吳誠-供應(yīng)商伙伴關(guān)系管理與供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢形成【中華講師網(wǎng)】

1、供應(yīng)商伙伴關(guān)系管理與供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢形成主講人：吳誠 博士2015-05吳誠，博士北京大學(xué)匯豐商學(xué)院 特聘講師清華大學(xué) 總裁班 特聘講師人民大學(xué) 總裁班 特聘講師深圳新一代技術(shù)研究院 首席顧問國際貿(mào)易中心ITC項(xiàng)目 認(rèn)證講師英國皇家物流與運(yùn)輸學(xué)會ILT項(xiàng)目 認(rèn)證講師中美注冊職業(yè)采購經(jīng)理CPPM項(xiàng)目 認(rèn)證講師英國皇家采購與供應(yīng)學(xué)會CIPS項(xiàng)目 認(rèn)證講師曾在華為技術(shù)、富士康科技、康佳集團(tuán)工作十余年。曾任：華為技術(shù)有限公司：采購經(jīng)理，商務(wù)總監(jiān)；富士康科技集團(tuán)：供應(yīng)鏈高層主管；康佳集團(tuán)：采購總監(jiān)、集團(tuán)副總經(jīng)理。主要研究領(lǐng)域：物流與供應(yīng)鏈管理；采購與供應(yīng)商管理；生產(chǎn)運(yùn)作管理。第一部分 價(jià)值鏈管理與供應(yīng)鏈競

2、爭優(yōu)勢第四部分 價(jià)值工程與成本管理第二部分 緊密協(xié)作，提升合作水平與效率第三部分 需求計(jì)劃管理與庫存控制一、價(jià)值鏈&供應(yīng)鏈產(chǎn)生的時(shí)代背景1.市場環(huán)境的變化2.顧客需求的變化3.產(chǎn)品生命周期的變化4.企業(yè)競爭模式的變化.其它因素：n客戶的控制力度越來越強(qiáng)n產(chǎn)品質(zhì)量高、價(jià)格低（成本壓力）n產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌、知名度n股東對投資回報(bào)的期待提高n產(chǎn)業(yè)分界點(diǎn)模糊化n新價(jià)值鏈集成網(wǎng)絡(luò)的形成n電腦化的管理應(yīng)用n經(jīng)營活動的全球化趨勢競爭點(diǎn) ？由美國哈佛商學(xué)院著名戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾波特提出的“價(jià)值鏈分析法”，把企業(yè)內(nèi)外價(jià)值增加的活動分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業(yè)生產(chǎn)、銷售、進(jìn)料后勤、發(fā)貨后勤、售后服

3、務(wù)。支持性活動涉及人事、財(cái)務(wù)、計(jì)劃、研究與開發(fā)、采購等，基本活動和支持性活動構(gòu)成了企業(yè)的價(jià)值鏈。不同的企業(yè)參與的價(jià)值活動中，并不是每個(gè)環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)際上只有某些特定的價(jià)值活動才真正創(chuàng)造價(jià)值，這些真正創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)營活動，就是價(jià)值鏈上的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。企業(yè)要保持的競爭優(yōu)勢，實(shí)際上就是企業(yè)在價(jià)值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。1. 價(jià)值鏈與價(jià)值鏈分析二、價(jià)值鏈&供應(yīng)鏈管理及發(fā)展2. 供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理n 供應(yīng)鏈最早來源于彼得。德魯克提出的經(jīng)濟(jì)鏈,而后經(jīng)由邁克爾。波特發(fā)展成為價(jià)值鏈,最終日漸演變?yōu)楣?yīng)鏈.n 定義：供應(yīng)鏈就是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流，物流,資金流的控制，從采購原材料開始，制成

4、中間產(chǎn)品及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中。它是將供應(yīng)商,制造商，分銷商，零售商,直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈模式.所以，一條完整的供應(yīng)鏈應(yīng)包括供應(yīng)商（原材料供應(yīng)商或零配件供應(yīng)商）,制造商（加工廠或裝配廠）,分銷商(代理商或批發(fā)商),零售商（大賣場，百貨商店，超市，專賣店，便利店和雜貨店）以及消費(fèi)者。3. SCOR參考模型SCOR是由一個(gè)獨(dú)立的、非盈利的組織-供應(yīng)鏈協(xié)會 (SCC) 開發(fā)支持，作為供應(yīng)鏈管理的跨行業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 。供應(yīng)鏈協(xié)會（SCC）成立于1996年，由PRTM和AMR兩家咨詢公司組建。SCOR 模型的目的是為了達(dá)成：l一致的供應(yīng)鏈流程和術(shù)語l一致的績效測量指標(biāo)SCO

5、R 包括5個(gè)主流程細(xì)節(jié)層次為3層按照MTS，MTO，ETO三種業(yè)務(wù)模型設(shè)計(jì)分成主流程/使能流程每個(gè)流程定義包含測評指標(biāo)最佳實(shí)踐軟件特性，等PlanSourceMakeDeliverReturn4. 供應(yīng)鏈的特征5. 供應(yīng)鏈管理的四大支點(diǎn)以顧客為中心強(qiáng)調(diào)企業(yè)的核心竟?fàn)幜ο嗷f(xié)作的雙贏理念優(yōu)化業(yè)務(wù)及信息流程供應(yīng)鏈管理n 預(yù)測&計(jì)劃與庫存管理n 采購策略與供應(yīng)商管理n 物流配送與倉儲管理n 供應(yīng)鏈運(yùn)營與績效管理三、供應(yīng)鏈管理的核心內(nèi)容n集成供應(yīng)鏈管理（如何實(shí)現(xiàn)ISC？）n供應(yīng)鏈一體化管理（橫向、縱向、前向、后化一體化）n生產(chǎn)模式分析與流程再造（ETO、ATO、BTO、MTO等）n物流規(guī)劃與管

6、理（內(nèi)、外部物流、第三方、四方物流）n采購戰(zhàn)略規(guī)劃與管理n供應(yīng)商關(guān)系維護(hù)與管理策略n推式與拉式生產(chǎn)規(guī)劃與管理n庫存策略與規(guī)劃管理n供應(yīng)鏈的信息化管理策略n延遲制造管理n物流網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃與再造n供應(yīng)鏈管理信息技術(shù)支持（ERPMESAPS）nJIT、VMI、JMI技術(shù)供應(yīng)鏈管理監(jiān)控平臺設(shè)計(jì)與智能分析工具四、價(jià)值鏈&供應(yīng)鏈之戰(zhàn)略&戰(zhàn)術(shù)管理第一部分 價(jià)值鏈管理與供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢第四部分 價(jià)值工程與成本管理第二部分 緊密協(xié)作，提升合作水平與效率第三部分 需求計(jì)劃管理與庫存控制l傳統(tǒng)采購管理觀念的4大誤區(qū) 一大誤區(qū)：采購部門是花錢的部門二大誤區(qū)：采購部門每年要按一定比例降低采購價(jià)格三大誤區(qū)：采購

7、部門是執(zhí)行部門四大誤區(qū)：對待供應(yīng)商的態(tài)度是：把干毛巾水?dāng)D出來l現(xiàn)代采購管理觀念的4大創(chuàng)新 一大創(chuàng)新：采購是增加利潤的途徑二大創(chuàng)新：采購部門每年要按一定比例降低采購成本三大創(chuàng)新：采購部門是參與決策部門四大創(chuàng)新：對待供應(yīng)商的態(tài)度是：整合供應(yīng)商資源，實(shí)現(xiàn)雙贏一、供應(yīng)商關(guān)系維護(hù)與管理1. 供求關(guān)系及對應(yīng)的采購策略：（松散關(guān)系）（緊密關(guān)系）對立關(guān)系松散型關(guān)系交易關(guān)系較緊密的戰(zhàn)術(shù)關(guān)系外包關(guān)系戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴型關(guān)系單一供應(yīng)源關(guān)系共同命運(yùn)關(guān)系現(xiàn)貨采購定期采購無定額合同定額合同合伙關(guān)系合資企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)2. 供應(yīng)商關(guān)系定位模型及策略：影響/供應(yīng)/機(jī)會/風(fēng)險(xiǎn)比率支出80% 的項(xiàng)目 = 20% 的價(jià)值20% 的項(xiàng)目= 8

8、0% 價(jià)值ITCMHNL瓶頸日常關(guān)鍵杠桿3. 優(yōu)劣勢關(guān)系模型及策略4. 供應(yīng)商感知模型：-供應(yīng)商如何看待你的公司(潛在客戶)高低低高生意的價(jià)值吸引力的程度5. 結(jié)合供應(yīng)定位模型：盤剝維持發(fā)展核心. 與供應(yīng)商感知模型. 瓶頸日常關(guān)鍵杠桿二、合作模式的選擇1. 標(biāo)準(zhǔn)訂單2. 一攬子訂單3. VMI4. 網(wǎng)上采購5. 跨國采購6. 訂貨點(diǎn)采購模式7. JIT采購管理8. MRP方法9. 電子采購模式10. 電子商務(wù)采購管理l一般性合作策略l低附加值加工類的合作策略l高技術(shù)定制加工類的合作策略l壟斷及準(zhǔn)壟斷供應(yīng)類的合作策略l價(jià)格頻繁波動類的合作策略l配套類的合作策略n三、材料品類管理與合作模式探討l準(zhǔn)

9、時(shí)交貨率l價(jià)格趨勢l材料合格率（PPM）l整體配合度l績效水平對供應(yīng)商分級管理與訂單比例分配的影響分析n四、績效衡量標(biāo)準(zhǔn)對合作模式的影響分析第一部分 價(jià)值鏈管理與供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢第四部分 價(jià)值工程與成本管理第二部分 緊密協(xié)作，提升合作水平與效率第三部分 需求計(jì)劃管理與庫存控制一、需求預(yù)測與計(jì)劃的維度n按時(shí)間劃分：如短期預(yù)測、中期預(yù)測、長期預(yù)測n按產(chǎn)品劃分：如產(chǎn)品線1、產(chǎn)品線2、產(chǎn)品線3n按空間劃分：如片區(qū)銷售、省區(qū)銷售、本地網(wǎng)銷售時(shí)間空間產(chǎn)品預(yù)測類別預(yù)測類別制訂頻度制訂頻度預(yù)測跨度預(yù)測跨度預(yù)測量預(yù)測量制訂時(shí)間制訂時(shí)間年度預(yù)測半年調(diào)整全年全年總量年底和6月末季度預(yù)測一次季度季度總量每季度末月度預(yù)測

10、月度滾動調(diào)整6個(gè)月每月銷量每月末二、需求預(yù)測與計(jì)劃的方式三、需求預(yù)測與計(jì)劃的方法n 一線人員意見綜合法n 專家意見綜合法n 時(shí)間序列法n 統(tǒng)計(jì)分析法（因果分析法）n 項(xiàng)目分析法n 時(shí)間逼近及趨勢分析法四、物料供應(yīng)方法的選擇定貨點(diǎn)安全庫存庫存時(shí)間定貨批量定貨周期定貨周期M MR RP P閉閉環(huán)環(huán)M MR RP PM MR RP PI II IE ER RP P MRP解決企業(yè)生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少、何時(shí)生產(chǎn)、何時(shí)采購等一系列復(fù)雜的問題，實(shí)現(xiàn)了物流和信息流的集成。 MRP只考慮物料的需求與供應(yīng)之間的平衡，忽忽略略了了加加工工能能力力的的供供應(yīng)應(yīng)與與需需求求之之間間的的矛矛盾盾，因而計(jì)劃缺乏預(yù)見性。 閉

11、環(huán)MRP是在MRP的基礎(chǔ)上，增加了能能力力計(jì)計(jì)劃劃模模塊塊。 通過對能力供需矛盾情況的分析，采取相應(yīng)調(diào)整生產(chǎn)能力或生產(chǎn)計(jì)劃的措施，從而使最終得到的MRP更具有現(xiàn)實(shí)的可行性。 MRP是制造資源計(jì)劃系統(tǒng)，它是在閉環(huán)MRP的基礎(chǔ)上，增增加加了了財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)模模塊塊和和成成本本模模塊塊. . MRP是一個(gè)把物料流動和資金流動結(jié)合起來的、完整的經(jīng)營生產(chǎn)信息系統(tǒng)。 MRPII不能滿足企業(yè)多元化、跨地區(qū)、多供應(yīng)和銷售渠道的全球化經(jīng)營管理模式的要求。 ERP著眼于供應(yīng)鏈管理，在MRPII基礎(chǔ)上增增加加了了一一些些適適應(yīng)應(yīng)供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理需需求求的的新新功功能能。如如信信息息共共享享等等。五、及時(shí)交付與調(diào)度管理

12、六、如何有效管理與控制庫存？ 1.定期庫存控制 2.定量訂貨控制 3.經(jīng)濟(jì)訂貨批量(EOQ) 4.庫存分類及控制方法 5.產(chǎn)品預(yù)測準(zhǔn)確率的控制方法 6.JIT準(zhǔn)時(shí)采購/供應(yīng)策略(JIT采購/供應(yīng)) 7.VMI 8.呆滯物料管理（處理的原則、要求、途經(jīng)） .第一部分 價(jià)值鏈管理與供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢第四部分 價(jià)值工程與成本管理第二部分 緊密協(xié)作，提升合作水平與效率第三部分 需求計(jì)劃管理與庫存控制 采購總成本，又稱為戰(zhàn)略采購成本，是除采購成本之外考慮到原材料或零部件在本企業(yè)產(chǎn)品的全部壽命周期過程中所發(fā)生的成本，它包括采購在市場調(diào)研、自制或采購決策、產(chǎn)品預(yù)開發(fā)與開發(fā)中供應(yīng)商的參與、供應(yīng)商交貨、庫存、生產(chǎn)、

13、出貨測試、售后服務(wù)等整體供應(yīng)鏈中各環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的費(fèi)用對成本的影響。一、采購成本的構(gòu)成1、主要因素供應(yīng)價(jià)格是指供應(yīng)商對自己的產(chǎn)品提出的銷售價(jià)格。影響供應(yīng)價(jià)格的主要因素 成本結(jié)構(gòu) 市場結(jié)構(gòu)成本結(jié)構(gòu)是影響供應(yīng)價(jià)格的內(nèi)在因素，受生產(chǎn)要素的成本影響，如原材料、勞動力價(jià)格、產(chǎn)品技術(shù)要求、產(chǎn)品質(zhì)量要求、生產(chǎn)技術(shù)水平等。市場結(jié)構(gòu)是影響供應(yīng)價(jià)格的外在因素，包括經(jīng)濟(jì)、社會政治及技術(shù)發(fā)展水平，具體有宏觀經(jīng)濟(jì)條件、供應(yīng)市場的競爭情況、技術(shù)發(fā)展水平及法規(guī)制約等。二、供應(yīng)價(jià)格分析影響供應(yīng)價(jià)格的次要因素供應(yīng)商成本的高低規(guī)格與品質(zhì)采購數(shù)量多少交貨條件付款條件采購物品的供求關(guān)系生產(chǎn)季節(jié)與采購時(shí)機(jī)供應(yīng)市場中競爭對手的數(shù)量客戶與供應(yīng)

14、商的關(guān)系現(xiàn)金折扣、期限折扣等，刺激采購方能提前用現(xiàn)金付款2、次要因素n 成本構(gòu)成分析n 價(jià)格分析方法n 競爭性方案n 與公布價(jià)格的比較n 歷史對比n 內(nèi)部成本估算-細(xì)節(jié)分析n 價(jià)值與價(jià)格模型 3、價(jià)格分析方法價(jià)格折扣付款折扣 數(shù)量折扣 地理折扣 季節(jié)折扣 推廣折扣三、價(jià)格折扣四、采購成本與利潤的關(guān)系反映企業(yè)成本結(jié)構(gòu)的最直接的工具是財(cái)務(wù)損益表，它包括產(chǎn)品銷售收入、產(chǎn)品銷售成本、產(chǎn)品銷售毛利、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、產(chǎn)品銷售利潤、所得稅、凈利潤等主要項(xiàng)目?？硟r(jià)，是砍成本，不是砍供應(yīng)商的利潤；對于貴重物料，可以直接提供給供應(yīng)商。五、采購成本與批量的關(guān)系盈虧平衡分析（Even Point Ana

15、lysis），又叫量本利分析或保本分析，它是通過分析生產(chǎn)成本、銷售利潤和生產(chǎn)量之間的關(guān)系來了解盈虧變化并據(jù)此確定產(chǎn)品的開發(fā)及生產(chǎn)經(jīng)營方案。銷售收入S產(chǎn)品的產(chǎn)量Q單價(jià)P生產(chǎn)成本C固定費(fèi)用F可變費(fèi)用 固定費(fèi)用F產(chǎn)品產(chǎn)量Q單位產(chǎn)品可變費(fèi)用Cv當(dāng)盈虧達(dá)到平衡，即銷售收入等于生產(chǎn)成本或單價(jià)等于單位產(chǎn)品成本時(shí)，有： S0Q0PFQ0Cv Q0F/(P-Cv)邊際貢獻(xiàn)或毛利邊際貢獻(xiàn)率或毛利率 S0F/(1-Cv/P) 采購量與利潤的分析學(xué)習(xí)曲線（The Learning Curve）：是分析采購成本、實(shí)施采購降價(jià)的重要工具和手段，它最先在美國航空工業(yè)中發(fā)展起來。人們發(fā)現(xiàn)每件產(chǎn)品的成本隨著經(jīng)驗(yàn)以一固定的百分比

16、下降。這種單位產(chǎn)品的成本的下降跟規(guī)模效益無關(guān)，它是一種學(xué)習(xí)效益。學(xué)習(xí)曲線是表示單位產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間與所生產(chǎn)的產(chǎn)品總數(shù)量之間的關(guān)系的一條曲線。每當(dāng)產(chǎn)量翻番的時(shí)候，單位產(chǎn)品所需的勞動時(shí)間下 降到一定的比例。對于學(xué)習(xí)曲線的選擇，無論是95%、90%、85%、80%或者其他的數(shù)字，都不是精確的，認(rèn)識這一點(diǎn)十分重要。一般來講，對于簡單的任務(wù)，傾向于采用接近95%的學(xué)習(xí)曲線。中等復(fù)雜的任務(wù)采用80%-90%的學(xué)習(xí)曲線，而對于高復(fù)雜程度的任務(wù)傾向于使用70%-80%的學(xué)習(xí)曲線。鋼板冷沖92%； 電線焊接90%機(jī)加工88%； 電子線路板組裝85%一般組裝83%； 大型飛機(jī)組裝80%質(zhì)量成本：是指工業(yè)企業(yè)針對某項(xiàng)產(chǎn)

17、品或者某類產(chǎn)品因產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量或工作質(zhì)量不符合要求而導(dǎo)致的成本增加，其實(shí)質(zhì)意義是不合格成本，主要包括退貨成本、返工成本、停機(jī)成本、維修服務(wù)成本、延誤成本、倉儲報(bào)廢成本等。它是采購人員審核供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)、降低采購成本應(yīng)看到的另一個(gè)方面。六、采購成本與質(zhì)量的關(guān)系七、價(jià)值工程與成本控制Value Engineering（價(jià)值工程，VE）：針對產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達(dá)成降低成本的目的。價(jià)值分析是使用于新產(chǎn)品工程設(shè)計(jì)階段。而價(jià)值工程則是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的功能/成本，做系統(tǒng)化的研究與分析，但現(xiàn)今價(jià)值分析與價(jià)值工程已被視為同一概念使用 。Early Supplier Involvement（早期供應(yīng)商參與，ESI）：這是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)初期，選擇讓具有移伴關(guān)系的供應(yīng)商叁與新產(chǎn)品開發(fā)小組。經(jīng)由早期供應(yīng)商叁與的方式，新產(chǎn)品開發(fā)小組對供應(yīng)商提出性能規(guī)格（Performance Specification）的要求，借助供應(yīng)商的專業(yè)知識來達(dá)到降低成本的目的 。Leveraging Purchases（杠桿采購）：各事業(yè)單位，或不同部門的需求量，以集中擴(kuò)大采購量，而增加議價(jià)空間的方式為之。避免各自采購，造成組織內(nèi)不同事業(yè)單位，向同一個(gè)供應(yīng)商采購相同零件，卻價(jià)格不同，但彼此并不知的情形，平白喪失節(jié)