產(chǎn)品原材料的供應(yīng)商少且替代品少，且 一些供應(yīng)

21、商已經(jīng)不再提供原材料使得產(chǎn)品生產(chǎn)的原材料緊張， 使得公司在原材料議價(jià)上不具 有主導(dǎo)地位，這樣提高了企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，所以此時(shí)企業(yè)應(yīng)采取后向一體化。從企業(yè)的 產(chǎn)品來看，應(yīng)采用密集型成長戰(zhàn)略的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。 E 公司現(xiàn)有的產(chǎn)品在市場上認(rèn)可度很 好，性能和質(zhì)量都處于上游水平，同時(shí) E 公司在產(chǎn)品的研發(fā)上有較好的創(chuàng)新能力，所處的電 腦制造行業(yè)也是創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)， 所以鑒于這些原因， 我認(rèn)為 E 公司在產(chǎn)品 開發(fā)戰(zhàn)略已取得新市場和消費(fèi)群體，取得更佳的銷售渠道。 二、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：我覺得 E 公司應(yīng)主要采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略。 E 公司的原 材料一直是又供應(yīng)商提供的， 而此原材料的供應(yīng)

22、少且替代性差， 那么之前一直處于價(jià)格弱勢 中，那么生產(chǎn)成本自然比較高。而在總體戰(zhàn)略中我們提出了一體化戰(zhàn)略，進(jìn)行前向一體化， 那么這樣可以適當(dāng)?shù)慕档蜕a(chǎn)的成本取得成本領(lǐng)先優(yōu)勢。 E 公司自身具有強(qiáng)大的研發(fā)能力， 這是電腦制造行業(yè)最關(guān)鍵的競爭力。 所以 E 公司應(yīng)運(yùn)用去競爭優(yōu)勢， 加大研發(fā)的力度研發(fā)新 產(chǎn)品，從而實(shí)現(xiàn)自身產(chǎn)品與競爭者的差異，開拓自己的新市場，進(jìn)行差異化策略。 三、 職能策略： E 公司在職能策略中應(yīng)主要采取財(cái)務(wù)策略、 營銷策略、 研究開發(fā)策略、 人力資源開發(fā)策略。因?yàn)闋I銷渠道的問題，使得 E 公司的流動(dòng)資金緊張，且銷售商的拖欠加 劇了公司的財(cái)務(wù)問題，所以公司應(yīng)尋找新的營銷策略，賣出自己的產(chǎn)品，同時(shí)解決自身的持 物問題。 E 公司有強(qiáng)大的研發(fā)能力，采取研究開發(fā)策略尋求自身的新市場，為自己擴(kuò)寬營 銷渠道。 E 公司因管理不當(dāng)，使得員工懶散，所以應(yīng)進(jìn)行人力資源開發(fā)策略，調(diào)動(dòng)員工的 工作積極性，同時(shí)優(yōu)勝劣汰，為企業(yè)注入新的血液。 安索夫四要素：產(chǎn)品與市場范圍、增長向量、協(xié)同效果、競爭優(yōu)勢。 戰(zhàn)略集團(tuán)：1、獲得未來發(fā)展空間。2、未來發(fā)展戰(zhàn)略機(jī)會。 價(jià)值鏈法（波特） ：企業(yè)的價(jià)值鏈就是企業(yè)所從事的各種活動(dòng)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、 發(fā)運(yùn)以及支持性活動(dòng)的集合體。 SWOT 分析矩陣：S 優(yōu)勢（Strengths） ，W 弱點(diǎn)（Weakness） ，O 機(jī)會（Opportunities）