人力資源管理三級前三章簡答題

1、第一章一、人力資源規(guī)劃的內容1、戰(zhàn)略規(guī)劃：人力資源規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的目標，對企業(yè)人力資源開發(fā)和利用的大政方針、政策和策略的規(guī)定，是各種人力資源具體計劃的核心，是事關全局的關鍵性規(guī)劃。2、組織規(guī)劃：組織規(guī)劃是對企業(yè)整體框架的設計，主要包括組織信息的采集、處理和應用，組織結構圖的繪制，組織調查、診斷和評價，組織設計與調整，以及組織機構的設置等。3、制度規(guī)劃：企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃是保證人力資源總規(guī)劃目標實現(xiàn)的重要保證，包括人力資源管理體系建設的程序、制度化管理。4、人員規(guī)劃：人員規(guī)劃是對企業(yè)人員總量、構成、流動的整體規(guī)劃，包括人力資源現(xiàn)狀的分析、企業(yè)定員定額、人員需求于供給預測、人員供

2、需平衡等。5、費用規(guī)劃：人力資源費用規(guī)劃是對企業(yè)人工成本、人力資源管理費用的整體規(guī)劃，包括人力資源費用預算、核算、審核、結算、以及人力資源費用的控制。二、企業(yè)組織機構的概念1、是保障其生產經營活動正常進行所設置各類只能與業(yè)務部門的總稱是對組織機構內涵性質和特點及其存在形式的概括2、企業(yè)組織機構的類型3、企業(yè)組織機構的原則任務目標原則、分工協(xié)作原則、統(tǒng)一領導權權力制衡原則、全責對應原則、精簡及有效跨度原則、穩(wěn)定性與適應性相結合原則。三、企業(yè)組織機構設計后的實施要則管理系統(tǒng)一元化、明企鵝責任和權限原則、先定崗再定員原則、合理分配職責原則四、組織結構圖的繪制（一）、組織機構圖繪制的基本圖示1、組織機

3、構圖2、組織職務圖3、組織職能圖4、組織功能圖（二）、繪制組織機構圖的前期準備1、應明確各級機構的職能2、將所管轄的內容一一列出3、將相似的工作綜合歸類4、將已分類的工作逐一分配給下一層（三）、繪制組織結構圖的基本方法1、框圖一般畫四層，從中心層計算，上面一層，下面兩層，用框圖表示2、功能、職責權限相同機構（崗位或職務）的框圖大小應一致，并列在統(tǒng)一水平線上。3、表示接受命令指揮系統(tǒng)的線，從上面垂下來的一條，與兩變相接4、命令指揮系統(tǒng)的實線，彼此有協(xié)作服務關系用虛線。5、具有參謀作用的機構、崗位的框圖，用橫線與上一層垂線相連，并畫在左右上方。五、工作崗位分析的內容1、在完成崗位調查取得相關信息的

4、基礎上，首先要對崗位存在的時間和空間范圍作出科學的界定，然后在對崗位內在活動的內容進行系統(tǒng)的分析，即對崗位的名稱、性質、權責、程序、工作對象的工作資料，以及本崗位與相關崗位之間的聯(lián)系和制約方式等因素逐一進行比較、分析和描述，并作出必要的總結概括。2、在界定了崗位的工作范圍和內容以后，應根據(jù)崗位自身的特點，明確崗位對員工的素質要求，提出本崗員工應具備的知識水平、工作經驗、道德標準、心理品質身體狀況等方面的資格和條件。3、將上述崗位分析的研究成果，按照一定的程序和標準，以文字和圖文形式加以表達，最終制定出工作說明書、崗位規(guī)范等人事文件。六、工作崗位分析的作用1、工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的

5、員工奠定了基礎。2、工作崗位分析為員工的考評、晉升提供了依據(jù)。3、工作崗位分析是企業(yè)單位改進工作涉及、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件。4、工作崗位分析是制定有效的人力資源規(guī)劃、進行各類人才供給和需要預測的重要前提。5、工作崗位分析是工作崗位評價的基礎，而工作崗位評價又是建立全企業(yè)單位薪酬制度的重要步驟。工作崗位分析無論對我國宏觀社會和經濟發(fā)展還是對企業(yè)單位的人力資源開發(fā)和管理都是具有極其重要的不容忽視的作用。七、工作崗位分析的程序（一）準備階段1、根據(jù)工作崗位分析的總目標、總任務，對企業(yè)各類崗位的現(xiàn)狀進行初步了解，掌握各種基本數(shù)據(jù)和資料。2、設計崗位調查方案（1）明確崗位調查的目的（2）確定調查的對象

6、和單位（3）確定調查項目（4）確定調查表格和填寫說明（5）確定調查時間、地點和方法3、為了搞好崗位分析，還應做好員工的思想工作，說明該工作崗位分析的目的和意義，建立友好合作的關系，使員工對崗位有良好的心理準備。4、根據(jù)工作崗位分析的任務、程序，分解成若干工作單位和環(huán)節(jié)，以便逐項完成。5、組織有關人員先行一步，八、勞動定額水平的概念是在一定生產技術組織條件下，行業(yè)或企業(yè)規(guī)定的勞動定額在數(shù)值上所表現(xiàn)的高低松緊程度。九、定額水平按綜合程度分為1、工序定額水平2、工種定額水平3、零件或產品定額水平十、按照考察范圍分為1、車間定額水平2、企業(yè)定額水平3、行業(yè)或部門定額水平按照定額的種類還可表現(xiàn)為現(xiàn)行定額

7、水平、計劃定額水平、定額標準水平。十一、衡量勞動定額水平的方法一、 用實耗工時衡量二、 用實測工時衡量三、 用標準工時衡量四、 通過現(xiàn)行定額之間的比較來衡量五、 用標準差衡量十二、勞動力定額定期修訂內容勞動定額修改的間隔不一果斷，也不宜過長。如果長期不作修訂，定額水平必然與生產實際達到的水平相差懸殊，是定額起不到促進生產發(fā)展的作用，如果間隔期過短，頻繁修改，也會產生上面所提到的消極作用。定額修改期間間隔的長短，主要根據(jù)定額完成情況、生產潛力大小以及定額的質量來決定。同時，也應考慮企業(yè)生產類型和產品制造的特點。1、新產品的定額應在試制完成后，隨著圖紙工藝等技術文件的整頓而進行必要的修訂。修訂后的

8、定額適于小批試制。2、在小批試制后要轉入成批生產時，要隨著圖紙工藝技術文件的定型，在修訂一次定額。3、專業(yè)生產或成批輪番生產的產品，修改間隔期一般是1年。4、對某些工藝操作方法業(yè)已定型、生產潛力不很大的老產品或標準件，以及質量較好較高、工時定額比較穩(wěn)定的時間標準，可以每年定期進行一次檢查，全面修改的期限可以適度延長。十二、不定期修訂內容企業(yè)在發(fā)生以下情況時，對勞動定額有重要影響時，可不受定額的間隔期的限制，對勞動定額及時進行調整。1、 產品設計結構發(fā)生變動2、 工藝方法發(fā)生改變3、 設備或工藝裝置改變4、 原材料材質、規(guī)格變動5、 勞動組織和生產組織變更6、 個別定額存在明顯不合理十三、人力資

9、源費用支出的控制作用1、 人力資源費用支出控制實施是在保證員工切身利益、是工作順利完成的前提下使企業(yè)達成人工成本目標的重要手段。2、 人力資源費用支出控制的實施是降低招聘、培訓、勞動爭議等人力資源管理費用的重要途徑。3、 人力資源費用支出控制的實施為防止濫用管理費用提供了保證。十四、人力資源費用控制的原則1、 及時性原則2、 節(jié)約性原則3、 適應性原則4、 權責利相結合原則十五、人力資源費用支出控制的程序1、 制定控制標準2、 人力資源費用支出控制的實施3、 差異的處理第二章 人員招聘與配置一、人員招聘的渠道內部招聘優(yōu)勢：準確性高、適應性較快、激勵性強、費用較低缺點：1因處理不公或者方法不當或

10、員工的個人原因，可能會在組織中造成矛盾，產生不利影響。 2造成 近親繁殖 3可能出現(xiàn)裙帶關系的不良現(xiàn)象 4在培訓上有時并不經濟。 5比如管理者的內部提撥，可能會產生一種把人晉升到他所不能勝任的職位。從基層晉升的年齡偏大部利于創(chuàng)新和冒險精神。外部招聘優(yōu)勢：帶來新思想和新方法、有利于招聘一流人才，起到樹立形象的作用。缺點：篩選難度大時間長、進入角色慢、招募成本大、決策風險大、影響內部員工的積極性。二、對應聘者進行初步篩選篩選簡歷的方法 1、 分析簡歷結構2、 審查簡歷的客觀內容3、 判斷是否符合崗位技術和經驗要求4、 審查簡歷中的邏輯性5、 對簡歷的整理印象篩選申請表的方法1、 判斷應聘者的態(tài)度2

11、、 關注與職業(yè)先關的問題3、 注明可疑之處三、面試的基本步驟1、 準備階段，包括確定面試的目的，科學的提問面試問題，選擇合適的面試類型，確定面試的時間和地點等，面試考官先要確定需要面試的事項和范圍，寫出提綱。并且詳細了解應聘者的資料，發(fā)現(xiàn)應聘者的個性、社會背景以及工作態(tài)度、有無發(fā)展?jié)摿Φ取?、 面試的開始階段，開始發(fā)問，從應聘者可以預料的問題開始，消除應聘者的緊張情緒，這樣才能營造和諧的氣氛，有利于觀察應聘者的內外表現(xiàn)，以求全面了解。3、 正式面試階段，采用靈活多樣化的形式，交流信息，進一步觀察和了解應聘者4、 結束面試階段，在結束之前，給應聘者一個機會，詢問是否有問題，是否需要加以補償或修正

12、錯誤之處，不管錄用部錄用，應在友好的氣氛下結束。整理好面試記錄。5、 面試評價階段，評估可采用評語式，也可采用評分式。評語式可以對應聘者不同側面進行深入評價，能反應應聘者的特征，缺點是不能進行橫向比較。四、面試技巧開放式提問、封閉式提問、清單式提問、假設性提問、重復式提問、確認式提問、舉例式提問。五、心理測試的分類人格測試、興趣測試、能力測試、情境模擬測試。情境模擬測試的分類1、語言表達能力測試，側重于觀察語言表達能力，包括演講能力測試、介紹能力測試、說服能力測試、溝通能力測試等2、組織能力測試，側重于考察協(xié)調能力，如主持會議能力測試、部門利益協(xié)調能力測試、團隊組建能力測試等。3、事務處理能力

13、測試，側重于考察處理事務的能力，如公文處理能力測試、沖突處理能力測試、行政工作處理能力測試。六、情境模擬法的分類1、公文處理模擬法，發(fā)給每個測試者一套匯編，項被測者介紹有關背景材料，將處理結果交給測評組2、無領導小組討論法3、角色扮演法七、 員工錄用的決策1、 多重淘太式：多重淘汰中，每種測試都是淘汰性的，應聘者必須在每種測試中華都達到一定水平，方能合格。2、 補償式：不同測試成績互為補充，最后根據(jù)總成績做出錄用。3、 結合式：應聘者只有通過了淘太式才能參加其他項目的測試。八、 如何招聘評估計算九、 勞動分工的內容和原則勞動分工是在科學分解生產過程基礎上所實現(xiàn)的勞動準也化，使許多勞動者從事著不

14、同的、但有相互聯(lián)系的工作。有三個層次，一般勞動分工，特殊分工，個別分工。1、一般勞動分工按社會生產的大類劃分，如農業(yè)，工業(yè)建筑業(yè)，交通運輸，商業(yè)等。2、特殊勞動分工是一般分工的再分解再細化，將上述部門分解成許多行業(yè)。一般分工和與特殊分工是社會內部分工，簡稱社會分工3、個別分工是企業(yè)范圍內的分工，是每個企業(yè)內部各部門以及每個生產者之間的分工。勞動力分工的原則1、把直接生產工作的管理工作、服務工作分開2、把不同的工藝階段和工種分開。3、把準備性工作和執(zhí)行性工作分開。4、把基本工作和輔助工作分開。5、把技術不同的工作分開6、防止勞動分工過細帶來的消極影響。十、企業(yè)勞動協(xié)作內容與形式企業(yè)勞動協(xié)作就是采

15、用適當?shù)男问?，吧從事各種局部性工作的勞動者聯(lián)合起來，共同完成某種整體性的工作，馬克思資本論指出：許多人在同一生產過程中，或不同的但互相聯(lián)系的生產過程中，有計劃的一起協(xié)同勞動，這種勞動形式叫做協(xié)作。企業(yè)有分工，就要有協(xié)作，寫作時分工不可缺少的條件，分工越細，越需要加強協(xié)作。協(xié)作不僅可以提高個人生產力，而且可以創(chuàng)造新的生產力，這種生產力本身必然是集體力。勞動協(xié)作分為兩種，以簡單的分工為基礎的協(xié)作是簡單協(xié)作，而以細分工為基礎的協(xié)作是復雜協(xié)作。簡單的協(xié)作是一種結合的勞動，它使勞動者擺脫了個人局限性，創(chuàng)造出了新的社會勞動生產力，因為結合勞動能擴大勞動空間范圍，縮短完成工作的時間，并且能在較小的范圍內，是

16、相互聯(lián)系的生產過程靠攏，生產資料聚焦，容納較多的勞動者，從而節(jié)約勞動資料，降低生產成本。復雜協(xié)作是建立在較為細致的分工上的協(xié)作。是把生產過程中各種操作分解并交給若干人，沒人只負責一種操作，各種操作由若干操作者同時進行，成果則是這個以分工為基礎的聯(lián)合體的勞動產品。復雜協(xié)作特有的優(yōu)點是使勞動專業(yè)化，工具專門化，在勞動方式、勞動組織方面發(fā)生了重大變化，更有利于改進技術，挺好勞動熟練程度。十一、員工配置的方法第一種 以人為標準進行配置即從人的角度，按每人得分最哦好的一項給安排崗位第二種 以崗位標準進行配置從崗位的角度出發(fā)，每個崗位都挑選最好的人來做，但這樣做可能會導致一個人同時被好幾個崗位選中。第三種

17、 以雙向選擇為標準由于單純的以人為標準或者以崗位為標準進行配置，均由欠缺，因此，可采用雙向選擇的方法，即在崗位和應聘者之間進行必要的調整，以滿足各個崗位人員配置的要求。十二、5S活動內涵1、整理（seiri）整理是開展5s活動的第一步，它的目的是改善和增加作業(yè)面積，使現(xiàn)場無雜物，行到通暢，提高工作效率，建設磕碰的機會，保證安全，提高質量，消除管理上的混放、混料等差錯事故，減少庫存量，節(jié)約資金，改變作風，提高工作情緒2、整頓（seiton）整頓是指對現(xiàn)場需要留下的物品進行可續(xù)阿赫利的布置和擺放并做好標識進行管理，以便用最快的速度取得所需物品，以簡潔的流程完成作業(yè)。物品的合理擺放有利于提高工作效率

18、和產品質量，保證生產安全。3、清掃（seiso）是指在進行清潔工作的同時進行自我檢查，生產過程中會產生灰塵、油污、鐵屑、垃圾等，從而使現(xiàn)場變臟。這樣會使設備降低，故障多發(fā)，影響產品質量，影響人們的工作情緒，造成安全事故。因此要細心檢查，使工作場地保持最佳的狀態(tài)。4、清潔（seiketsu）是對整體整頓清掃的成果鞏固和維持使之制度化。5、素養(yǎng)（shitsuke）既是教養(yǎng)，努力提高員工素質，養(yǎng)成良好的作業(yè)習慣嚴格遵守行為規(guī)范。這是5s活動的核心。十三、勞動環(huán)境的內容1、 照明與色彩2、 噪聲3、 溫度和適度4、 綠化十四、勞動輪班的組織形式1、 兩班制 每日分早、中、兩班組織生產，員工不上夜班。有

19、利于員工身體健康，頁便于機器設備的維修保養(yǎng)和做好生產前的準備工作。2、 三班制 每天早中夜三班組織生產，根據(jù)公休日還可分為間斷性和連續(xù)性。3、 多班制 每天組織四個或四個以上的工作班輪番進行生產。主要有四八交叉，四六工作日，五班輪休制十五、四班三運轉的組成形式四班三運轉及時四三制。是以8天為一個循環(huán)期，組織4個輪班，實行早中夜3班輪流生產，保持設備連續(xù)生產不停，員工每8輪休2天。還可安排3天休1天，6天休2天、9天休3天十六、五班四運轉的組成形式員工每工作10天為一個循環(huán)氣，組織5個輪班，實行早中夜三班輪流生產，保持設備連續(xù)生產不停，并每天安排一個副班，按照白天的正常時間上班，負責清洗設備，打

20、掃衛(wèi)生，維護環(huán)境等輔助性服務型的工作任務。第三章 培新與開發(fā)一、培訓需求分析的含義培訓需求分析就是在計劃與設計沒想培訓活動之前，采取一定的方法和技術，對組織及其成員的目標、知識、技能等方面所進行的系統(tǒng)的研究，以確定是否需要培訓和培訓內容的過程培訓需求分析具有很輕的指導性，是確定培訓目標、制定培訓計劃、有效實施培訓的前提，是現(xiàn)代培訓活動的首要環(huán)節(jié)，是進行培訓評估的基礎，對企業(yè)的培訓工作至關重要，是使培訓工作準確、及時和有效的重要保證。二、培訓需求分析的技術模型1、Goldsten組織培訓需求分析模型20世紀80年代 三人經過長期研究，將培訓需求評價方法系統(tǒng)化。該模型指出，培訓需求應從組織分析，任

21、務分析和人員分析三個方面著手，綜合分析培訓的環(huán)境及相關因素，考慮培訓需求原因或“壓力點”如技能欠佳、工作業(yè)績差、新技術應用、客戶要求、高績效標準和新工作要求等，基于環(huán)境因素分析做出正確的選擇和判斷。2、培訓需求循環(huán)評估模型是對于員工培訓需求提供一個連續(xù)的反饋信息流，以用來周而復始的估計培訓需求，在每個循環(huán)中都需要一次從組織整體層面、作業(yè)層面和員工個人層面進行分析。優(yōu)勢：（1）從組織整體到員工個人全面分析培訓需求，避免發(fā)生遺漏。（2）他提供了循環(huán)方案，使培訓需求分析成為定期進行的工作，可及時發(fā)現(xiàn)管理者和員工在三個層面的培訓需求，使培訓工作成為企業(yè)一項長期性制度。缺點：工作量大，需要專門人員定期進行，同時需要管理者和員工的積極支持和參與3、前瞻性培訓需求評估模型建立在未來需求的基礎之上，是培訓工作被動為主動，丙炔充分考慮企業(yè)發(fā)展目標與個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的有效結合，為組織與個人發(fā)展準備一個結合點，優(yōu)勢：（1） 建立在未來需求的基礎上，使培新工作邊被動為注定