第二章 供應商與顧客關(guān)系管理

1、第二章 供應商與顧客關(guān)系管理第一節(jié)供應商管理  一、供應鏈管理概述 (一)供應商與供應鏈GB/T 190002000標準中表述的供應鏈為“供方組織顧客”，其中供方是指，“提供產(chǎn)品的組織或個人”。本章中將供方稱為供應商。他們可以是制造商、批發(fā)商、產(chǎn)品的零售商或商販，也可以是服務或信息的提供者。在傳統(tǒng)的管理模式中，組織對為其提供原材料、半成品、零部件或勞務等環(huán)節(jié)，一直采取投資自建、投資控股或兼并的方式。在市場環(huán)境穩(wěn)定的條件下，組織以“大而全”、“小而全”的形式發(fā)展，確實可在各業(yè)務階段掌握主動、增加利潤并控制全過程。但是，在高科技發(fā)展的今天，顧客的需求不斷變化，市場競爭

2、日益激烈。傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)顯示出越來越多的薄弱之處，為避免承受過重的投資負擔和過長的建設周期帶來的風險以及來自不同領域的競爭而可能受到損失。組織將借助于外界的資源，即供應商的資源，遵循優(yōu)勢互補的原則，集中不同的核心能力，達到快速響應市場需求的目的。為此，越來越多的組織放棄了傳統(tǒng)的管理模式，結(jié)成利益共同聯(lián)盟，從而形成了一條從供應商到組織再到分銷商、零售商直至最終顧客，貫穿于全過程的“鏈”。由于“鏈”上相鄰節(jié)點的不同組織以供需關(guān)系，依次連接起來，便形成了供應鏈。供應鏈(Supply Chain)，有時被稱為價值鏈或需求鏈(Demand Chain)，包括顧客、供應商、過程、產(chǎn)品以及對向最終顧客交

3、付產(chǎn)品和服務有影響的各種資源。供應鏈強調(diào)的是公司之間的過程與關(guān)系。供應鏈管理(supply Chain Management)就是指從原材料采購到成品分銷給顧客的整個過程中對產(chǎn)品和服務的管理，它是通過前饋的信息流和反饋的物料流和信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終顧客連成一個整體的管理模式，強調(diào)的是協(xié)調(diào)公司間、甚至大的集團公司之間的活動以求產(chǎn)生雙贏效果。供應鏈管理通過計劃、購買、制造、移動和銷售等活動，來產(chǎn)生兩方面效應:降低成本和增加價值。具體來說，有效的供應鏈管理可為企業(yè)帶來以下利益:(1)在供應鏈范圍內(nèi)改進戰(zhàn)略、作業(yè)及財務績效。(2)降低成本，有效管理周轉(zhuǎn)資本(Working

4、 capital)。(3)原材料、在制品和制成品庫存的有效管理。(4)降低交易成本，提高供應鏈成員間的交易效率。(5)創(chuàng)造顧客化產(chǎn)品和服務，提供一攬子解決方案，為顧客創(chuàng)造價值。(6)增強平衡供需的能力。當前，供應鏈管理的成功案例難以計數(shù)，其中較為著名的供應鏈管理優(yōu)秀企業(yè)有寶潔、沃爾瑪、克萊斯勒、戴爾、IBM、3M、施樂、以及我國的海爾、小天鵝等等。成功企業(yè)的示范作用和企業(yè)自身生存的需要，促使企業(yè)越來越重視供應鏈管理，并根據(jù)顧客需求、全球化、競爭、信息與通訊、政策和環(huán)境的不斷變化，積極尋求供應鏈變革與再造，以提高企業(yè)的競爭能力。(二)供應鏈管理的發(fā)展階段近幾十年來，供應鏈管理得到了前所未有的重視

5、，發(fā)展十分迅速。根據(jù)供應鏈管理覆蓋的范圍可將其分為三個階段。(1)傳統(tǒng)物流管理階段(Physical distribution Management):集合了運輸和倉儲兩大職能。(2)現(xiàn)代物流階段(Logistics):增加了制造、采購和訂貨管理職能，輔以EDI、世界范圍的通信和高性能計算機的應用。(3)同步一體化供應鏈階段(SynchroIntegrated Supply Chain):在原有供應鏈的兩端分別增加了供應商和顧客，供應鏈成為七項功能的集合體，一體化意味著在整個過程中整合許多職能以實現(xiàn)共同目標，其復雜性大大增加，對此，必須依賴于電子數(shù)據(jù)、電子資金支付、寬頻通信和計算機決策支持系統(tǒng)

6、來規(guī)劃和執(zhí)行。一體化供應鏈管理涵蓋了信息流、物流和資金流的管理，需要更多職能間的協(xié)作，如產(chǎn)品開發(fā)、營銷和顧客服務。產(chǎn)品設計者作為供應鏈團隊的一部分，依據(jù)顧客要求設計出易于制造、安裝和服務的產(chǎn)品；預測和訂貨信息將被送往供應鏈的所有成員以期快速準確的反應；制造人員將成為安裝團隊的一部分以縮短安裝時間；物流接受觸發(fā)無發(fā)票付款；信息傳遞由原來的逐級傳遞變?yōu)橥絺鬟f，減少了信息扭曲和傳遞時間，從而可以大大縮短交付提前期。如德國大眾向其供應商發(fā)出電子訂單，其內(nèi)部供應廠家和合同供應商同樣根據(jù)日生產(chǎn)計劃向他們的供應商發(fā)出訂單，要求準時到達。大眾公司將交付周期從幾個周減至幾天。(三)供應鏈管理的成功因素要成功推

7、行供應鏈管理，僅僅依靠大量投資是不夠的，重要的是有效控制以下關(guān)鍵因素。(1)關(guān)注顧客。始終把最終顧客的需要和期望視為最重要的，并盡力識別和理解最終顧客的需要和期望，作為決策的主要依據(jù)。如一家醫(yī)藥公司，改變了以往根據(jù)銷售量和利潤向銷售代表發(fā)放獎金的辦法，而是評價其顧客是否達到了目標。這樣銷售代表致力于幫助顧客實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標，而不像以前那樣不管顧客是否需要而一味推銷產(chǎn)品。(2)先進信息技術(shù)的應用。開發(fā)先進的信息管理系統(tǒng)，保證數(shù)據(jù)與信息在整個供應鏈內(nèi)各方之間交流通暢；計算機輔助決策支持系統(tǒng)利用供應鏈中復雜的信息幫助管理者更好地進行決策并將之在供應鏈伙伴之間迅速傳遞。(3)績效定量管理。運用時間和成本

8、等關(guān)鍵衡量指標，在定量的基礎上進行績效評價。(4)跨職能團隊，來自相關(guān)職能部門的團隊成員緊密協(xié)作可以消除往常的組織界限并發(fā)現(xiàn)有益于整個供應鏈的改進。(5)關(guān)注人力資源和動態(tài)組織，消除人與人、部門與部門的框限，實現(xiàn)整個供應鏈的協(xié)作。如雷德公司和施樂公司的密切合作。雷德公司不僅為施樂公司運送復印機，雷德的司機還負責安裝設備并培訓顧客。(6)對變化的環(huán)境做出快速反應，設計柔性供應鏈。(四)提高供應鏈管理績效的途徑盡管有許多公司投入大量時間與資金以期提高供應鏈能力，但只有少部分公司認為其供應鏈業(yè)績好于行業(yè)平均水平。據(jù)估計美國食品工業(yè)由于供應鏈伙伴間協(xié)作不佳每年帶來損失300億美元。這是因為:許多公司沒

9、有正式的供應鏈開發(fā)戰(zhàn)略；缺乏支持供應鏈一體化的管理環(huán)境；缺乏信任，功能導向而不是過程導向；缺乏有效管理供應鏈中物流、信息流和資金流的工具。戰(zhàn)略規(guī)劃和財務分析是當前供應鏈管理中最缺乏的技巧。這樣，公司采取了孤立的增值改進措施，但無法取得突破性的效果。許多公司提高供應鏈績效聚焦于成本降低上而非增加價值。提高供應鏈績效一是進一步降低成本，二是創(chuàng)造更多的價值。為達此目的，有以下途徑:(1)減少供應商數(shù)量。企業(yè)以往的做法是對同一零部件采用多家供應商，以便對供應商施加壓力，獲得較低的進價。企業(yè)的收益是以其供應商的損失為代價的。目前，這一情形已開始改變。企業(yè)通過減少供應商數(shù)量，擴大供應商的供貨量，從而使供應

10、商獲得規(guī)模效益，企業(yè)和供應商都可以從低成本中受益。如英國石油開發(fā)公司已將供應商數(shù)量從20000個減至3600個。(2)精簡顧客。與選定的顧客建立伙伴關(guān)系。愛考恩斯公司是一家家具制造公司，在3年內(nèi)將在法國的銷售量增加2倍，同時將零售商的數(shù)量減少1/3。愛考恩斯在每個地區(qū)選擇其所需的客戶。通過制訂合作協(xié)議，愛考恩斯和其零售商共同開展培訓和提供特定服務，其經(jīng)營哲學是共同設計和管理零售商店面里的最賺錢的20平方米。為了更加了解顧客的需要，紐約按鈕有限公司將顧客減少到2400個，減少了31%，根據(jù)顧客的需要來調(diào)整業(yè)務。例如顧客不僅被問及他們希望發(fā)運什么，而且包括如何發(fā)運。有時，紐約按鈕公司管理顧客的庫存

11、，用可回收的包裝箱發(fā)運，盡快地變革來適應顧客。(3)在客戶辦公室派駐代表，以全面了解客戶的運作體系，駐廠代表向自己的公司發(fā)出訂單，并為客戶計劃所需供應的材料。美國一家著名音響制造公司伯勒公司和他的供應商已采用這種方法。(4)與供應商和顧客共享詳細的信息。如售貨點信息可電子傳輸?shù)街圃焐逃唵翁幚硐到y(tǒng)并與運輸公司共享。這使交叉碼頭成為可能，而貨物無須進入倉庫。再如EDI為顧客、供應商和第三方物流公司(3PLs)節(jié)約了大量費用。在3PLs的控制下，通過EDI交易系統(tǒng)自動啟動付款，這樣付款部門和收款部門就沒有存在的必要了。(5)供應商的早期參與，在新產(chǎn)品開發(fā)階段，供應商的參與可顯著縮短開發(fā)時間，節(jié)省資源

12、和費用。在日本，供應商在汽車設計中早期參與，取得了很好的效果，其工程改動費用比美國同行要低2/3。(6)選擇一個供應商負責協(xié)調(diào)。當需要多個供應商提供同一項服務時，選擇一個牽頭的供應商來協(xié)調(diào)整個物流。當?？松瘜W公司將其在意大利互麥工廠的周期時間由天減少到小時，取消制成品庫存時，卡車的準時到達成為必不可少的。在這個行業(yè)中，半數(shù)可控制的費用是配送。埃克森選擇了單一的供應商耐德勞德公司，由其協(xié)調(diào)一個供應商小組，這個小組成員由耐德勞德公司和其他四家運輸服務公司組成。顯然，在調(diào)度卡車到達方面耐德勞德公司要比?？松瓘姷枚啵纱斯?jié)省了129%的配送費用。(7)制訂利益共享計劃。利益共享對供應鏈各方來講都是很

13、重要的，只有充分調(diào)動供應鏈各方的積極性才有可能產(chǎn)生協(xié)同效應。如英國石油開發(fā)公司，在美國北海岸的一個大型項目中，節(jié)省預算30%。在這個項目中，英國石油開發(fā)公司和其主要供應商組成了一個委員會，節(jié)省的費用將在英國石油開發(fā)公司和其主要供應商之間分攤，總費用越少，大家分攤的收益就越大。有趣的是，供應商們建議給一個很小的工程公司以較大的節(jié)省份額，因為這家小公司出色的設計是該項目遠低于預算的關(guān)鍵，這家小公司當年贏利因此增加了好幾倍。(8)通過客戶和供應商進行競爭。創(chuàng)新性公司組建包括其顧客和供應商的團隊一同開發(fā)獨特的競爭優(yōu)勢。勇于創(chuàng)新的管理者正試圖將原來松散的買賣關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)榫o密協(xié)作的關(guān)系，甚至一些供應商及其顧

14、客結(jié)成組織，以提供單個公司無法提供的產(chǎn)品和服務。例如:一家汽車分裝商是某汽車制造商的某個車型的某分系統(tǒng)的惟一供應商，雙方之間的業(yè)務量在這家分裝商的銷售額中占相當重要份額。在此，這家供應商的經(jīng)濟業(yè)績不單單依靠自身的表現(xiàn)，還依靠其顧客的成功，具體來說，依賴于顧客產(chǎn)品的成功。反之亦然，汽車制造商的成功同樣依賴于供應商的設計與開發(fā)工作。這種供應鏈上各公司間的高度依賴要求必須從戰(zhàn)略的角度選擇供應鏈。設計供應鏈組合的一個關(guān)鍵因素是要考慮各公司的獨特競爭優(yōu)勢。如品牌，特殊的制造能力或高超的組織能力等。(9)競爭對手合作。如美國兩大汽車公司福特公司和克萊斯勒公司在產(chǎn)品的交付運輸方面進行了合作。在美國的幾個地區(qū)

15、，由克萊斯勒公司的車隊負責運輸交付兩家公司的產(chǎn)品，提高了卡車的滿載率，縮短了產(chǎn)品交付周期，而且降低了成本，可以說雙方都從中受益。目前這兩家公司正準備擴大合作的范圍。 二、供應商選擇 在經(jīng)濟全球化不斷深化的今天，企業(yè)越來越注重于發(fā)現(xiàn)和發(fā)揮自身的核心能力，對于非核心業(yè)務大多采用采購和外包的方式，由供應商提供核心業(yè)務以外的作業(yè)。以汽車制造業(yè)為例，近20年來世界汽車業(yè)巨頭基本上剝離了其大部分次要零部件的生產(chǎn)，如表2.1-1所示。由此可見，供應商提供零部件的質(zhì)量在很大程度上直接決定著企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量和成本，對供應商的選擇已經(jīng)成為企業(yè)質(zhì)量管理的重要部分。(一)組織與供應商關(guān)系的兩種典型模

16、式在組織與供應商關(guān)系中，存在兩種典型的關(guān)系模式:傳統(tǒng)的競爭關(guān)系；合作伙伴關(guān)系，或者叫互利共贏關(guān)系(WinWin)。兩種關(guān)系模式的特征有所不同。競爭關(guān)系模式表現(xiàn)為價格驅(qū)動，有以下特征:(1)組織同時向多家供應商購貨，通過供應商之間的競爭獲得價格好處，同時也有利于保證供應的連續(xù)性；(2)組織通過在供應商之間分配采購數(shù)量對供應商加以控制；(3)組織與供應商保持的是一種短期合同關(guān)系、穩(wěn)定性較差；(4)組織與供應商的信息交流少；(5)供應商的選擇范圍大多限于投標評估。合作伙伴關(guān)系模式是一種互利共贏的關(guān)系，強調(diào)在合作的供應商和制造商之間共同分享信息，通過合作和協(xié)商協(xié)調(diào)相互的行為，達到互利共贏的目的，有以下

17、特征:(1)組織對供應商給予技術(shù)支持，幫助供應商降低成本、改進質(zhì)量、縮短產(chǎn)品開發(fā)周期；(2)供應商參與制造商的早期新產(chǎn)品開發(fā)；(3)通過建立相互信任的關(guān)系提高效率，降低交易/管理成本；(4)長期的穩(wěn)定的緊密合作取代短期的合同；(5)較多的信息交流與信息共享；(6)主動地尋求優(yōu)秀的供應商。ISO 9000:2000提出的八項質(zhì)量管理原則之一互利的供方關(guān)系，就是要求企業(yè)與供應商建立一種合作性的關(guān)系。隨著我國加入WTO和國際國內(nèi)市場一體化進程的加快，我國一些先進企業(yè)已經(jīng)意識到與供應商建立良好的合作關(guān)系的重要性，在對供應商的質(zhì)量控制方面放棄了單向有利的原則，轉(zhuǎn)而尋求互利共贏。同時還需注意的是，目前我國

18、大多數(shù)企業(yè)對此缺乏足夠的認識，據(jù)上海質(zhì)量管理科學研究院對上海市194家企業(yè)進行調(diào)查的結(jié)果顯示，在質(zhì)量領導、人員管理、顧客滿意、過程信息、職工參與、質(zhì)量戰(zhàn)略、供應商質(zhì)量、質(zhì)量保證、社會影響和質(zhì)量結(jié)果十項指標中，“供應商質(zhì)量”的指標重要性得分名列第八，而各指標相關(guān)程度，“供應商質(zhì)量”與其他指標的相關(guān)系數(shù)竟然是最小的，僅為0.5左右。由此可見，供應商的重要性還沒有被大多數(shù)的企業(yè)充分認識到，許多企業(yè)沒有與供應商之間建立起牢固的合作關(guān)系，因此，如何加強對供應商的質(zhì)量控制、建立互利共贏的合作關(guān)系已經(jīng)成為企業(yè)必須認真面對的問題。其中選擇合適的供應商是進行質(zhì)量管理的重要環(huán)節(jié)。很難想象一個管理松散、設備陳舊、人

19、員素質(zhì)低下的供應商可以提供出優(yōu)秀的產(chǎn)品來；也很難想象一個信息閉塞、言而無信、財務緊張的供應商可以及時、保質(zhì)保量地提供企業(yè)所需要的產(chǎn)品。那么企業(yè)應該怎樣選擇適合自己的供應商呢?(二)供應商選擇的質(zhì)量控制1.建立潛在供方檔案企業(yè)平時應注意從互聯(lián)網(wǎng)上、展覽會、供應商來信等渠道收集供應商的企業(yè)介紹、產(chǎn)品樣本、獲獎證書、代理商授權(quán)書、營業(yè)執(zhí)照、稅務登記證副本以及市場行情等方面的信息。然后，按照供方提供物資種類，可分別建立原材料、零部件、包裝材料等不同類別的潛在供方檔案，分別裝訂成冊。同時，建立潛在供方一覽表，并隨時進行有效的維護。2.調(diào)查供應商基本情況(1)如果被調(diào)查對象是企業(yè)蒔老供應商，現(xiàn)在要擴展新供

20、貨品種，則可查詢企業(yè)對該供應商的評定資料和以往供貨的業(yè)績記錄。具體評定內(nèi)容應包括該供應商的質(zhì)量供應能力、供貨及時性、財務狀況、相對于競爭對手的優(yōu)勢、對質(zhì)量問題處理的及時性、以及其他質(zhì)量管理體系的相關(guān)信息。(2)如果被調(diào)查對象是準備合作的新供應商，企業(yè)沒有關(guān)于該供應商的詳細資料，可以對供應商進行直接調(diào)查。企業(yè)可根據(jù)產(chǎn)品和供應商的具體情況設計調(diào)查表。調(diào)查表的內(nèi)容應包括企業(yè)規(guī)模、生產(chǎn)規(guī)模、主導產(chǎn)品、生產(chǎn)設備、檢測人員和設備、過程能力指數(shù)、體系認證情況、主要原材料來源、相關(guān)經(jīng)驗、主要顧客及其反饋信息、遵紀守法情況等。調(diào)查表應盡可能地全面、具體，盡量用數(shù)據(jù)或量值進行表述，同時應注意調(diào)查內(nèi)容便于進行現(xiàn)場審

21、核。對任何一種新產(chǎn)品應同時調(diào)查若干有意向的企業(yè)，并由其主要領導簽字確認調(diào)查內(nèi)容的真實性。當然通過調(diào)查其他企業(yè)或企業(yè)內(nèi)其他分公司對該供應商的評審資料也是一種常用的方法。這些資料會提供該供應商在同種或類似產(chǎn)品方面的各類信息，甚至可能包括該供應商的技術(shù)開發(fā)實力或在哪方面具有合作優(yōu)勢。3.評審供應商質(zhì)量管理體系必要時，企業(yè)可選派有經(jīng)驗的審核員或委托有資格的第三方審核機構(gòu)到供應商處進行現(xiàn)場審核和調(diào)查。企業(yè)應有自己的審核標準，鈀握關(guān)鍵要素和過程。以對已通過體系認證的，可關(guān)注其反映持續(xù)改進的管理評審、內(nèi)審、數(shù)據(jù)分析、糾正措施、預防措施等的過程。如果這些方面做得好，說明該企業(yè)應具有較好的合作潛力。對未通過體系

22、認證的企業(yè)，應著重從控制的有效性入手，關(guān)注其采購、設備、人員、檢驗等重要過程。企業(yè)未獲得質(zhì)量管理體系認證證書，可能未按照ISO 9001標準建立體系，也可能按照ISO 9001標準建立了質(zhì)量管理體系但沒有尋求認證，但這并不意味著它的質(zhì)量管理體系不健全，更不意味著它沒有管理體系。只要企業(yè)對關(guān)鍵要素和過程控制良好，產(chǎn)品質(zhì)量能夠達到企業(yè)要求，就具備合作的基本條件。審核過程中還應對被審核方的財務狀況、顧客滿意度、過程能力、職工素質(zhì)、服務水平等進行調(diào)查。審核和調(diào)查應形成明確詳細的審核報告和調(diào)查報告。審核結(jié)束后，企業(yè)應對供應商相關(guān)合作經(jīng)驗、質(zhì)量保證能力、履約能力、后勤保障能力、服務和技術(shù)支持能力進行綜合評

23、估，根據(jù)評估結(jié)果優(yōu)選供應商。4.樣品鑒定與驗審企業(yè)應對新開發(fā)供應商的樣品進行鑒定與驗審。樣品的鑒定標準可以是與國際標準、國家標準、行業(yè)標準、國家強制性要求相一致的企業(yè)標準，或直接采用國際標準、國家標準、行業(yè)標準等。同時該標準應在供應商開發(fā)樣品前經(jīng)雙方認可，應與供應商的加工標準一致或兼容。特殊產(chǎn)品鑒定所需的專用檢測、計量設備或?qū)Νh(huán)境、方式的特殊要求應得到雙方的認可。確定樣品符合要求后，可先進行小批量試用，試用合格后再批量供貨或正式使用。小批試用不只驗證供應商產(chǎn)品與樣品和技術(shù)要求的一致性，也是對供應商產(chǎn)品滿足企業(yè)工藝要求的驗證。5.供應商的確定經(jīng)過調(diào)查、論證、開發(fā)樣品、小批試用等過程的選擇，符合企

24、業(yè)要求的即為備選的合格的供應商。圖2.1-1為某著名企業(yè)的供應商選擇流程圖。在供應商的整個比較選擇的過程中，企業(yè)應遵循高質(zhì)量、低價格、重合同、守信用、管理好、距離近的原則。當然，對重要程度不同的產(chǎn)品，原則的側(cè)重點應有所不同。一般來說，應特別注意綜合考慮價格和質(zhì)量損失，避免簡單采用比價采購給企業(yè)帶來的質(zhì)量風險。同一產(chǎn)品的供應商個數(shù)應根據(jù)產(chǎn)品的重要程度、市場供應狀況和供應商的可靠程度確定。從理論上講，采用單一供應商，管理方便，也有利于降低采購成本、有利于供需雙方建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，產(chǎn)品質(zhì)量易于控制。但是采用單一供應商隱藏著一定的風險。例如2000年3月諾基亞和愛立信的核心部件供應商美國新墨西哥

25、州的一家半導體廠商發(fā)生了嚴重火災，導致這一核心部件供應中斷數(shù)周時間。由于諾基亞有多家供應商提供這一產(chǎn)品，而愛立信只有這一家供應商，結(jié)果導致愛立信退出了移動電話的直接生產(chǎn)，至少損失了4億美元，市場占有率也從12%降低到9%，而諾基亞的市場占有率則由27%提高到了30%。因此，企業(yè)要在綜合分析零部件的重要性、成本、市場供應情況以及供應商關(guān)系的基礎上確定供應商的數(shù)量。一般來說，對于同一種外購產(chǎn)品企業(yè)可以保持23個供應商，以保證供應的可靠性，有利于產(chǎn)品質(zhì)量的持續(xù)改進和提高；對于經(jīng)營穩(wěn)健、供應能力強、信譽好、關(guān)系密切的供應商可以只保留一家，這對供需雙方都是很有利的。 三、供應商管理的契約要求&

26、#160;為了保證顧客對產(chǎn)品與服務的滿意，組織必須對產(chǎn)品形成的全過程進行嚴格的管理與控制。為了使整個供應鏈中每一個環(huán)節(jié)，即合作伙伴，明確他們對質(zhì)量的責任與義務并保證實現(xiàn)?；锇橹g必須以契約的形式形成承諾，并按照承諾的內(nèi)容測量質(zhì)量與服務。這里所說的契約僅指得到相關(guān)方簽署的，規(guī)定供應鏈各環(huán)節(jié)之間質(zhì)量責任的文件化條款，包括合同和協(xié)議。嚴肅合理的契約對雙方不僅起到可靠的約束作用，而且可以有效保護雙方的利益。契約的訂立應有利于供應商應了解企業(yè)的生產(chǎn)程序和生產(chǎn)能力，明確供應商所提供產(chǎn)品的數(shù)量、質(zhì)量、服務、交付方式和交貨期的要求，使供應商明了企業(yè)對外包產(chǎn)品的期望，明確供需雙方的責任和義務。此外，還應注意以下

27、幾點:(一)契約內(nèi)容與標準、法規(guī)和企業(yè)制度的統(tǒng)一性契約可引用或借鑒既定的法律、法規(guī)或規(guī)章制度、標準等。如可規(guī)定進廠檢驗抽樣標準執(zhí)行GB/T2828抽樣標準；電器產(chǎn)品安全性能必須符合GB 4706等。如發(fā)現(xiàn)有與相關(guān)法律、法規(guī)、標準、制度不一致之處，發(fā)現(xiàn)方應及時提出修改。如在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)不一致，發(fā)現(xiàn)方應及時通知不知情方，并按符合法律、法規(guī)、標準、制度的方式執(zhí)行。(二)契約內(nèi)容的實效性起草與簽署契約時，必須考慮產(chǎn)品形成過程中的實際情況，考慮契約執(zhí)行的可操作性。有些協(xié)議在制定時可能需要考慮的因素較多，規(guī)定需較為詳細，但如果過于繁瑣，缺乏可操作性，反而起不到應有的作用。例如，某公司需從供應商采購大量的

28、加工軸承用的鋼材。由于軸承對材料要求較嚴，加工精度較高，公司為保證質(zhì)量，在協(xié)議中要求對方對每一批材料進行化學成分分析和物理性能試驗。供應商如果引進整套試驗設備，勢必耗費大量的成本，同時要配備相應的技術(shù)人員。如果不增加資源配置，那么每次都要送社會檢驗機構(gòu)檢驗，支付昂貴的試驗費用。類似這種契約，如果供應商仔細審驗的話，他就會考慮進行利潤-成本-風險分析，在價格上提高要求。這種協(xié)議履行起來就有較大難度，同時也容易引起一些不必要的糾紛，不利于供應鏈的穩(wěn)固和質(zhì)量優(yōu)勢的形成。(三)契約的激勵性契約中應明確供需雙方的權(quán)利和責任，同時也應規(guī)定必要的獎懲性條款，一方面約束供應商的質(zhì)量行為，另一方面鼓勵供應商不斷

29、提高產(chǎn)品質(zhì)量。對供應商的獎懲包括兩種類型。其一是因質(zhì)量責任的劃分而產(chǎn)生的獎懲；其二是根據(jù)業(yè)績考核而產(chǎn)生的獎懲。在實際的操作中，適當?shù)莫剟羁赡軙a(chǎn)生意想不到的管理效果。如某供應商的產(chǎn)品在顧客手中出現(xiàn)了較為嚴重的質(zhì)量問題，企業(yè)立即通知供應商分析原因，采取整改措施。供應商接通知后，積極地派人到現(xiàn)場進行協(xié)助調(diào)查和分析，使問題很快得到了解決。本來根據(jù)雙方的協(xié)議規(guī)定，該供應商除了應承擔全部質(zhì)量責任外，還應承擔數(shù)額不菲的罰款。但企業(yè)考慮到該供應商是自己的重要供應商，一直合作很順利，質(zhì)量穩(wěn)定，決定獎勵供應商對質(zhì)量問題的快速反應和積極的態(tài)度，免除了所有的罰款。結(jié)果年終評定發(fā)現(xiàn)該供應商的產(chǎn)品合格率比上年有較大幅度

30、的提高。根據(jù)業(yè)績考核產(chǎn)生的獎懲，不應僅僅流于形式，如在年終發(fā)一個獎牌，公布一個優(yōu)秀供應商名單，對若干供應商進行黃牌警告。這固然是一種方式，但如果不落到實處，業(yè)績評定就會顯得很蒼白。企業(yè)可以將訂單與業(yè)績聯(lián)系起來，還可給予業(yè)績好的供應商一些政策性支持，如優(yōu)先付款、優(yōu)先開發(fā)新產(chǎn)品、實行部分產(chǎn)品的進廠免檢等等。對于契約中的懲罰性條款要注意其可操作性，否則容易造成對供應商的失控，或引起與供應商的糾紛。如生產(chǎn)空調(diào)機的公司與某閥門供應商簽署協(xié)議，規(guī)定乙方(閥門供應商)的所有產(chǎn)品應保修五年，并規(guī)定如五年內(nèi)出現(xiàn)質(zhì)量問題的比率在0.3以下時，供應商為甲方免費更換不合格品；該比率為0.30.5時，乙方除免費更換不合

31、格品外，還要向甲方支付1000050000元的罰款等等。結(jié)果乙方產(chǎn)品在顧客手中經(jīng)常出現(xiàn)質(zhì)量問題，但甲方一直在使用乙方的產(chǎn)品，市場返回的不合格品經(jīng)過長時間使用、拆換及若干次周轉(zhuǎn)后，很多已無法確定出廠日期。企業(yè)要對市場退回的不合格品按出廠時段進行統(tǒng)計將浪費大量的人力，而且周期太長。這樣根據(jù)協(xié)議，企業(yè)實際上無法對供應商進行質(zhì)量處罰。(四)契約的公正公平性契約應是經(jīng)過雙方充分協(xié)商達成的共識，不應只是一方對另一方的單方宣言或要求，內(nèi)容要經(jīng)過雙方認可和確認。另外，契約內(nèi)容應涵蓋從產(chǎn)品開發(fā)、試制、檢驗、包裝運送到不合格品處理、售后服務的全過程，所以契約可包含多個層次，如供貨合同、質(zhì)量保證協(xié)議、技術(shù)協(xié)議、售后

32、服務協(xié)議等。 四、供應商的質(zhì)量控制 (一)進貨檢驗控制對供應商產(chǎn)品的檢驗和監(jiān)督是保證外購材料和零部件的重要手段。著名質(zhì)量專家費根堡姆認為:進廠材料和零部件的控制就是根據(jù)最經(jīng)濟的質(zhì)量水平來驗收和貯存那些質(zhì)量符合要求的零件。進廠檢驗的基本目的就是防止不合格品流入生產(chǎn)流程造成不必要的損失，它要求使用與其效果相稱的最經(jīng)濟的手段和資源，這對于供需雙方都是有利的(見第四章中的進貨檢驗)。組織應改變以往被動檢驗的做法，充分利用供應商提供的產(chǎn)品的質(zhì)量檢驗信息，主動分析供應商提供的產(chǎn)品質(zhì)量數(shù)據(jù)的變化，從中了解供應商提供的產(chǎn)品的質(zhì)量分布情況、滿足規(guī)定的質(zhì)量要求的情況和質(zhì)量波動帶來的損失，及時掌

33、握供應商的過程平均不合格率，科學地進行質(zhì)量檢驗方案的選擇評價。(二)產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督是指企業(yè)定期從供應商的產(chǎn)品中抽樣進行型式試驗或化驗分析的活動。例如供應提供一種國內(nèi)較先進的納米材料，這種材料只有少數(shù)國家或高校檢測中心能夠檢測，顯然，檢測費相當昂貴。這時，就要考慮質(zhì)量成本問題。企業(yè)對此種材料用量較少，如果每批都要求其提供檢測告，對供應商將是一個極大的考驗。為減輕供應商檢測費用的壓力，又使企業(yè)確信產(chǎn)品質(zhì)量，這時業(yè)可以要求供應商定期或每供應一定數(shù)量的產(chǎn)品時提供一次權(quán)威檢測報告、或?qū)痰纳a(chǎn)工藝過程進行認可。另外，關(guān)于監(jiān)督抽樣(抽樣時間、地點)、檢測機構(gòu)選擇、檢測費用承擔的問題雙可在契約

34、中加以明確規(guī)定。 五、供應商的業(yè)績評定與動態(tài)管理 供應商作為產(chǎn)品實現(xiàn)的重要資源之一必然要講求其有效性。2000版ISO 9000標準就把質(zhì)量管理體系的有效性作為一個重點來考慮，因此對供應商進行業(yè)績評定十分重要，它是對供應商進行動態(tài)管理、擇優(yōu)汰劣的依據(jù)。(一)供應商業(yè)績評定當組織嚴格執(zhí)行進貨檢驗制度時，對提供產(chǎn)品的供應商造成了相應的質(zhì)量壓力。對顧客負責的供應商在加強內(nèi)部質(zhì)量控制的同時，也會在出廠檢驗上進行嚴格把關(guān)，剔除不合格品，以保證供貨質(zhì)量滿足顧客的要求。作為組織，特別是在計劃期內(nèi)連續(xù)進貨的企業(yè)，應充分利用進貨檢驗信息，了解同一供應商的供貨質(zhì)量分布的變化狀況，及時掌握供應商的質(zhì)量控制動態(tài)。在這里主要介紹不合格評分法和綜合評分法兩種供應商業(yè)績評定方法。(1)不合格評分法根據(jù)供應商提供不合格品對企業(yè)產(chǎn)成品的影響程度定期進行不合格分級評定。例如某公司規(guī)定致命不合格的分值為5分，嚴重不合格的分值為3分，輕微不合格的分值為1分。質(zhì)量工程師定期對供應商的不合格總分進行統(tǒng)計，據(jù)此對供應商進行等級評定，并將評定結(jié)