第四章項目管理一般知識VIP

1、項目的定義：項目是為了達到特定的目的、使用一定的資源、在確定的期間內、為特定發(fā)起人而提供獨特的產(chǎn)品、服務或成果而進行的一次性努力。資源：指完成項目所需要的人、財、物等；期間：指項目有明確的開始日期和結束日期；項目目標廣義上包括：1、 成果性目標（項目目標）-是項目目標的狹義定義。指通過項目開發(fā)出的滿足客戶要求的產(chǎn)品、系統(tǒng)、服務或成果。2、 約束性目標（管理性目標）指完成項目成果性目標需要的時間、成本以及要求滿足的質量。項目的目標要求遵守SMART原則，即項目的目標要求：Specific具體Measurable可測量Agree to需相關方面的一致同意Realistic現(xiàn)實Time-orient

2、ed有一定的時限項目目標具有的特性：Ø 項目的目標有不同的優(yōu)先級Ø 項目目標具有層次性Ø 項目目標具有描述性Ø 項目目標的確定需要一個過程（過程性）項目的不同優(yōu)先級：項目是一個多目標的系統(tǒng)，不同目標可能在項目管理的不同階段根據(jù)不同的需要，其重要性不一樣。項目啟動階段關注技術性項目實施階段關注成本項目驗收階段關注時間進度對于不同的項目，關注的重點也不一樣。如純軟件研發(fā)項目，則更多關注技術指標和軟件質量。當項目管理性目標中的三個基本目標（時間、成本、質量）之間發(fā)生沖突時，項目管理者需要根據(jù)目標的優(yōu)先級進行權衡和選擇。項目目標的層次性：指對項目的描述需要有一個

3、從抽象到具體的層次結構。一個項目目標既要有戰(zhàn)略目標最高層 具體目標較低層次，越較低層次的目標描述越清晰具體。清晰界定的某一層次目標，就有可能直接作為初步的項目范圍基準，為進一步范圍劃分提供最直接有效的依據(jù)。項目目標的描述性：項目目標描述一般包含在項目建議書中。項目目標一般由項目的客戶（或具體投資方）或項目的發(fā)起人來確定，有時還需要潛在承包商來參與確定。項目目標的過程性：項目目標的確定需要一個過程，確認的項目目標需要被項目團隊的各層次管理人員了解。特別是項目經(jīng)理，應該對項目的定義有正確的理解?？蛻簦褐柑峁┵Y金、確定需求并擁有項目開發(fā)出的產(chǎn)品、服務或成果的組織（或個人）；用戶：使用項目開發(fā)出的產(chǎn)品

4、、服務或成果的組織（或個人）。信息系統(tǒng)項目的客戶，偏重于信息系統(tǒng)促進自身業(yè)務的發(fā)展（客戶關注成果性目標）。信息系統(tǒng)項目的用戶，偏重于要求該系統(tǒng)好用，能夠減輕自己的勞動（用戶關注約束性目標）。項目的特點：Ø 臨時性：每個項目都有一個明確的開始時間和結束時間，臨時性也指項目是一次性；Ø 獨特性：項目要提供某一獨特的產(chǎn)品，提供獨特的服務或成果，因此“沒有完全一樣的項目”。Ø 漸進明細性：項目的成果性目標是逐步完成的。在項目執(zhí)行過程中要對變更進行控制，以保證項目在各相關方面同意下順利開展。信息系統(tǒng)集成項目的知道方法是“總體規(guī)劃、分布實施”。系統(tǒng)集成項目管理既是一種管理行為

5、又是一種技術行為。運營也叫日常業(yè)務，通常由業(yè)務部門來負責。運營與項目的共同特征：Ø 需要由人來完成；Ø 受制于有限的資源；Ø 需要進行計劃、執(zhí)行和控制等。項目與運營的區(qū)別：Ø 運營具有連續(xù)性和重復性，而項目則是臨時性的和獨特的；Ø 項目的目標是要達到這一目標從而結束項目；運營的目標是為了維持這樣業(yè)務；Ø 凡是在組織現(xiàn)行的框架內日常運營之外的、符合項目定義的工作都可以按項目來進行管理。項目也經(jīng)常被用于實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的手段。一個組織內，以下一項或多項的戰(zhàn)略考慮，是項目被批準的典型依據(jù)，具體有：Ø 市場需求Ø 業(yè)務需求&#

6、216; 應某個客戶要求開發(fā)的項目，或企業(yè)自身的技術改造項目、技術研發(fā)項目，或應法律要求或政府要求而開發(fā)的項目。項目管理定義：項目管理是在項目活動中綜合運用知識、技能、工具和技術在一定的時間、成本、質量等要求下來實現(xiàn)項目的成果性目標。項目管理知識體系包括項目的生命期、項目管理的5個過程組以及項目管理的9大知識域。項目管理的目標（個人認為項目管理的目標是保證項目的約束性目標）：包括如期完成項目以保證用戶需求得到確認和實現(xiàn)（時間），在控制項目成本（成本）的基礎上保證項目質量（質量），妥善處理用戶的需求變動。項目管理的三原則：Ø 成本與效益匹配原則Ø 技術先進原則Ø 充

7、分交流與合作原則制約項目成功的三約束：傳統(tǒng)概念上認為：時間、成本和質量為制約項目成功的三約束；最新的觀點認為：項目成功收到范圍、時間、成本和質量等4個方面的約束。項目管理通過執(zhí)行一系列相關的過程來完成，這些過程分布在核心知識域、保障域、伴隨域和過程域中。Ø 核心知識域：包含整體管理、范圍管理、進度管理、成本管理、質量管理和信息安全管理等。Ø 保障域：包含人力資源管理、合同管理、采購管理、風險管理、信息（文檔）與配置管理、知識產(chǎn)權管理、法律法規(guī)標準規(guī)范和職業(yè)道德規(guī)范等。Ø 伴隨域：包含變更管理和溝通管理等。Ø 過程域：包含科研與立項、啟動、計劃、實施、監(jiān)控

8、和收尾等?，F(xiàn)在除了時間、成本和質量指標外，最能體現(xiàn)項目成功的標志是：客戶和用戶的認可與滿意。項目管理的“三方一法”：項目管理過程中，至少涉及建設方、承建方和監(jiān)理方三方，要管理好項目，三方必須對項目管理有一致的認識，遵循科學的項目管理方法。老項目管理方法：“三控兩管一協(xié)調”三控：工程進度控制：指項目實施階段（包括設計準備、設計、施工、施工前準備各階段）的進度控制?？刂频哪康氖牵和ㄟ^采用控制措施，確保項目交付使用時間的實現(xiàn)。工程質量控制：監(jiān)理工程師組織參加施工的承包商，按合同標準進行建設，并對形成質量的諸因素進行檢測、核驗，對差異提出調整、糾正措施的監(jiān)督管理過程。工程投資控制：指在工程項目投資范圍

9、內得到合理控制。兩管：合同管理：信息管理：一協(xié)調：指全面的組織協(xié)調（協(xié)調的范圍為內部協(xié)調和外部協(xié)調）項目經(jīng)歷需要具備的素質：Ø 足夠的知識：包括項目管理、系統(tǒng)集成專業(yè)的IT知識、客戶行業(yè)的業(yè)務知識和其他必要的知識；Ø 豐富的項目管理經(jīng)驗Ø 良好的協(xié)調和溝通能力Ø 良好的職業(yè)道德Ø 一定的領導和管理能力如何做好一個優(yōu)秀項目經(jīng)理的建議：Ø 真正理解項目經(jīng)理的角色Ø 領導并管理項目團隊Ø 依據(jù)項目進展的階段，組織制定詳細程度適宜的項目計劃，監(jiān)控計劃執(zhí)行，并根據(jù)實際情況對計劃進行變更管理Ø 真正理解“一把手工程”

10、Ø 注重客戶和用戶參與項目干系人（項目利益相關者、項目厲害關系者）：指積極參與項目，或是其利益會受到項目執(zhí)行的影響，或是其利益會受到項目結果影響的個人和組織，他們也可能會對項目及其結果施加影響。項目管理團隊必須明確項目的干系人，確定其需求，然后對這些需求進行管理和施加影響，確保項目取得成功。工作任務的具體解釋：1. 項目管理團隊必須識別項目干系人，確定其需求和期望；2. 每隔項目的關鍵干系人除客戶和用戶外，還包括：項目經(jīng)理、執(zhí)行組織、項目發(fā)起人、職能經(jīng)理、影響者、項目管理辦公室及不同名稱和類別的項目干系人。3. 項目經(jīng)理必須管理項目干系人的期望，因為項目干系人經(jīng)常會有相互不同甚至是沖

11、突的目標；4. 解決項目干系人之間的不同意見以使客戶滿意為主。組織文化常常會對項目產(chǎn)生直接的影響：Ø 在一個進取心較強或具有開拓精神的組織中，團隊所提出的非常規(guī)的或高風險性的建議更容易或側批準。（即鼓勵創(chuàng)新）Ø 在一個等級制度森嚴的組織中，一個喜歡高度參與的項目經(jīng)理可能會遇到麻煩；而在一個民主的、鼓勵參與的組織中，一個喜歡獨裁決策的項目經(jīng)理也會出問題。（即越級匯報）項目組織結構：實施項目的組織結構對能否獲得項目所需資源和以何種條件獲取資源起著制約作用。組織結構包含：職能型組織：項目型組織：矩陣型組織：弱矩陣型、平衡矩陣型、強矩陣型 復合型組織：詳細參見書本：P152項目管理

12、辦公室（PMO）：又稱“項目辦公室”、“大型項目辦公室”、“大型項目辦公室”是在所轄范圍內集中、協(xié)調地管理項目的組織單元。PMO的關鍵特征：1) 在所有PMO管理的項目之間共享和協(xié)調資源；2) 明確制定項目管理方法、最佳實踐和標準；3) 負責制定項目方針、流程、模版和其他共享資料；4) 為所有項目進行集中的配置管理；5) 對所有項目的集中的共同風險和獨特的風險存儲庫加以管理；6) 項目工具（如企業(yè)級項目管理軟件）的實施和管理中心；7) 項目之間的溝通管理協(xié)調中心；8) 對項目經(jīng)理進行指導的平臺；9) 通常在企業(yè)級對所有的PMO管理的項目的時間基線和預算進行集中監(jiān)控；10) 在項目經(jīng)理和任何內部

13、或外部的質量人員或標準化組織之間協(xié)調整體項目的質量標準。項目管理和PMO的區(qū)別：1) 項目經(jīng)理和PMO追求不同的目標2) 項目經(jīng)理負責在項目約束條件下完成特定的項目成果性目標，而PMO是具有特殊授權的組織機構，其工作目標包含組織級的觀點；3) 項目經(jīng)理關注于特定的項目，而PMO管理重要的大型項目范圍的變化，以更好地達到經(jīng)營目標；4) 項目經(jīng)理控制賦予項目的資源以最好的實現(xiàn)項目目標，而PMO對所有項目之間的共享組織資源進行優(yōu)化使用；5) 項目經(jīng)理管理中間產(chǎn)品的范圍、進度、費用和質量，而PMO管理整天的風險、整體的機會和所有的項目依賴關系。項目生命周期：定義了從項目開始直至結束的項目階段。大多數(shù)項

14、目生命周期定義的階段順序可以如下分：從技術上分： 需求分析、系統(tǒng)設計、系統(tǒng)構建、系統(tǒng)運行。按管理活動出現(xiàn)的先后分： 啟動、計劃、執(zhí)行和收尾4個典型階段。項目生命周期的內容：Ø 每個階段應完成哪些技術工作；Ø 每個階段的交付物應何時產(chǎn)生；Ø 每個階段都有哪些人參與；Ø 如何控制和批準每個階段。項目生命周期的共同特征：1) 在初始階段，成本和人員投入水平較低，在中間階段達到最高，當項目接近結束時則快速下降；2) 在項目的初始階段不確定性水平最高（即項目初始階段項目風險最大）；3) 在項目的初始階段，項目干系人影響項目的最終產(chǎn)品特征和項目最終費用的能力最高，隨

15、著項目的繼續(xù)開展則逐漸變低。項目階段的特征：1) 每個項目階段都以一個或一個以上的可交付物的完成為標志，這種可交付物是一種可度量、可驗證的工作成果；2) 項目階段由連續(xù)過程組成，這些過程按一定的順序前后相連；3) 項目階段可更進一步細分為子階段，每個子階段都與一個或多個特定的可交付物相連；4) 項目階段的結束一般以對完成的工作和可交付物的技術和設計評審為標志。項目階段特征的三個特例：1) 在不結束當前階段就開展下一階段工作的時候，通常需要對此決定進行管理評審；2) 項目中可以同時開展多個階段；3) 在獲得授權的情況下，階段末的評審可以結束當前階段并啟動后續(xù)階段。有些時候一次評審就可以取得兩項授權。這樣的階段末評審通常被稱為階段出口、階段驗收或終止點。典型的信息系統(tǒng)項目生命周期模型：1) 瀑布模型2) V模型3) 原型化模型4) 螺旋模型5) 迭代模型一個過程是指為了得到預先指定的結果而要執(zhí)行的一系列相