核心員工動態(tài)管理模型

1、精品核心員工動態(tài)管理模型核心員工是企業(yè)核心能力的主要創(chuàng)造者，一般來說，80%以上的企業(yè)價值和利潤是由最核心的20%員工創(chuàng)造的。這些員工是企業(yè)的核心和靈魂，是企業(yè)生產(chǎn)運營和發(fā)展壯大的動力源。核心員工的去留對每一個企業(yè)關(guān)系重大，如何有效管理核心員工、降低核心員工流失率成為許多企業(yè)人力資源管理工作急待解決的問題。一、核心員工動態(tài)管理模型的設(shè)計思想核心員工的特點可以概括為高度的勞動力稀缺性和高度的企業(yè)價值性（見表1所示）。具體說來，稀缺性表現(xiàn)為勞動力市場上同類人才的數(shù)目相對較少，可替代性差，招聘成本和重置培訓成本高于一般員工。而高度的企業(yè)價值性則通過核心員工創(chuàng)造的價值與獲取核心員工的成本之比，以及核心

2、員工對于企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要性體現(xiàn)出來。在企業(yè)中，核心員工一般擁有專門的技術(shù)，掌控企業(yè)核心業(yè)務，控制企業(yè)關(guān)鍵資源，洞悉企業(yè)商業(yè)機密，包括高層管理者、研發(fā)骨干等知識創(chuàng)新者、高級技術(shù)工人等。（一）以保留為目的的系統(tǒng)化、動態(tài)化管理核心員工的上述特點決定了他們在企業(yè)生產(chǎn)運營和戰(zhàn)略實現(xiàn)中的重要地位和突出作用，使其成為企業(yè)重點保留的對象，同時，企業(yè)戰(zhàn)略的持續(xù)性和組織架構(gòu)的相對穩(wěn)定性要求核心員工的流動率必須合理、可控。這是一個微觀層面的人才安全問題，一旦核心員工流失將給企業(yè)造成無法挽回的核心能力損失，加大企業(yè)生產(chǎn)成本和管理成本，延遲戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。因此，對核心員工的管理便帶有特定的含義，即從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，

3、定位于核心員工的保留，盡可能延長核心員工在企業(yè)的服務年限，在此基礎(chǔ)上對其進行系統(tǒng)化的激勵與開發(fā)，進而吸引更多的優(yōu)秀人才成為企業(yè)的核心員工，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標。同時也應認識到，對核心員工的管理是一個系統(tǒng)工程，不是人力資源管理一、兩個方面做好就能解決問題的，必須結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進行以留住核心員工為目的的系統(tǒng)化、動態(tài)化管理。這成為設(shè)計核心員工動態(tài)管理模型的基本思想之一。（二）建立核心員工流失預警機制和反饋評估機制核心員工動態(tài)管理模型的設(shè)計思想之二，來源于對企業(yè)現(xiàn)有人力資源管理系統(tǒng)在保留核心員工方面存在缺陷的思考?，F(xiàn)有的人力資源管理系統(tǒng)，一般缺乏避免核心員工流失的風險防范意識，缺乏對核心員工流失風險源

4、的有效監(jiān)控和風險預警，往往在核心員工提出辭呈時才驚覺人才危機的存在與發(fā)生，其他的人力資源管理活動也隨之陷入被動。現(xiàn)有的人力資源管理系統(tǒng)又缺乏必要的反饋評估機制，不注重在日常工作中多渠道收集核心員工的反饋信息，未能及時分析整理出核心員工流失或可能流失的原因，并以此作為今后人力資源管理工作的一項改進依據(jù)和評估依據(jù)。為避免人才危機的發(fā)生，核心員工動態(tài)管理模型在設(shè)計上特別強調(diào)兩點。其一，在對核心員工進行以保留為目的的系統(tǒng)化開發(fā)與管理之初，建立核心員工流失預警機制，目的在于預測可能存在的核心員工流失風險源，通過對各個風險源的實時監(jiān)控，有效識別已出現(xiàn)的風險并在核心員工流失前發(fā)出警報，以便于人力資源管理的各

5、項工作主動做出相應調(diào)整。其二，建立核心員工流動反饋評估機制，在核心員工流動的事前、事中和事后注重收集他們有關(guān)企業(yè)各項管理活動全方位的反饋信息，并加以分析整理，及時調(diào)整各項活動，使整個人力資源管理系統(tǒng)不斷適應通過這些信息反映出的企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，在核心員工的吸引、保留、激勵和開發(fā)中做的更加完善，更符合企業(yè)的實際需要。（三）以企業(yè)戰(zhàn)略為內(nèi)在控制鏈系統(tǒng)理論強調(diào)的動態(tài)性和整體性，要求構(gòu)成系統(tǒng)的每一部分在統(tǒng)一的系統(tǒng)目標指引下有機整合，在整體互動中生存和發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略是核心員工動態(tài)管理模型的系統(tǒng)目標，它使得對核心員工施行以保留為目的的動態(tài)管理成為企業(yè)發(fā)展的內(nèi)生要求，并決定了核心員工的識別標準和管理重點，

6、也提出了明確的個人績效和企業(yè)績效目標。配合企業(yè)戰(zhàn)略，并以企業(yè)戰(zhàn)略為內(nèi)在控制鏈，保證了該系統(tǒng)模型在運行中不致松散擴張，削弱設(shè)計功能的發(fā)揮。綜上所述，核心員工的動態(tài)管理模型是應企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，對核心員工隊伍進行規(guī)劃，實施以保留為目的的激勵、開發(fā)、吸引等動態(tài)化、系統(tǒng)化管理，通過建立核心員工流失預警機制與反饋評估機制使人力資源開發(fā)與管理活動有的放矢，有效防范因核心員工流失帶來的人才危機，并在運行中應企業(yè)戰(zhàn)略的需要和環(huán)境的變化做出動態(tài)調(diào)整（見圖1所示模型框架）。在功能上，核心員工動態(tài)管理模型要實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)人力資源管理能力的匹配，促成企業(yè)與核心員工的交互式發(fā)展，實現(xiàn)雙方共贏。圖1核心員工動態(tài)管理

7、模型框架二、核心員工動態(tài)管理模型及其運行（1） 核心員工規(guī)劃建立核心員工動態(tài)管理模型之初，首先要進行核心員工價值識別與現(xiàn)狀盤點，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)務規(guī)劃和企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀借助職位評估確定核心員工，通過問卷與訪談的方式摸清他們的主導需求滿足水平和工作滿意度；同時分析外部勞動力市場的變化趨勢以及內(nèi)部員工的流失情況，預測核心員工隊伍未來的發(fā)展變化與業(yè)務發(fā)展匹配的情況，明確核心員工管理重點和發(fā)展目標，制定實現(xiàn)目標的相應支持計劃。整體系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃能夠為實施系統(tǒng)化、動態(tài)化的管理奠定良好基礎(chǔ)。（2） 核心員工流失預警機制預警（Early-warning）是度量某種狀態(tài)偏離預警線的強弱程度，發(fā)出報警信號的過程。它

8、在控制論中屬于前饋控制，通過識別和監(jiān)測導致事件發(fā)生的因素控制事件發(fā)生的結(jié)果，比過程控制和后饋控制等更積極主動，更有效。預警機制的建立，可以在風險尚未出現(xiàn)或初見端倪時，即采取預控措施，使風險因素不發(fā)生或消滅于萌芽之中，幫助企業(yè)在順境狀態(tài)下識錯防錯，在逆境狀態(tài)下治錯糾錯。一般企業(yè)人力資源管理工作事務性強，很難對每一位核心員工流失風險進行同等程度的監(jiān)測預警。而由于企業(yè)類型不同和企業(yè)戰(zhàn)略的不同需要，不同崗位的核心員工對企業(yè)的價值貢獻不同，其流失帶來的企業(yè)損失也不盡相同：價值貢獻大的核心員工流失給企業(yè)帶來的損失大，人事風險高，就要加大監(jiān)測力度，重點預警；人事風險相對較小的崗位可以相應減輕監(jiān)測力度，以節(jié)省

9、管理成本，突出重點，提高預警有效性。另據(jù)實踐經(jīng)驗證明，員工在某一企業(yè)任職最初三個月和一年左右易出現(xiàn)流動率高峰；任職2年左右，由于對現(xiàn)有工作因熟悉而產(chǎn)生的厭倦，兼之企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)的上升通道不暢，或沒有及時滿足核心員工變化了的主導需求等原因，易出現(xiàn)另一流動率高峰；在此之后，依據(jù)組織行為學理論，隨著核心員工在同一企業(yè)任職時間的延長，流動率逐漸下降。因此，可以考慮建立“分層次、有重點的核心員工流失預警機制”，按照核心員工崗位的重要程度劃分為初、中、高三個層級，每一層級內(nèi)部按照核心員工在本企業(yè)任職時間的不同劃分不同的預警級別（見表2）。這樣，依據(jù)現(xiàn)狀盤點的基本信息，參照以往經(jīng)驗判斷和理論分析，預測可能存在

10、的核心員工流失風險源，實時監(jiān)控各風險源，一旦發(fā)現(xiàn)核心員工出現(xiàn)流失傾向便立即發(fā)出警報，便于人力資源管理各項工作及時跟進做出主動應對與調(diào)整，并隨之啟動核心員工流動反饋機制。這也成為核心員工動態(tài)管理模型之“動態(tài)性”的體現(xiàn)之一。表2：分層次、有重點的核心員工流失預警級別表注：i為低度預警；n為中度預警；出為高度預警核心員工流失預警須臾不得懈怠，否則，一時的疏忽便可能使預警失效，發(fā)生人才危機，給企業(yè)帶來致命的打擊。必須加強對企業(yè)人力資源工作者核心員工流失風險意識的培養(yǎng)，將之作為對人力資源工作者基本素質(zhì)的要求之一加以強調(diào)。應當實現(xiàn)核心員工流失預警機制的制度化，將之固化為企業(yè)的管理制度，并與人力資源開發(fā)與管

11、理活動及核心員工流動反饋機制有機聯(lián)系，無論企業(yè)處于順境還是逆境都堅決加以執(zhí)行，如此才能發(fā)揮預警機制“識錯防錯，治錯糾錯”的作用。（三）核心員工開發(fā)與管理活動1、核心員工招聘招聘的過程是企業(yè)與員工締結(jié)心理契約的過程。企業(yè)一定要提供真實的企業(yè)信息、工作信息，避免員工在進入工作崗位后因滿意度下降而感受到企業(yè)對心理契約的違背，產(chǎn)生離職傾向。招聘工作要充分考慮員工未來在企業(yè)工作的穩(wěn)定性，通過觀察和有效量表的測評，把流動意向強的員工篩除，讓真正有能力且認同企業(yè)發(fā)展目標的有志者進入企業(yè)，有效避免因日后流失帶來的人才危機。2、核心員工激勵根據(jù)組織行為學理論，激勵的本質(zhì)是員工通過高水平的努力實現(xiàn)組織目標的意愿，

12、而這種努力以能夠滿足員工的個體需要為前提。因此，激勵的核心在于把握與滿足員工內(nèi)在的主導需求。核心員工多為知識型員工、進取型員工，自我實現(xiàn)愿望強烈，希望在企業(yè)中獲得更多的發(fā)展空間，偏好寬松自由的工作空間，勇于承擔責任，追求卓越。從人力資源管理的操作實踐來看，核心員工的激勵更多的體現(xiàn)為企業(yè)為滿足核心員工個性化的主導需求而進行的績效管理、薪酬管理、職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃等。核心員工的績效管理應與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合。通過分析實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素并分解外部市場需求，確定企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績指標，再將之分解以確定核心員工的績效考核指標體系，保證核心員工的績效貢獻直接支持企業(yè)戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。同時將績效考核結(jié)

13、果與核心員工的報酬待遇、升遷發(fā)展直接掛鉤，依靠利益分享機制形成對核心員工的激勵和保留。核心員工的薪酬體系設(shè)計應當實現(xiàn)薪酬與外部勞動力市場價格的有機銜接，以“激勵頭鳥”為基本理念，在市場調(diào)查的基礎(chǔ)上為核心員工提供急具競爭性的薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平。實現(xiàn)薪酬與績效考核結(jié)果的有機銜接，依據(jù)員工的績效水平對其薪酬進行調(diào)整，并合理拉開收入差距，體現(xiàn)以收入差別為表現(xiàn)的內(nèi)部公平。實現(xiàn)長期激勵和短期激勵的有機銜接，以中長期薪酬支付計劃、員工持股計劃等讓員工分享企業(yè)逐步成長中獲得的利益。期望理論告訴我們，以員工期望的方式提供給員工想要的東西，能提高員工的激勵水平和滿意度。因此，核心員工薪酬激勵要從個體的實際需要和期

14、望出發(fā)，最好在方案制定中有核心員工的親自參與，在企業(yè)成本基本不變的前提下，提供多種可供選擇的福利計劃，允許核心員工做菜單式的自主選擇。員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃是人力資源管理部門的一項重要工作，也是留住核心員工的重要管理措施。企業(yè)人力資源管理部門在設(shè)計核心員工的職業(yè)生涯時，一定要注意尊重核心員工對其職業(yè)生涯的自我控制權(quán)，使個人有權(quán)利選擇一條適合其核心能力和價值觀的職業(yè)道路，由此保證其獲得成就感和個人發(fā)展。核心員工除了垂直晉升外，還可以選擇企業(yè)提供的各種發(fā)展機會，如技術(shù)等級提升、工作輪換、工作重新設(shè)計等。一般地，核心員工將組織賦予的工作主性和工作權(quán)限也視為極其重要的激勵因素。建立科學有序的分權(quán)和授權(quán)

15、機制，合理賦予每一位核心員工在財務、人事和業(yè)務方面的權(quán)限。3、核心員工培訓與開發(fā)滿足核心員工主導需求的普通性培訓要體現(xiàn)核心員工個人職業(yè)生涯與企業(yè)發(fā)展的關(guān)聯(lián)性，使員工個人的成長規(guī)劃與企業(yè)人力資源發(fā)展目標相互匹配。核心員工接受的專業(yè)性培訓應當具有互補增值性，只有在與同事合作時，核心員工接受的培訓效用才能達到最大值，才能取得高水平的績效，享受較高的工資待遇。這樣，一旦核心員工離開本企業(yè)，其績效水平就會明顯下降，無法實現(xiàn)與企業(yè)之間的整合互動。4、企業(yè)文化建設(shè)企業(yè)文化是現(xiàn)代人力資源管理思想的最高境界和核心，也是成功企業(yè)必然追求的思想內(nèi)涵。企業(yè)文化體現(xiàn)了企業(yè)的核心價值觀，規(guī)定了員工的基本思維模式和行為方式

16、。作為核心員工實現(xiàn)自我價值的實體，企業(yè)有責任為核心員工的發(fā)展創(chuàng)造機會，實現(xiàn)其事業(yè)追求，這就需要企業(yè)讓核心員工充分參與，鼓勵個人積極進取、努力奮斗，營造一個健康和諧的工作環(huán)境和自主創(chuàng)新、具有團隊精神的企業(yè)文化氛圍，促使所有員工和企業(yè)共同進步、共同發(fā)展，變員工對企業(yè)的被動忠誠為主動忠誠。（四）核心員工流動反饋評估機制市場經(jīng)濟條件下，員工流動是必然現(xiàn)象。核心員工動態(tài)管理模型以員工保留為基礎(chǔ)，并非否定合理的人才流動和人才競爭。實際上，由于核心員工具有較強的自我實現(xiàn)需要，流動意愿較高，加之他們一向是市場上人才爭奪的焦點，即便核心員工流失預警機制積極有效，使得人力資源開發(fā)和管理活動能夠針對核心員工主導需求

17、的變化而有的放矢，十分到位，也難免核心員工在內(nèi)外因的交互作用下產(chǎn)生離職傾向。一旦預警機制有效識別了員工的流失傾向，核心員工動態(tài)管理便需立即啟動反饋評估機制。一方面，通過及時有效的反饋溝通讓員工的離職原因得以反饋；另一方面，員工提出的不滿意方面要作為對相應管理工作有效性、合理性進行評估的第一依據(jù)，與主管人員的績效考核及其結(jié)果應用直接掛鉤，促成各級主管對核心員工反饋意見的重視和工作改善，以確保對核心員工的管理真正能夠進行動態(tài)調(diào)整，適應核心員工需求的變化。核心員工流動反饋評估機制由四部分組成：1、有離職傾向核心員工的反饋評估此階段反饋溝通的目的是留住產(chǎn)生離職傾向的核心員工。在這一過程中，由于員工尚處

18、于下意識或剛剛開始考慮離職的階段，如果溝通迅速有效，立即啟動的反饋評估工作極有可能有效輸導員工的工作不滿，打消員工的離職想法，保留住對企業(yè)至關(guān)重要的人才。2、即將離職核心員工的反饋評估這一階段反饋溝通的目的是收集具體詳細的信息，作為對企業(yè)各項工作的基本評估依據(jù)。面談溝通的內(nèi)容主要是引導其說出對企業(yè)各項制度、工作本身、工作環(huán)境、團隊間合作情況的真實看法和感受，利用員工即將離職基本沒有個人顧慮的心理，鼓勵他對企業(yè)的各項工作作出評價，并說出離開企業(yè)的真實原因。3、已離職核心員工的反饋評估已經(jīng)離職的核心員工在新單位工作一段時間后，對新舊單位的管理運營有了基本的比較，正所謂“旁觀者清”，這時他對原單位各項工作的評估結(jié)果和改進建議便具有十分重要的作用。建立離職核心員工檔案，于他們離職后三個月后與之聯(lián)系，此階段反饋評估的目的是獲取公正、客觀、不帶偏