第四章項目管理一般知識

1、項目的定義：項目是為了達到特定的目的、使用一定的資源、在確定的期間內(nèi)、為特定發(fā)起人而提供獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進行的一次性努力。資源：指完成項目所需要的人、財、物等；期間：指項目有明確的開始日期和結(jié)束日期；項目目標廣義上包括：1、 成果性目標（項目目標）-是項目目標的狹義定義。指通過項目開發(fā)出的滿足客戶要求的產(chǎn)品、系統(tǒng)、服務(wù)或成果。2、 約束性目標（管理性目標）指完成項目成果性目標需要的時間、成本以及要求滿足的質(zhì)量。項目的目標要求遵守SMART原則，即項目的目標要求：Specific具體Measurable可測量Agree to需相關(guān)方面的一致同意Realistic現(xiàn)實Time-orient

2、ed有一定的時限項目目標具有的特性：Ø 項目的目標有不同的優(yōu)先級Ø 項目目標具有層次性Ø 項目目標具有描述性Ø 項目目標的確定需要一個過程（過程性）項目的不同優(yōu)先級：項目是一個多目標的系統(tǒng)，不同目標可能在項目管理的不同階段根據(jù)不同的需要，其重要性不一樣。項目啟動階段關(guān)注技術(shù)性項目實施階段關(guān)注成本項目驗收階段關(guān)注時間進度對于不同的項目，關(guān)注的重點也不一樣。如純軟件研發(fā)項目，則更多關(guān)注技術(shù)指標和軟件質(zhì)量。當項目管理性目標中的三個基本目標（時間、成本、質(zhì)量）之間發(fā)生沖突時，項目管理者需要根據(jù)目標的優(yōu)先級進行權(quán)衡和選擇。項目目標的層次性：指對項目的描述需要有一個

3、從抽象到具體的層次結(jié)構(gòu)。一個項目目標既要有戰(zhàn)略目標最高層 具體目標較低層次，越較低層次的目標描述越清晰具體。清晰界定的某一層次目標，就有可能直接作為初步的項目范圍基準，為進一步范圍劃分提供最直接有效的依據(jù)。項目目標的描述性：項目目標描述一般包含在項目建議書中。項目目標一般由項目的客戶（或具體投資方）或項目的發(fā)起人來確定，有時還需要潛在承包商來參與確定。項目目標的過程性：項目目標的確定需要一個過程，確認的項目目標需要被項目團隊的各層次管理人員了解。特別是項目經(jīng)理，應該對項目的定義有正確的理解?？蛻簦褐柑峁┵Y金、確定需求并擁有項目開發(fā)出的產(chǎn)品、服務(wù)或成果的組織（或個人）；用戶：使用項目開發(fā)出的產(chǎn)品

4、、服務(wù)或成果的組織（或個人）。信息系統(tǒng)項目的客戶，偏重于信息系統(tǒng)促進自身業(yè)務(wù)的發(fā)展（客戶關(guān)注成果性目標）。信息系統(tǒng)項目的用戶，偏重于要求該系統(tǒng)好用，能夠減輕自己的勞動（用戶關(guān)注約束性目標）。項目的特點：Ø 臨時性：每個項目都有一個明確的開始時間和結(jié)束時間，臨時性也指項目是一次性；Ø 獨特性：項目要提供某一獨特的產(chǎn)品，提供獨特的服務(wù)或成果，因此“沒有完全一樣的項目”。Ø 漸進明細性：項目的成果性目標是逐步完成的。在項目執(zhí)行過程中要對變更進行控制，以保證項目在各相關(guān)方面同意下順利開展。信息系統(tǒng)集成項目的知道方法是“總體規(guī)劃、分布實施”。系統(tǒng)集成項目管理既是一種管理行為

5、又是一種技術(shù)行為。運營也叫日常業(yè)務(wù)，通常由業(yè)務(wù)部門來負責。運營與項目的共同特征：Ø 需要由人來完成；Ø 受制于有限的資源；Ø 需要進行計劃、執(zhí)行和控制等。項目與運營的區(qū)別：Ø 運營具有連續(xù)性和重復性，而項目則是臨時性的和獨特的；Ø 項目的目標是要達到這一目標從而結(jié)束項目；運營的目標是為了維持這樣業(yè)務(wù)；Ø 凡是在組織現(xiàn)行的框架內(nèi)日常運營之外的、符合項目定義的工作都可以按項目來進行管理。項目也經(jīng)常被用于實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的手段。一個組織內(nèi)，以下一項或多項的戰(zhàn)略考慮，是項目被批準的典型依據(jù)，具體有：Ø 市場需求Ø 業(yè)務(wù)需求&#

6、216; 應某個客戶要求開發(fā)的項目，或企業(yè)自身的技術(shù)改造項目、技術(shù)研發(fā)項目，或應法律要求或政府要求而開發(fā)的項目。項目管理定義：項目管理是在項目活動中綜合運用知識、技能、工具和技術(shù)在一定的時間、成本、質(zhì)量等要求下來實現(xiàn)項目的成果性目標。項目管理知識體系包括項目的生命期、項目管理的5個過程組以及項目管理的9大知識域。項目管理的目標（個人認為項目管理的目標是保證項目的約束性目標）：包括如期完成項目以保證用戶需求得到確認和實現(xiàn)（時間），在控制項目成本（成本）的基礎(chǔ)上保證項目質(zhì)量（質(zhì)量），妥善處理用戶的需求變動。項目管理的三原則：Ø 成本與效益匹配原則Ø 技術(shù)先進原則Ø 充

7、分交流與合作原則制約項目成功的三約束：傳統(tǒng)概念上認為：時間、成本和質(zhì)量為制約項目成功的三約束；最新的觀點認為：項目成功收到范圍、時間、成本和質(zhì)量等4個方面的約束。項目管理通過執(zhí)行一系列相關(guān)的過程來完成，這些過程分布在核心知識域、保障域、伴隨域和過程域中。Ø 核心知識域：包含整體管理、范圍管理、進度管理、成本管理、質(zhì)量管理和信息安全管理等。Ø 保障域：包含人力資源管理、合同管理、采購管理、風險管理、信息（文檔）與配置管理、知識產(chǎn)權(quán)管理、法律法規(guī)標準規(guī)范和職業(yè)道德規(guī)范等。Ø 伴隨域：包含變更管理和溝通管理等。Ø 過程域：包含科研與立項、啟動、計劃、實施、監(jiān)控

8、和收尾等。現(xiàn)在除了時間、成本和質(zhì)量指標外，最能體現(xiàn)項目成功的標志是：客戶和用戶的認可與滿意。項目管理的“三方一法”：項目管理過程中，至少涉及建設(shè)方、承建方和監(jiān)理方三方，要管理好項目，三方必須對項目管理有一致的認識，遵循科學的項目管理方法。老項目管理方法：“三控兩管一協(xié)調(diào)”三控：工程進度控制：指項目實施階段（包括設(shè)計準備、設(shè)計、施工、施工前準備各階段）的進度控制?？刂频哪康氖牵和ㄟ^采用控制措施，確保項目交付使用時間的實現(xiàn)。工程質(zhì)量控制：監(jiān)理工程師組織參加施工的承包商，按合同標準進行建設(shè)，并對形成質(zhì)量的諸因素進行檢測、核驗，對差異提出調(diào)整、糾正措施的監(jiān)督管理過程。工程投資控制：指在工程項目投資范圍

9、內(nèi)得到合理控制。兩管：合同管理：信息管理：一協(xié)調(diào)：指全面的組織協(xié)調(diào)（協(xié)調(diào)的范圍為內(nèi)部協(xié)調(diào)和外部協(xié)調(diào)）項目經(jīng)歷需要具備的素質(zhì)：Ø 足夠的知識：包括項目管理、系統(tǒng)集成專業(yè)的IT知識、客戶行業(yè)的業(yè)務(wù)知識和其他必要的知識；Ø 豐富的項目管理經(jīng)驗Ø 良好的協(xié)調(diào)和溝通能力Ø 良好的職業(yè)道德Ø 一定的領(lǐng)導和管理能力如何做好一個優(yōu)秀項目經(jīng)理的建議：Ø 真正理解項目經(jīng)理的角色Ø 領(lǐng)導并管理項目團隊Ø 依據(jù)項目進展的階段，組織制定詳細程度適宜的項目計劃，監(jiān)控計劃執(zhí)行，并根據(jù)實際情況對計劃進行變更管理Ø 真正理解“一把手工程”

10、Ø 注重客戶和用戶參與項目干系人（項目利益相關(guān)者、項目厲害關(guān)系者）：指積極參與項目，或是其利益會受到項目執(zhí)行的影響，或是其利益會受到項目結(jié)果影響的個人和組織，他們也可能會對項目及其結(jié)果施加影響。項目管理團隊必須明確項目的干系人，確定其需求，然后對這些需求進行管理和施加影響，確保項目取得成功。工作任務(wù)的具體解釋：1. 項目管理團隊必須識別項目干系人，確定其需求和期望；2. 每隔項目的關(guān)鍵干系人除客戶和用戶外，還包括：項目經(jīng)理、執(zhí)行組織、項目發(fā)起人、職能經(jīng)理、影響者、項目管理辦公室及不同名稱和類別的項目干系人。3. 項目經(jīng)理必須管理項目干系人的期望，因為項目干系人經(jīng)常會有相互不同甚至是沖

11、突的目標；4. 解決項目干系人之間的不同意見以使客戶滿意為主。組織文化常常會對項目產(chǎn)生直接的影響：Ø 在一個進取心較強或具有開拓精神的組織中，團隊所提出的非常規(guī)的或高風險性的建議更容易或側(cè)批準。（即鼓勵創(chuàng)新）Ø 在一個等級制度森嚴的組織中，一個喜歡高度參與的項目經(jīng)理可能會遇到麻煩；而在一個民主的、鼓勵參與的組織中，一個喜歡獨裁決策的項目經(jīng)理也會出問題。（即越級匯報）項目組織結(jié)構(gòu)：實施項目的組織結(jié)構(gòu)對能否獲得項目所需資源和以何種條件獲取資源起著制約作用。組織結(jié)構(gòu)包含：職能型組織：項目型組織：矩陣型組織：弱矩陣型、平衡矩陣型、強矩陣型 復合型組織：詳細參見書本：P152項目管理

12、辦公室（PMO）：又稱“項目辦公室”、“大型項目辦公室”、“大型項目辦公室”是在所轄范圍內(nèi)集中、協(xié)調(diào)地管理項目的組織單元。PMO的關(guān)鍵特征：1) 在所有PMO管理的項目之間共享和協(xié)調(diào)資源；2) 明確制定項目管理方法、最佳實踐和標準；3) 負責制定項目方針、流程、模版和其他共享資料；4) 為所有項目進行集中的配置管理；5) 對所有項目的集中的共同風險和獨特的風險存儲庫加以管理；6) 項目工具（如企業(yè)級項目管理軟件）的實施和管理中心；7) 項目之間的溝通管理協(xié)調(diào)中心；8) 對項目經(jīng)理進行指導的平臺；9) 通常在企業(yè)級對所有的PMO管理的項目的時間基線和預算進行集中監(jiān)控；10) 在項目經(jīng)理和任何內(nèi)部

13、或外部的質(zhì)量人員或標準化組織之間協(xié)調(diào)整體項目的質(zhì)量標準。項目管理和PMO的區(qū)別：1) 項目經(jīng)理和PMO追求不同的目標2) 項目經(jīng)理負責在項目約束條件下完成特定的項目成果性目標，而PMO是具有特殊授權(quán)的組織機構(gòu)，其工作目標包含組織級的觀點；3) 項目經(jīng)理關(guān)注于特定的項目，而PMO管理重要的大型項目范圍的變化，以更好地達到經(jīng)營目標；4) 項目經(jīng)理控制賦予項目的資源以最好的實現(xiàn)項目目標，而PMO對所有項目之間的共享組織資源進行優(yōu)化使用；5) 項目經(jīng)理管理中間產(chǎn)品的范圍、進度、費用和質(zhì)量，而PMO管理整天的風險、整體的機會和所有的項目依賴關(guān)系。項目生命周期：定義了從項目開始直至結(jié)束的項目階段。大多數(shù)項

14、目生命周期定義的階段順序可以如下分：從技術(shù)上分： 需求分析、系統(tǒng)設(shè)計、系統(tǒng)構(gòu)建、系統(tǒng)運行。按管理活動出現(xiàn)的先后分： 啟動、計劃、執(zhí)行和收尾4個典型階段。項目生命周期的內(nèi)容：Ø 每個階段應完成哪些技術(shù)工作；Ø 每個階段的交付物應何時產(chǎn)生；Ø 每個階段都有哪些人參與；Ø 如何控制和批準每個階段。項目生命周期的共同特征：1) 在初始階段，成本和人員投入水平較低，在中間階段達到最高，當項目接近結(jié)束時則快速下降；2) 在項目的初始階段不確定性水平最高（即項目初始階段項目風險最大）；3) 在項目的初始階段，項目干系人影響項目的最終產(chǎn)品特征和項目最終費用的能力最高，隨

15、著項目的繼續(xù)開展則逐漸變低。項目階段的特征：1) 每個項目階段都以一個或一個以上的可交付物的完成為標志，這種可交付物是一種可度量、可驗證的工作成果；2) 項目階段由連續(xù)過程組成，這些過程按一定的順序前后相連；3) 項目階段可更進一步細分為子階段，每個子階段都與一個或多個特定的可交付物相連；4) 項目階段的結(jié)束一般以對完成的工作和可交付物的技術(shù)和設(shè)計評審為標志。項目階段特征的三個特例：1) 在不結(jié)束當前階段就開展下一階段工作的時候，通常需要對此決定進行管理評審；2) 項目中可以同時開展多個階段；3) 在獲得授權(quán)的情況下，階段末的評審可以結(jié)束當前階段并啟動后續(xù)階段。有些時候一次評審就可以取得兩項授權(quán)。這樣的階段末評審通常被稱為階段出口、階段驗收或終止點。典型的信息系統(tǒng)項目生命周期模型：1) 瀑布模型2) V模型3) 原型化模型4) 螺旋模型5) 迭代模型一個過程是指為了得到預先指定的結(jié)果而要執(zhí)行的一系列相