技術(shù)創(chuàng)新外包優(yōu)劣分析

1、技術(shù)創(chuàng)新外包優(yōu)劣分析        內(nèi)容摘要：在當(dāng)前競爭日趨激烈、產(chǎn)品更新加快、技術(shù)創(chuàng)新速度日新月異的時(shí)代. 技術(shù)創(chuàng)新外包已成為必然趨勢。本文從技術(shù)創(chuàng)新外包的概念入手,分析了技術(shù)創(chuàng)新外包的優(yōu)劣勢。提出在技術(shù)創(chuàng)新外包中應(yīng)注意的問題。 關(guān)鍵詞：外包 技術(shù)創(chuàng)新外包 外包. 英語為Outsourcing. 最直接的解釋是“尋求外部資源”. 此概念于80年代中期提出. 是指一個(gè)企業(yè)把自己做不過來的事情分包給其他企業(yè)或個(gè)人. 或者是把自己不擅長做的事情分發(fā)給其他企業(yè)或個(gè)人. 最核心的業(yè)務(wù)由自己負(fù)責(zé)。哈佛商業(yè)評論認(rèn)為：企業(yè)外包是

2、過去75年來最非常重要的管理理念和經(jīng)營手法。選擇一部分業(yè)務(wù)特別是非核心業(yè)務(wù)外包出去. 突出主業(yè). 加強(qiáng)企業(yè)核心競爭力. 提升企業(yè)價(jià)值是全球的發(fā)展趨勢。 技術(shù)創(chuàng)新是指由技術(shù)的新構(gòu)想. 經(jīng)過研發(fā)或技術(shù)組合. 到獲得實(shí)際應(yīng)用. 并產(chǎn)生經(jīng)濟(jì). 社會(huì)效益的商業(yè)化全過程的活動(dòng)。 技術(shù)創(chuàng)新外包：相對于企業(yè)自主創(chuàng)新而言. 如果外包供應(yīng)商能以更富有效率和低成本的方式完成技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)或其中的某一個(gè)環(huán)節(jié). 則技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)或其中一環(huán)節(jié)應(yīng)交由外包供應(yīng)商來完成. 反之. 則應(yīng)由企業(yè)自主完成。企業(yè)可以在技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)的任一環(huán)節(jié)選擇利用外包. 諸如新設(shè)想的產(chǎn)生. 技術(shù)的研發(fā)或商業(yè)化應(yīng)用等環(huán)節(jié)。 國際上的外包趨勢非常明顯. 在英

3、國經(jīng)濟(jì)學(xué)家情報(bào)社（EIU）做的一項(xiàng)對高級經(jīng)理人的調(diào)查中. 68%的調(diào)查對象認(rèn)為外包是非常重要的或非常非常重要的。 在20世紀(jì)初. 由于資力等原因研發(fā)創(chuàng)新工作通常被通用電氣、杜邦、IBM和AT&T這樣巨型公司獨(dú)占。當(dāng)時(shí)企業(yè)的負(fù)責(zé)人都傾向于認(rèn)為. 不僅非常重要的研發(fā)工作不能交給別人. 自己能夠獨(dú)立完成整條價(jià)值鏈的研發(fā)和制造才是最好的。但是. 隨著行業(yè)劇烈細(xì)分. 市場對產(chǎn)品創(chuàng)新的速度和廣度的要求也更高了. 但企業(yè)高昂的投入往往不能取得足夠的效果。這迫使大部分創(chuàng)新性企業(yè)尋求轉(zhuǎn)變之道：寶潔公司有30%以上的產(chǎn)品創(chuàng)新來自公司以外. 英特爾通過每年進(jìn)行數(shù)百萬的風(fēng)險(xiǎn)投資捕捉新鮮創(chuàng)意. IBM廣泛進(jìn)行“

4、策略聯(lián)盟”. 甚至最富創(chuàng)新之名的蘋果和Google也并未固守于自己的領(lǐng)地。 如今. 包括戴爾、摩托羅拉和飛利浦等公司正在從亞洲開發(fā)商中全盤收購部分?jǐn)?shù)碼設(shè)備的設(shè)計(jì)方案. 然后再按照自己的具體要求做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整. 最后把這些設(shè)計(jì)用在自有品牌產(chǎn)品上。而且. 這樣的經(jīng)營模式已不再局限于手機(jī)。亞洲的代工廠商和獨(dú)立的設(shè)計(jì)工作室?guī)缀跻呀?jīng)成為所有技術(shù)設(shè)備領(lǐng)域中的生力軍. 從筆記本電腦、高清晰電視、MP3音樂播放器到數(shù)碼相機(jī)無所不包。與此同時(shí). 越來越多的產(chǎn)品設(shè)計(jì)工作開始向海外轉(zhuǎn)移。在此之前. 思科、朗訊和北電網(wǎng)絡(luò)等通訊巨頭都是自行設(shè)計(jì)公司精密的交換機(jī)和路由器. 但是此刻也打算委托外部公司為其設(shè)計(jì)低端產(chǎn)品并請外

5、部公司幫助開發(fā)一些關(guān)鍵性的軟件。 技術(shù)創(chuàng)新外包的優(yōu)勢分析 資源互補(bǔ)。幾乎沒有任何一個(gè)企業(yè)內(nèi)部研發(fā)機(jī)構(gòu)能夠把握所有與技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)相關(guān)的知識和過程. 也很難擁有所有的必需的資源和人員. 因而. 企業(yè)必須借助外部的知識和人才才能保持創(chuàng)新的持續(xù)性。諾基亞公司首席技術(shù)官鉑蒂科霍恩說. 鑒于如今的技術(shù)進(jìn)步和供應(yīng)鏈發(fā)展已經(jīng)達(dá)到異常精密復(fù)雜的程度. 因此“根本沒有人能夠做到樣樣精通.”。 通過技術(shù)創(chuàng)新的外包. 企業(yè)增加了創(chuàng)新開發(fā)的靈活性. 提高創(chuàng)新的進(jìn)展速度. 降低創(chuàng)新的綜合風(fēng)險(xiǎn). 還能完成一些本來通過自身努力根本無法完成的創(chuàng)新。例如plamOne公司通過與中國臺灣的宏達(dá)公司合作開發(fā)暢銷款Treo650智能手

6、機(jī). 有效的把產(chǎn)品研發(fā)時(shí)間縮短了幾個(gè)月. 產(chǎn)品瑕疵率減少了一半. 毛利率提高了近20%。plamOne公司負(fù)責(zé)全球業(yè)務(wù)的高級副總裁說：“毋庸置疑. 它們已經(jīng)成為我們創(chuàng)新過程的一個(gè)組成部分”。 保持公司的核心競爭優(yōu)勢。如果說技術(shù)創(chuàng)新外包的成本低于自主進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)(或其中某一環(huán)節(jié))的成本時(shí). 則將技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)外包出去. 可以使公司的核心競爭優(yōu)勢得以保持。如可以解放最高管理層. 使他們專注于解決公司業(yè)務(wù)的核心問題;可以使公司的工程師集中精力開發(fā)下一代技術(shù)等。 重塑企業(yè)形象. 完善企業(yè)的產(chǎn)品線。摩托羅拉公司TALKABOUT(心語)2688手機(jī)就是在應(yīng)用技術(shù)創(chuàng)新外包達(dá)到這一目的的一個(gè)典型案例。該款

7、手機(jī)設(shè)計(jì)由臺灣宏基集團(tuán)下屬的移動(dòng)通訊公司設(shè)計(jì). 國內(nèi)生產(chǎn)由東方通信與摩托羅拉的合資公司承擔(dān)。TALKABOUT2688在2000年4月上市后. 不僅為公司贏得了超額利潤. 而且給公司帶來極大的戰(zhàn)略利益。當(dāng)時(shí)市場上諾基亞3210系列產(chǎn)品以換彩殼、造型可愛贏得了很大一部分市場. 雖然摩托羅拉的2088和2188系列也以同樣的功能進(jìn)行同樣的訴求. 但因?yàn)檫M(jìn)入市場較晚. 與以前產(chǎn)品的差異性不大. 所以不但在銷售上處于劣勢. 企業(yè)也被認(rèn)為在產(chǎn)品開發(fā)上十分保守. 不思進(jìn)取。但在2688系列上市以后. 它的輕、薄、時(shí)尚. 不僅扭轉(zhuǎn)了市場上的不利局面. 重塑了企業(yè)形象. 還完善了摩托羅拉的產(chǎn)品線。為它以后形成

8、科技進(jìn)取、時(shí)間管理、時(shí)尚、日常交往四大類的產(chǎn)品系列打下了基礎(chǔ)。 減少研發(fā)成本。面對滾滾而來的技術(shù)創(chuàng)新外包發(fā)展勢頭. 人們逐漸形成了一種共識：更多的創(chuàng)新對公司發(fā)展固然至關(guān)非常重要. 但是與公司目前的研發(fā)開支相比. 研發(fā)成果卻微不足道。多年來. 公司的首席執(zhí)行官一直想方設(shè)法在工廠車間、后勤部門及倉儲領(lǐng)域節(jié)約開支. 如今他們又對一度與世隔絕的研發(fā)部門提出了尖銳的問題：為什么從實(shí)驗(yàn)室轉(zhuǎn)入市場的暢銷產(chǎn)品如此稀少？這些高薪聘請來的工程師們究竟創(chuàng)造了多少能夠改變行業(yè)發(fā)展格局或者具有突破性技術(shù)的產(chǎn)品？艾森哲公司高科技咨詢業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人埃倫德拉特說：“在可控制的開支中. 研發(fā)經(jīng)費(fèi)是目前僅存的、數(shù)目最龐大的一個(gè)項(xiàng)目。

9、未來. 公司要么削減研發(fā)部門的預(yù)算開支. 要么提高它的生產(chǎn)力?！倍夹g(shù)創(chuàng)新的外包不失為減少研發(fā)成本的一個(gè)的舉措。 技術(shù)創(chuàng)新外包的劣勢分析 造就新的競爭對手。技術(shù)創(chuàng)新的外包最容易迅速見效. 但也最容易產(chǎn)生負(fù)作用。上世紀(jì)八十年代. 正是IBM進(jìn)軍PC領(lǐng)域時(shí)將操作系統(tǒng)和芯片技術(shù)的開發(fā)交給兩家當(dāng)時(shí)很小的創(chuàng)業(yè)公司. 由此培養(yǎng)出了日后的微軟和英特爾。 另一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)是公司有可能因此而失去投資新技術(shù)的動(dòng)力。波士頓咨詢顧問集團(tuán)高級副總裁吉姆安德魯說：“這是一個(gè)非?；锏男逼?。一旦創(chuàng)新活動(dòng)開始有賴于供應(yīng)商. 你會(huì)在不知不覺中放慢創(chuàng)新的腳步. 直至停止?！?可能導(dǎo)致企業(yè)核心能力的流失。一些過分依賴“外包”的公司正在喪

10、失自主創(chuàng)新的能力. 而這種能力是其業(yè)務(wù)和高利潤的真正支柱。目前. 覺察到這一“危險(xiǎn)苗頭”的西方大公司開始調(diào)整策略. 重新劃定外包的界線。以手機(jī)為例. 雖然設(shè)計(jì)外包依然風(fēng)行. 但多數(shù)公司只把“需要打價(jià)格戰(zhàn)的手機(jī)”拿到中國設(shè)計(jì). 高端的則“緊緊抓在手中”。用摩托羅拉CEO愛德華贊德的說法就是：必須劃清界線. 常規(guī)的技術(shù)可以外包. 核心的知識產(chǎn)權(quán)則處于保護(hù)線之上。判斷常規(guī)技術(shù)與核心技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)普遍認(rèn)為應(yīng)是“能不能在多個(gè)地方買到”。春蘭一位負(fù)責(zé)人說. 春蘭空調(diào)的壓縮機(jī)、電機(jī)以及外形設(shè)計(jì)都是外包出去的. 因?yàn)椤斑@些東西到處都可以買到”. 而電子控制系統(tǒng). 制冷系統(tǒng). 以及“合成技術(shù)”. 則是需要自己研發(fā)的核心的東西。如某空調(diào)廠商從日本進(jìn)口變頻控制系統(tǒng). 光入門費(fèi)就交了3000萬. 以后每組裝一臺還需再加價(jià)兩三百元. 導(dǎo)致其競爭力的喪失。當(dāng)然. 如果企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新資源上積累不多時(shí). 即使將技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)外包也不會(huì)影響企業(yè)的核心能力。 一項(xiàng)技術(shù)創(chuàng)新或它的一部分到底是由企業(yè)自主完成還是進(jìn)行外包. 要平衡其利弊之后再作決斷。決策者可以從競