工程項目管理-第4章

1、to 在工程項目中有兩種工作過程：在工程項目中有兩種工作過程： (1)為完成項目對象所必需的專業(yè)性工作過程，如技術為完成項目對象所必需的專業(yè)性工作過程，如技術 設計、建筑施工、設備供應等。設計、建筑施工、設備供應等。 (2)項目管理過程。它又分兩個層次：項目管理過程。它又分兩個層次：與此相對應項目組織大致有三個層次：與此相對應項目組織大致有三個層次： 1項目所有者或項目的上層領導者。項目所有者或項目的上層領導者。 2項目管理者，即項目組織層。項目管理者，即項目組織層。 3具體項目任務的承擔者，即項目操作層具體項目任務的承擔者，即項目操作層 。圖4-3項目所有者 （業(yè)主）項目管理者承包商1項目組

2、織主要是由負責完成項目分解結構圖中的各項目組織主要是由負責完成項目分解結構圖中的各項工作的單位、部門組合起來的群項工作的單位、部門組合起來的群 。有時還要包括為。有時還要包括為項目提供服務的或與項目有某些關系的部門，如政府項目提供服務的或與項目有某些關系的部門，如政府機關、鑒定部門等。它由項目組織結構圖表示，它受機關、鑒定部門等。它由項目組織結構圖表示，它受項目系統(tǒng)結構限定，按項目工作流程項目系統(tǒng)結構限定，按項目工作流程(網(wǎng)絡網(wǎng)絡)進行工作，進行工作，其成員各自完成規(guī)定的其成員各自完成規(guī)定的(由合同、任務書、工作包說明由合同、任務書、工作包說明等等)的任務和工作。的任務和工作。2項目管理組織主

3、要是由完成項目管理工作的人、項目管理組織主要是由完成項目管理工作的人、單位、部門組織起來的群體。通常業(yè)主、承包商、設單位、部門組織起來的群體。通常業(yè)主、承包商、設計單位、供應商都有自己的項目管理組織（項目經(jīng)理計單位、供應商都有自己的項目管理組織（項目經(jīng)理部或項目管理小組）本課程部或項目管理小組）本課程 “項目管理組織項目管理組織”特指由特指由業(yè)主委托或指定的負責整個工程管理的項目經(jīng)理部業(yè)主委托或指定的負責整個工程管理的項目經(jīng)理部(或或項目管理小組項目管理小組)。它一般按項目管理職能設置職位。它一般按項目管理職能設置職位(部部門門)，按項目管理流程進行工作，各自完成屬于自己管，按項目管理流程進行

4、工作，各自完成屬于自己管理職能內(nèi)的工作。項目管理工作作為項目工作的一部理職能內(nèi)的工作。項目管理工作作為項目工作的一部分，則項目管理組織是項目組織的一部分。分，則項目管理組織是項目組織的一部分。項 目 總 目 標 分 析項 目 總 體 設 計項 目 實 施 組 織 策 略項 目 分 標 策 劃招 標 文 件 和 合 同 文 件 策 劃項 目 組 織 結 構合 同 文 件 、 項 目 手 冊項 目 管 理 模 式項 目 管 理 組 織項 目 管 理 工 作 流 程項 目 管 理 職 能 分 解項 目 結 構 分 解招 標 和 合 同 策 劃圖 4 - 4 項 目 組 織 策 劃 過 程 1具有目的

5、性，為了完成項目總目標和總任務。項目具有目的性，為了完成項目總目標和總任務。項目目標和任務是決定組織結構和組織運行的最重要因素目標和任務是決定組織結構和組織運行的最重要因素; 2項目結構制約項目的組織結構。通過項目結構分解項目結構制約項目的組織結構。通過項目結構分解得到的所有單元，都應無一遺漏地落實完成責任者得到的所有單元，都應無一遺漏地落實完成責任者; 3一次性的、暫時的，具有臨時組合性特點。一次性的、暫時的，具有臨時組合性特點。 4工程項目組織與企業(yè)組織工程項目組織與企業(yè)組織(項目的上層系統(tǒng)項目的上層系統(tǒng))之之 間有復雜的關系。間有復雜的關系。 6項目內(nèi)的組織關系有多種形式：行政關系、項目

6、內(nèi)的組織關系有多種形式：行政關系、合同關系等。合同關系等。 7項目組織有高度的彈性、可變性。項目組織有高度的彈性、可變性。 8由于項目的一次性和項目組織的可變性，很由于項目的一次性和項目組織的可變性，很難象企業(yè)組織一樣建立自己的組織文化。難象企業(yè)組織一樣建立自己的組織文化。（一）目標統(tǒng)一原則（一）目標統(tǒng)一原則 （二）責權利平衡（二）責權利平衡 （三）適用性和靈活性原則（三）適用性和靈活性原則 （四）組織制衡原則（四）組織制衡原則 （五）保證組織人員和責任的連續(xù)性和統(tǒng)一性（五）保證組織人員和責任的連續(xù)性和統(tǒng)一性 （六）管理跨度與管理層次（六）管理跨度與管理層次 （七）合理授權（七）合理授權 re

7、turn（(一一)目標統(tǒng)一原則目標統(tǒng)一原則項項 目有總目標，但項目的參加者隸屬于不同的單位目有總目標，但項目的參加者隸屬于不同的單位(企業(yè)企業(yè))，則有不同的目標，所以項目運行的組織障礙較大。為了使項則有不同的目標，所以項目運行的組織障礙較大。為了使項目順利實施，達到項目的總目標，必須：目順利實施，達到項目的總目標，必須： 1 項目參加者應就總目標達成一致。項目參加者應就總目標達成一致。 2 在項目的設計、合同、計劃、組織管理規(guī)則等文件中貫在項目的設計、合同、計劃、組織管理規(guī)則等文件中貫徹總目標。徹總目標。 3 在項目的全過程中顧及各方面的利益，使項目參加者各在項目的全過程中顧及各方面的利益，使

8、項目參加者各方滿意。方滿意。 4為了達到統(tǒng)一的目標，則項目的實施過程必須有統(tǒng)一的為了達到統(tǒng)一的目標，則項目的實施過程必須有統(tǒng)一的指揮、統(tǒng)一的方針和政策。指揮、統(tǒng)一的方針和政策。return（二）責權利平衡（二）責權利平衡 1權責對等。參加者各方責任和權力互相制約關權責對等。參加者各方責任和權力互相制約關系，系， 互為前提條件?；榍疤釛l件。 2權力的制約。組織成員有一項權力，如果他不權力的制約。組織成員有一項權力，如果他不確當?shù)匦惺乖摍嗔蛻袚鄳呢熑?。確當?shù)匦惺乖摍嗔蛻袚鄳呢熑巍?3. 一組織成員有一項責任或工作任務，則他又應有一組織成員有一項責任或工作任務，則他又應有為完成這個

9、責任所必需的，或由這個責任引伸的相應為完成這個責任所必需的，或由這個責任引伸的相應的權力。的權力。 return4應通過合同、組織規(guī)則、獎勵政策對項目參加應通過合同、組織規(guī)則、獎勵政策對項目參加者各方的權益保護，特別對承包商、供應商。者各方的權益保護，特別對承包商、供應商。5按照責任、工作量、工作難度、風險程度和最按照責任、工作量、工作難度、風險程度和最終的工作成果給予相應的報酬，或獎勵。終的工作成果給予相應的報酬，或獎勵。6公平地分配風險。公平地分配風險。 （三）適用性和靈活性原則（三）適用性和靈活性原則 1選擇與項目的范圍、項目組的大小、環(huán)境條件及業(yè)選擇與項目的范圍、項目組的大小、環(huán)境條件

10、及業(yè)主的項目戰(zhàn)略相應的項目組織結構和管理模式。主的項目戰(zhàn)略相應的項目組織結構和管理模式。2.項目組織結構應考慮到與原組織（企業(yè)）的適應性。項目組織結構應考慮到與原組織（企業(yè)）的適應性。 3.顧及項目管理者過去的項目管理經(jīng)驗，應充分利用這顧及項目管理者過去的項目管理經(jīng)驗，應充分利用這些經(jīng)驗，選擇最合適的組織結構。些經(jīng)驗，選擇最合適的組織結構。4.項目組織結構應有利于項目的所有的參與者的交流和項目組織結構應有利于項目的所有的參與者的交流和合作，便于領導。合作，便于領導。 5.組織機構簡單、人員精簡，項目組要保持最小規(guī)模，組織機構簡單、人員精簡，項目組要保持最小規(guī)模，并最大可能地使用現(xiàn)有部門中的職能

11、人員。并最大可能地使用現(xiàn)有部門中的職能人員。return（四）組織制衡原則（四）組織制衡原則 由于項目和項目組織的特殊性要求組織設置和運作由于項目和項目組織的特殊性要求組織設置和運作中必須有嚴密的制衡，它包括：中必須有嚴密的制衡，它包括： 1.權職分明，任何權力須有相應的責任和制約。權職分明，任何權力須有相應的責任和制約。2.設置責任制衡和工作過程制衡。設置責任制衡和工作過程制衡。3.加強過程的監(jiān)督加強過程的監(jiān)督 。4.通過組織結構、責任矩陣、項目管理規(guī)則、管理信息系通過組織結構、責任矩陣、項目管理規(guī)則、管理信息系統(tǒng)設計保持組織界面的清晰。統(tǒng)設計保持組織界面的清晰。5.通過其它手段達到制衡，例

12、如保險和擔保。通過其它手段達到制衡，例如保險和擔保。 return（五）保證組織人員和責任的連續(xù)性和統(tǒng)一性（五）保證組織人員和責任的連續(xù)性和統(tǒng)一性 1許多項目工作最好由一個單位或部門全過程、全面負責。許多項目工作最好由一個單位或部門全過程、全面負責。 2.項目的主要承擔者應對工程的最終效果負責，讓他與項項目的主要承擔者應對工程的最終效果負責，讓他與項目的最終效益掛鉤。目的最終效益掛鉤。 3.防止責任的盲區(qū)。即出現(xiàn)無人負責的情況和問題，無人防止責任的盲區(qū)。即出現(xiàn)無人負責的情況和問題，無人承擔的工作任務。承擔的工作任務。 4.減少責任連環(huán)。在項目中過多的責任連環(huán)會損害組織責減少責任連環(huán)。在項目中過

13、多的責任連環(huán)會損害組織責任的連續(xù)性和統(tǒng)一性。任的連續(xù)性和統(tǒng)一性。 5.保證項目組織的穩(wěn)定性，包括項目組織結構、人員、組保證項目組織的穩(wěn)定性，包括項目組織結構、人員、組織規(guī)則、程序的穩(wěn)定性。織規(guī)則、程序的穩(wěn)定性。 return(b)多層次組織(a)大跨度組織圖4-5returnreturn（一）項目組織行為的一般問題（一）項目組織行為的一般問題 （二）業(yè)主的行為問題（二）業(yè)主的行為問題 （三）承包商的組織行為問題（三）承包商的組織行為問題 （四）項目管理者的行為問題（四）項目管理者的行為問題 return（一）項目組織行為的一般問題（一）項目組織行為的一般問題 1由于項目參加者來自不同的企業(yè)，他

14、們各自有由于項目參加者來自不同的企業(yè)，他們各自有與項目的總目標和整體利益不一致，甚至相矛盾的與項目的總目標和整體利益不一致，甚至相矛盾的目標和經(jīng)濟利益。由于項目又是一次時的、暫時的，目標和經(jīng)濟利益。由于項目又是一次時的、暫時的，所以人們?nèi)菀子卸唐谛袨?。所以人們?nèi)菀子卸唐谛袨?。由于項目組織與項目一樣是一次性的常新的，由于項目組織與項目一樣是一次性的常新的，人們不斷遇到新的不熟悉的、不同組織文化的合作人們不斷遇到新的不熟悉的、不同組織文化的合作者，則容易產(chǎn)生組織摩擦。者，則容易產(chǎn)生組織摩擦。 由于項目是一次性的、暫時的，人們的組織歸由于項目是一次性的、暫時的，人們的組織歸屬感和安全感不強，組織的凝

15、聚力很小。屬感和安全感不強，組織的凝聚力很小。 由于參加者來自不同的單位，而且項目又是短期由于參加者來自不同的單位，而且項目又是短期的，一次性的，所以項目組織很難建立自己的組織文的，一次性的，所以項目組織很難建立自己的組織文化，項目管理的困難?；?，項目管理的困難。5項目參加者由所屬企業(yè)派出，他通常不僅承擔本項目參加者由所屬企業(yè)派出，他通常不僅承擔本項目工作，而且同時承擔原部門工作，甚至同時承擔項目工作，而且同時承擔原部門工作，甚至同時承擔幾個項目工作，則存在項目和原工作崗位之間或多項幾個項目工作，則存在項目和原工作崗位之間或多項目之間的資源分配的優(yōu)先次序問題。目之間的資源分配的優(yōu)先次序問題。合

16、同作為項目組織的紐帶，是各參加者的最高行合同作為項目組織的紐帶，是各參加者的最高行為準則，但項目相關的合同繁多，通常一份合同僅對為準則，但項目相關的合同繁多，通常一份合同僅對兩個簽約者（如業(yè)主與某一承包商）之間有約束力，兩個簽約者（如業(yè)主與某一承包商）之間有約束力，所以項目組織缺少一個統(tǒng)一的有約束力的行為準則。所以項目組織缺少一個統(tǒng)一的有約束力的行為準則。 （二）業(yè)主的行為問題（二）業(yè)主的行為問題 許多業(yè)主希望或喜歡較多地、較深入地介入工許多業(yè)主希望或喜歡較多地、較深入地介入工程項目管理，將許多項目管理的權力集中在自己手程項目管理，將許多項目管理的權力集中在自己手中，例如明文限制項目管理者的權

17、力，經(jīng)常對項目中，例如明文限制項目管理者的權力，經(jīng)常對項目管理者和承包商進行非程序干預和越級指揮。管理者和承包商進行非程序干預和越級指揮。在工程實施中許多業(yè)主過于隨便地行使決策的在工程實施中許多業(yè)主過于隨便地行使決策的權力，隨便改變主意，如修改設計、變更方案，造權力，隨便改變主意，如修改設計、變更方案，造成工期的延長和費用的增加，引起合同爭執(zhí)。成工期的延長和費用的增加，引起合同爭執(zhí)。return在實際工作中經(jīng)常還存在項目所屬企業(yè)（業(yè)主在實際工作中經(jīng)常還存在項目所屬企業(yè)（業(yè)主的企業(yè)）其它相關部門對項目的非程序干預，以及的企業(yè)）其它相關部門對項目的非程序干預，以及合作或合資項目中各投資者都喜歡非程

18、序化地干預合作或合資項目中各投資者都喜歡非程序化地干預項目的實施，造成項目的多業(yè)主狀態(tài)，破壞了統(tǒng)一項目的實施，造成項目的多業(yè)主狀態(tài)，破壞了統(tǒng)一領導和指令唯一性原則。領導和指令唯一性原則。 由于由業(yè)主發(fā)包、選擇項目管理者和承包商，由于由業(yè)主發(fā)包、選擇項目管理者和承包商，支付款項，由于買方市場和激勵的競爭，使業(yè)主常支付款項，由于買方市場和激勵的競爭，使業(yè)主常常產(chǎn)生高人一等的氣勢。常產(chǎn)生高人一等的氣勢。 （四）項目管理者的行為問題（四）項目管理者的行為問題 1.承包商的責任是圓滿地履行合同，并獲得合同規(guī)承包商的責任是圓滿地履行合同，并獲得合同規(guī)定的價款，而工程的最終效益（運行狀態(tài)）與他沒定的價款，而

19、工程的最終效益（運行狀態(tài)）與他沒有直接的經(jīng)濟關系。有直接的經(jīng)濟關系。 承包商工程控制的積極性與他所簽訂的合同類承包商工程控制的積極性與他所簽訂的合同類型和責任有關。型和責任有關。項目中各承包商之間存在著復雜的界面聯(lián)系。項目中各承包商之間存在著復雜的界面聯(lián)系。 承包商一般同時承擔許多項目，在這些項目中承包商一般同時承擔許多項目，在這些項目中他有自己的資源分配優(yōu)先級別他有自己的資源分配優(yōu)先級別。 return項目管理者的角色和責權利是充滿矛盾的。項目管理者的角色和責權利是充滿矛盾的。項目管理者具有咨詢的職能，但他又承擔直線項目管理者具有咨詢的職能，但他又承擔直線管理的職能，所以人們常常要求項目經(jīng)理

20、既是注重管理的職能，所以人們常常要求項目經(jīng)理既是注重創(chuàng)新、敢冒風險、重視遠景、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的領導者，創(chuàng)新、敢冒風險、重視遠景、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的領導者，又是勤懇敬業(yè)、重視成本、處事謹慎、按照規(guī)則辦又是勤懇敬業(yè)、重視成本、處事謹慎、按照規(guī)則辦事的管理者。事的管理者。 2項目管理的工作很難定量化，其工作質(zhì)量也很難項目管理的工作很難定量化，其工作質(zhì)量也很難評價。所以項目管理成就的可比性差。這給對項目評價。所以項目管理成就的可比性差。這給對項目管理者的工作委托、監(jiān)督、評價帶來困難。管理者的工作委托、監(jiān)督、評價帶來困難。return 項目管理者本身責權利不平衡。項目管理者本身責權利不平衡。 4 由于項目是一次性的，

21、項目組織、項目管由于項目是一次性的，項目組織、項目管理組織也是一次性的理組織也是一次性的 。 5 項目為短期組織，專業(yè)職能管理人員難以項目為短期組織，專業(yè)職能管理人員難以發(fā)揮作用，難以提升和受到上層重視，不堪忍受發(fā)揮作用，難以提升和受到上層重視，不堪忍受經(jīng)常性組織變動帶來的不安全感，更希望在職能經(jīng)常性組織變動帶來的不安全感，更希望在職能部門中工作。部門中工作。toreturnreturnreturnreturn業(yè)主咨 詢設 計勘 察監(jiān) 理工程承包商1工程承包商2供應商1供應商2圖5-1return業(yè) 主咨 詢設 計 - 施 工 - 供 應 總 承 包 商分包商分包商供應商供應商1212圖 5

22、- 2returnC M 承 包 商分包商2分包商1圖 5 - 3設 計 單 位業(yè) 主2供應商供應商1returnreturn圖5-4 寄生式項目組織企業(yè)領導專業(yè)或職能部門1專業(yè)部門2專業(yè)部門3專業(yè)部門41112222132314241項目 B項目 A項目 C專業(yè)/人事組織關系項目組織關系return圖5-5 自主式項目組織企業(yè)領導項目A項目B專業(yè)部門1專業(yè)部門211122122A1A2BB213A3B1323 通常純獨立式的項目組織是不存在的，也是行不通的，通常純獨立式的項目組織是不存在的，也是行不通的，除了特殊的軍事工程，如我國曾進行的除了特殊的軍事工程，如我國曾進行的“兩彈一星兩彈一星”工程，工程，對項目組織進行全封閉式的管理才屬于這種情況。對項目組織進行全封閉式的