飯店經營績效的分析與評價

1、飯店經營績效的分析與評價 第一節(jié) 飯店財務報告的分析一、酒店經營比率分析的目的和內容1、比率分析的目的酒店經營的各種比率可以幫助經理們監(jiān)督本酒店的運營業(yè)績，評估其是否成功地達到了各種目標。通過跟蹤一些比率，酒店經理就能夠十分準確的認識酒店經營的有效性如何。在餐飲部，大多數經理計算食品成本率和人工成本率的目的是為了對占經營成本最大的這兩項內容進行控制。在客房部，客房出租率是經理每日關注的一項關鍵性比率。需要注意的是，比率作為目標完成情況的一種指示器，對經理來說特別有用。當實際的業(yè)績達不到目標時，比率會幫助指出問題所在。2、比率表達的內容為了了解在比率分析中使用各種比率所傳達的信息，就必須了解表達

2、財務信息所用的各種方式。對不同的比率，要用不同的方式去了解。比率分析中所用的各種比率其表示方法是否恰當完全取決于具體的比率以及它所表示的兩項相關事實之間重要關系的性質。表達不同比率的各種方式能了解如何運用它們提供的信息。當運用比率時，要密切注意每一種比率是如何表示的。酒店經營的比率一般根據它們所提供的信息類型來劃分，主要可分為以下三種：盈利能力比率、營業(yè)比率和運營性比率。二、酒店經營的盈利能力分析盈利能力比率反映了管理者所有經營管理領域的成果。管理者對利潤極為關注，因為他們的業(yè)績在很大程度上就是由酒店的凈利來衡量的。優(yōu)良的服務產生信譽、回頭客和其他收益，所有這些最終導致酒店盈利能力的增強。所以

3、對于盈利指標來說，當然是越大越好。盈利分析指標包括：（1）利潤率人們常常根據酒店在銷售上獲取利潤的能力來對酒店進行評價。其關鍵性的比率利潤率由凈利潤除以收入總額來確定。它是對管理者創(chuàng)造收入與控制費用進而產生凈利的全面衡量尺度。（2）經營效率比率經營效率比率也叫經營毛利率，和利潤率相比，該比率能更好的衡量管理者的績效。這一比率是扣除未分配營業(yè)費用后的利潤除以總收入的結果。（3）資產報酬率資產報酬率（ROA）是酒店資產獲利能力的總括指標。這一比率是凈利潤與投資總額即資產總額相比。ROA很低可能是利潤不足造成的，也可能是資產過多造成的。太高的ROA可能意味著資產較舊，需要在近期予以更換，或者意味著需

4、要增加資產以支持和收入的增長。高與低的確定，常常依據行業(yè)平均值來確定，并且通過酒店企業(yè)自己的ROA描繪出整個時期發(fā)展的輪廓。用利潤率與資產周轉率相乘也可以求出ROA的值：利潤率資產周轉率ROA三、酒店經營的營業(yè)分析經營效率有助于管理者分析酒店的經營狀況。這些比率反映銷售（收入）實際組合，并且盡可能的與銷售組合目標相比較。而且，營業(yè)比率將費用與收入聯系起來有助于實施控制。（）平均房價平均房價是客房部的關鍵比率，簡稱ADR。評價實際平均房價的最佳標準是作為當期的客房部經營目標的預算房價。這一平均價格還應該按不同的細分市場分別計算。（2）平均每間可供出租客房收入一般來講，很多酒店經營者很重視客房出租

5、率，因為這一比率能很快顯示經營活動的情況。其他比率如ADR是酒店經營質量的放映。然而，客房出租率和平均房價本身意義不大。將客房出租率與ADR聯合起來叫做Revpar（平均每間可供出租客房的收入）。計算如下：（3）人均消費額食品服務比率中關鍵的是人均消費額。這一比率由某一時期食品收入總額除以該時期內供應的顧客數來計算。飲料的人均消費額應另加計算，管理部門甚至可以按照不同就餐區(qū)域和不同就餐時間分別計算飲料人均消費額。（4）食品成本率食品成本率是一個重要的食品經營指標。大多數食品經理主要依賴這一比率去判斷食品成本是否合理。最好將實際成本率同該期的預算百分數進行比較分析，相比得出的正負偏差都應引起管理

6、者的注意。管理者不但要關心超過預算的食品成本率，也要關心低于預算的食品成本率。食品成本率較低可能表示銷售的食品質量低于期望質量，或者表示售出的分量少于標準食譜所規(guī)定的標準。食品成本率超過目標可能是由于對售出的分量沒有進行良好的控制，或是有偷竊、浪費及食品腐爛等等情況。（5）飲料成本率飲料經營的關鍵比率是飲料成比率。管理者最好把飲料成本率與該時期預算目標相比。（6）人工成本率酒店最大的費用是人工費。分工費用包括薪水、工資、獎金、工資稅以及附加福利。一般的人工成本率由人工成本總額除以收入總額來計算。這一百分數是進行大量比較的基準。為了進行控制，必須按照部門分析人工成本。客房部的人工成本率由客房部人

7、工成本除以客房收入來確定。依次類推。比較這些比率的標準就是預算的成本率。由于人工成本通常是最大的費用，所以必須要緊緊地控制。管理者必須仔細研究實際人工成本率與預算之間的任何偏差。四、酒店經營的營運性分析營運性比率衡量管理者使用各類資源的效率性。管理部門接受所有者委托，運用存貨和固定資產（以及其他資產 ）為所有者創(chuàng)造效益同時向客人提供產品和服務。（1）存貨周轉率存貨周轉率表明存貨被耗用的決策。在所有的情況都相同的條件下，一般來說，存活周轉的越快越好，因為持有存活會使費用增加。存貨成本包括儲存場所、冷藏、保險、人工費和記錄管理等方面的費用。 （2）資產和設備周轉率資產和設備周轉率有時稱固定資產周轉

8、率，它是用當期的總收入除以平均固定資產總額來計算的。（3）客房出租率客房出租率是管理者銷售“產品”業(yè)績的主要指標。（4）每間客房平均占用率衡量管理者運用住宿設施能力的另一比率是每間客房平均占用率。（5）倍數出租率另一種衡量客房多倍出租情況的比率是倍數出租率，有時也粗略的稱為“雙倍出租率”。這一比率類似于每間客房平均占用率，是用雙人或更多人入住一間客房的客房數除以售出的客房數來計算的。 所有者、債權人和管理者都愿意出租率高，包括客房出租率、每間客房平均占用率和倍數出租率。出租率越高，設施的利用率就越高。人們認為這些比率是酒店經營水平的首要指標。 第二節(jié) 飯店經營績效的評價 綜合分析是將具有內在聯

9、系得各種財務比率進行系統(tǒng)的加工整理，形成對酒店財務狀況和經營業(yè)績的總體評價。酒店財務綜合分析一般采用杜邦財務分析體系。一、酒店財務比率綜合分析綜合分析是將具有內在聯系得各種財務比率進行系統(tǒng)的加工整理，形成對酒店財務狀況和經營業(yè)績的總體評價。酒店財務綜合分析一般采用杜邦財務分析體系。杜邦分析法是通過幾種主要財務比率的關系系統(tǒng)和等式來綜合分析酒店財務狀況的方法。因美國杜邦公司最先采用這種分析技術，故稱杜邦分析法或杜邦系統(tǒng)。杜邦分析法的核心內容是把資金周轉快慢和銷售利潤實現幅度聯系起來，并顯示這些比率相互影響的情況，以確定資產的盈利情況及其原因。這些內容可以通過杜邦等式和杜邦系統(tǒng)圖表示。1、杜邦等式

10、凈資產收益率=總資產收益率*權益乘數總資產收益率=銷售利潤率*總資產周轉率凈資產收益率=銷售利潤率*總資產周轉率*權益乘數權益乘數=資產總額/所有者權益=1/（1資產負債率）2、杜邦系統(tǒng)圖杜邦分析法通過列示幾個主要的相互關系，把資產收益率這一指標進行逐步分解，用以解釋指標變動的原因。用一個綜合指標更能說明問題，如表9-1所示。表9-1比率/年份2006.12.312005.12.31資產利潤率(%)8.589.6總資產周轉率(倍)0.370.38凈利率(%)23.1925.26 某酒店資產2006年度的資產利潤率比2005年度的要低，這是由于總資產周轉率和銷售利潤率，而資產周轉率主要是業(yè)主方考

11、核的內容，作為管理者主要考察的是凈利率?？疾煲宰钌俚某杀救〉米畲蟮氖杖?。所以管理者應該注意提高酒店的凈利潤。二、月度經營情況分析報告會議制度1、意義本制度的基本運行機制是為了促進酒店加強對經營過程的關注和分析，同時也是管理者控制酒店運營的重要依據。2、要求1）1個經營月召開1次。酒店各部門對每月酒店經營狀況及時運用比率分析和綜合分析方法進行分析和總結，并編制運營月報。2）出席人員總經理、財務部經理、營銷部經理、餐飲部經理、客房部經理、前廳部經理、工程部經理、安消部經理、行政部經理。3）月報編制應達到以下要求 準備基礎數據；l 年度經營預算當月指標； l 歷史數據；l 關鍵指標基準比較；l 各部

12、門準備本部門的經營數據。經營分析會的主要議題：l 財務部經理向與會者通報實際完成的經營業(yè)績與實際發(fā)生的費用l 財務部經理依據營業(yè)報表反映的數據，通過與預算、行業(yè)標準、競爭對手及歷史信息幾方面的比照得出一個能讓與會者都清晰的酒店經營情況 l 分析原因l 制訂措施4）會議如何進行l(wèi) 會議主持人：總經理l 會議發(fā)言順序： 第一步：總經理針對上月的經營情況作概括性發(fā)言第二步：財務部經理/營銷部經理通報信息并分析，事件關聯部門的經理說明情況或分析原因或提出方法l 形成會議決議：對分析出的影響經營的主要問題提出整改方案和會議紀要。3、通報管理者對酒店的經營情況進行分析，并在每月的例會上進行討論。4、考核

13、酒店月度經營情況分析報告制度的建立及執(zhí)行情況將是對管理者工作成效進行考核的內容之一。小結：杜邦財務分析體系作為一種綜合的酒店業(yè)績財務分析體系，它以酒店的經營業(yè)績財務比率為基礎，來逐步分解財務比率的方法，從評價企業(yè)績效最具綜合性和代表性的凈資產收益率指標出發(fā)，利用各主要財務比率指標間的內在有機聯系，對企業(yè)財務狀況及經濟效益進行綜合系統(tǒng)分析評價。該體系以凈資產收益率為龍頭，以資產凈利率和權益乘數為核心，重點揭示企業(yè)獲利能力及權益乘數對凈資產收益率的影響，以及各相關指標間的相互影響作用關系。該體系層層分解至企業(yè)最基本生產要素的使用、成本與費用的構成和企業(yè)風險，揭示指標變動的原因和趨勢，滿足經營者通過

14、財務分析進行績效評價需要，在經營目標發(fā)生異動時能及時查明原因并加以修正，為企業(yè)經營決策和投資決策指明方向。而為了保證所有這些對于酒店經營狀況的分析能夠真正的起到控制酒店經營管理的作用，經營情況分析報告會議制度是必須的，它迫使每層經理都要對本部門的經營狀況進行定期的分解、分析，然后綜合每個經理的分析狀況以分析酒店的整體經營狀況。1.下列哪個盈利比率是用凈利潤除以總收入來計算的，并能測量創(chuàng)造收入和控制費用的管理能力？A.資產報酬率 B.所有者權益報酬率 C.利潤率 D.每股凈利 2.一家餐館某月份的食品銷售額是150000元，食品成本共25000元。員工用餐成本和接待成本分別為350元和250元，這個月份的食品成本率是：A.16.3% B