吳誠-供應商伙伴關系管理與供應鏈競爭優(yōu)勢形成【中華講師網(wǎng)】

1、供應商伙伴關系管理與供應鏈競爭優(yōu)勢形成主講人：吳誠 博士2015-05吳誠，博士北京大學匯豐商學院 特聘講師清華大學 總裁班 特聘講師人民大學 總裁班 特聘講師深圳新一代技術研究院 首席顧問國際貿(mào)易中心ITC項目 認證講師英國皇家物流與運輸學會ILT項目 認證講師中美注冊職業(yè)采購經(jīng)理CPPM項目 認證講師英國皇家采購與供應學會CIPS項目 認證講師曾在華為技術、富士康科技、康佳集團工作十余年。曾任：華為技術有限公司：采購經(jīng)理，商務總監(jiān)；富士康科技集團：供應鏈高層主管；康佳集團：采購總監(jiān)、集團副總經(jīng)理。主要研究領域：物流與供應鏈管理；采購與供應商管理；生產(chǎn)運作管理。第一部分 價值鏈管理與供應鏈競

2、爭優(yōu)勢第四部分 價值工程與成本管理第二部分 緊密協(xié)作，提升合作水平與效率第三部分 需求計劃管理與庫存控制一、價值鏈&供應鏈產(chǎn)生的時代背景1.市場環(huán)境的變化2.顧客需求的變化3.產(chǎn)品生命周期的變化4.企業(yè)競爭模式的變化.其它因素：n客戶的控制力度越來越強n產(chǎn)品質(zhì)量高、價格低（成本壓力）n產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌、知名度n股東對投資回報的期待提高n產(chǎn)業(yè)分界點模糊化n新價值鏈集成網(wǎng)絡的形成n電腦化的管理應用n經(jīng)營活動的全球化趨勢競爭點 ？由美國哈佛商學院著名戰(zhàn)略學家邁克爾波特提出的“價值鏈分析法”，把企業(yè)內(nèi)外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業(yè)生產(chǎn)、銷售、進料后勤、發(fā)貨后勤、售后服

3、務。支持性活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發(fā)、采購等，基本活動和支持性活動構成了企業(yè)的價值鏈。不同的企業(yè)參與的價值活動中，并不是每個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值，實際上只有某些特定的價值活動才真正創(chuàng)造價值，這些真正創(chuàng)造價值的經(jīng)營活動，就是價值鏈上的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。企業(yè)要保持的競爭優(yōu)勢，實際上就是企業(yè)在價值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。1. 價值鏈與價值鏈分析二、價值鏈&供應鏈管理及發(fā)展2. 供應鏈與供應鏈管理n 供應鏈最早來源于彼得。德魯克提出的經(jīng)濟鏈,而后經(jīng)由邁克爾。波特發(fā)展成為價值鏈,最終日漸演變?yōu)楣?n 定義：供應鏈就是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流，物流,資金流的控制，從采購原材料開始，制成

4、中間產(chǎn)品及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡把產(chǎn)品送到消費者手中。它是將供應商,制造商，分銷商，零售商,直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈模式.所以，一條完整的供應鏈應包括供應商（原材料供應商或零配件供應商）,制造商（加工廠或裝配廠）,分銷商(代理商或批發(fā)商),零售商（大賣場，百貨商店，超市，專賣店，便利店和雜貨店）以及消費者。3. SCOR參考模型SCOR是由一個獨立的、非盈利的組織-供應鏈協(xié)會 (SCC) 開發(fā)支持，作為供應鏈管理的跨行業(yè)標準 。供應鏈協(xié)會（SCC）成立于1996年，由PRTM和AMR兩家咨詢公司組建。SCOR 模型的目的是為了達成：l一致的供應鏈流程和術語l一致的績效測量指標SCO

5、R 包括5個主流程細節(jié)層次為3層按照MTS，MTO，ETO三種業(yè)務模型設計分成主流程/使能流程每個流程定義包含測評指標最佳實踐軟件特性，等PlanSourceMakeDeliverReturn4. 供應鏈的特征5. 供應鏈管理的四大支點以顧客為中心強調(diào)企業(yè)的核心竟爭力相互協(xié)作的雙贏理念優(yōu)化業(yè)務及信息流程供應鏈管理n 預測&計劃與庫存管理n 采購策略與供應商管理n 物流配送與倉儲管理n 供應鏈運營與績效管理三、供應鏈管理的核心內(nèi)容n集成供應鏈管理（如何實現(xiàn)ISC？）n供應鏈一體化管理（橫向、縱向、前向、后化一體化）n生產(chǎn)模式分析與流程再造（ETO、ATO、BTO、MTO等）n物流規(guī)劃與管

6、理（內(nèi)、外部物流、第三方、四方物流）n采購戰(zhàn)略規(guī)劃與管理n供應商關系維護與管理策略n推式與拉式生產(chǎn)規(guī)劃與管理n庫存策略與規(guī)劃管理n供應鏈的信息化管理策略n延遲制造管理n物流網(wǎng)絡規(guī)劃與再造n供應鏈管理信息技術支持（ERPMESAPS）nJIT、VMI、JMI技術供應鏈管理監(jiān)控平臺設計與智能分析工具四、價值鏈&供應鏈之戰(zhàn)略&戰(zhàn)術管理第一部分 價值鏈管理與供應鏈競爭優(yōu)勢第四部分 價值工程與成本管理第二部分 緊密協(xié)作，提升合作水平與效率第三部分 需求計劃管理與庫存控制l傳統(tǒng)采購管理觀念的4大誤區(qū) 一大誤區(qū)：采購部門是花錢的部門二大誤區(qū)：采購部門每年要按一定比例降低采購價格三大誤區(qū)：采購

7、部門是執(zhí)行部門四大誤區(qū)：對待供應商的態(tài)度是：把干毛巾水擠出來l現(xiàn)代采購管理觀念的4大創(chuàng)新 一大創(chuàng)新：采購是增加利潤的途徑二大創(chuàng)新：采購部門每年要按一定比例降低采購成本三大創(chuàng)新：采購部門是參與決策部門四大創(chuàng)新：對待供應商的態(tài)度是：整合供應商資源，實現(xiàn)雙贏一、供應商關系維護與管理1. 供求關系及對應的采購策略：（松散關系）（緊密關系）對立關系松散型關系交易關系較緊密的戰(zhàn)術關系外包關系戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴型關系單一供應源關系共同命運關系現(xiàn)貨采購定期采購無定額合同定額合同合伙關系合資企業(yè)內(nèi)部供應2. 供應商關系定位模型及策略：影響/供應/機會/風險比率支出80% 的項目 = 20% 的價值20% 的項目= 8

8、0% 價值ITCMHNL瓶頸日常關鍵杠桿3. 優(yōu)劣勢關系模型及策略4. 供應商感知模型：-供應商如何看待你的公司(潛在客戶)高低低高生意的價值吸引力的程度5. 結(jié)合供應定位模型：盤剝維持發(fā)展核心. 與供應商感知模型. 瓶頸日常關鍵杠桿二、合作模式的選擇1. 標準訂單2. 一攬子訂單3. VMI4. 網(wǎng)上采購5. 跨國采購6. 訂貨點采購模式7. JIT采購管理8. MRP方法9. 電子采購模式10. 電子商務采購管理l一般性合作策略l低附加值加工類的合作策略l高技術定制加工類的合作策略l壟斷及準壟斷供應類的合作策略l價格頻繁波動類的合作策略l配套類的合作策略n三、材料品類管理與合作模式探討l準

9、時交貨率l價格趨勢l材料合格率（PPM）l整體配合度l績效水平對供應商分級管理與訂單比例分配的影響分析n四、績效衡量標準對合作模式的影響分析第一部分 價值鏈管理與供應鏈競爭優(yōu)勢第四部分 價值工程與成本管理第二部分 緊密協(xié)作，提升合作水平與效率第三部分 需求計劃管理與庫存控制一、需求預測與計劃的維度n按時間劃分：如短期預測、中期預測、長期預測n按產(chǎn)品劃分：如產(chǎn)品線1、產(chǎn)品線2、產(chǎn)品線3n按空間劃分：如片區(qū)銷售、省區(qū)銷售、本地網(wǎng)銷售時間空間產(chǎn)品預測類別預測類別制訂頻度制訂頻度預測跨度預測跨度預測量預測量制訂時間制訂時間年度預測半年調(diào)整全年全年總量年底和6月末季度預測一次季度季度總量每季度末月度預測

10、月度滾動調(diào)整6個月每月銷量每月末二、需求預測與計劃的方式三、需求預測與計劃的方法n 一線人員意見綜合法n 專家意見綜合法n 時間序列法n 統(tǒng)計分析法（因果分析法）n 項目分析法n 時間逼近及趨勢分析法四、物料供應方法的選擇定貨點安全庫存庫存時間定貨批量定貨周期定貨周期M MR RP P閉閉環(huán)環(huán)M MR RP PM MR RP PI II IE ER RP P MRP解決企業(yè)生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少、何時生產(chǎn)、何時采購等一系列復雜的問題，實現(xiàn)了物流和信息流的集成。 MRP只考慮物料的需求與供應之間的平衡，忽忽略略了了加加工工能能力力的的供供應應與與需需求求之之間間的的矛矛盾盾，因而計劃缺乏預見性。 閉

11、環(huán)MRP是在MRP的基礎上，增加了能能力力計計劃劃模模塊塊。 通過對能力供需矛盾情況的分析，采取相應調(diào)整生產(chǎn)能力或生產(chǎn)計劃的措施，從而使最終得到的MRP更具有現(xiàn)實的可行性。 MRP是制造資源計劃系統(tǒng)，它是在閉環(huán)MRP的基礎上，增增加加了了財財務務模模塊塊和和成成本本模模塊塊. . MRP是一個把物料流動和資金流動結(jié)合起來的、完整的經(jīng)營生產(chǎn)信息系統(tǒng)。 MRPII不能滿足企業(yè)多元化、跨地區(qū)、多供應和銷售渠道的全球化經(jīng)營管理模式的要求。 ERP著眼于供應鏈管理，在MRPII基礎上增增加加了了一一些些適適應應供供應應鏈鏈管管理理需需求求的的新新功功能能。如如信信息息共共享享等等。五、及時交付與調(diào)度管理

12、六、如何有效管理與控制庫存？ 1.定期庫存控制 2.定量訂貨控制 3.經(jīng)濟訂貨批量(EOQ) 4.庫存分類及控制方法 5.產(chǎn)品預測準確率的控制方法 6.JIT準時采購/供應策略(JIT采購/供應) 7.VMI 8.呆滯物料管理（處理的原則、要求、途經(jīng)） .第一部分 價值鏈管理與供應鏈競爭優(yōu)勢第四部分 價值工程與成本管理第二部分 緊密協(xié)作，提升合作水平與效率第三部分 需求計劃管理與庫存控制 采購總成本，又稱為戰(zhàn)略采購成本，是除采購成本之外考慮到原材料或零部件在本企業(yè)產(chǎn)品的全部壽命周期過程中所發(fā)生的成本，它包括采購在市場調(diào)研、自制或采購決策、產(chǎn)品預開發(fā)與開發(fā)中供應商的參與、供應商交貨、庫存、生產(chǎn)、

13、出貨測試、售后服務等整體供應鏈中各環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的費用對成本的影響。一、采購成本的構成1、主要因素供應價格是指供應商對自己的產(chǎn)品提出的銷售價格。影響供應價格的主要因素 成本結(jié)構 市場結(jié)構成本結(jié)構是影響供應價格的內(nèi)在因素，受生產(chǎn)要素的成本影響，如原材料、勞動力價格、產(chǎn)品技術要求、產(chǎn)品質(zhì)量要求、生產(chǎn)技術水平等。市場結(jié)構是影響供應價格的外在因素，包括經(jīng)濟、社會政治及技術發(fā)展水平，具體有宏觀經(jīng)濟條件、供應市場的競爭情況、技術發(fā)展水平及法規(guī)制約等。二、供應價格分析影響供應價格的次要因素供應商成本的高低規(guī)格與品質(zhì)采購數(shù)量多少交貨條件付款條件采購物品的供求關系生產(chǎn)季節(jié)與采購時機供應市場中競爭對手的數(shù)量客戶與供應

14、商的關系現(xiàn)金折扣、期限折扣等，刺激采購方能提前用現(xiàn)金付款2、次要因素n 成本構成分析n 價格分析方法n 競爭性方案n 與公布價格的比較n 歷史對比n 內(nèi)部成本估算-細節(jié)分析n 價值與價格模型 3、價格分析方法價格折扣付款折扣 數(shù)量折扣 地理折扣 季節(jié)折扣 推廣折扣三、價格折扣四、采購成本與利潤的關系反映企業(yè)成本結(jié)構的最直接的工具是財務損益表，它包括產(chǎn)品銷售收入、產(chǎn)品銷售成本、產(chǎn)品銷售毛利、銷售費用、管理費用、財務費用、產(chǎn)品銷售利潤、所得稅、凈利潤等主要項目?？硟r，是砍成本，不是砍供應商的利潤；對于貴重物料，可以直接提供給供應商。五、采購成本與批量的關系盈虧平衡分析（Even Point Ana

15、lysis），又叫量本利分析或保本分析，它是通過分析生產(chǎn)成本、銷售利潤和生產(chǎn)量之間的關系來了解盈虧變化并據(jù)此確定產(chǎn)品的開發(fā)及生產(chǎn)經(jīng)營方案。銷售收入S產(chǎn)品的產(chǎn)量Q單價P生產(chǎn)成本C固定費用F可變費用 固定費用F產(chǎn)品產(chǎn)量Q單位產(chǎn)品可變費用Cv當盈虧達到平衡，即銷售收入等于生產(chǎn)成本或單價等于單位產(chǎn)品成本時，有： S0Q0PFQ0Cv Q0F/(P-Cv)邊際貢獻或毛利邊際貢獻率或毛利率 S0F/(1-Cv/P) 采購量與利潤的分析學習曲線（The Learning Curve）：是分析采購成本、實施采購降價的重要工具和手段，它最先在美國航空工業(yè)中發(fā)展起來。人們發(fā)現(xiàn)每件產(chǎn)品的成本隨著經(jīng)驗以一固定的百分比

16、下降。這種單位產(chǎn)品的成本的下降跟規(guī)模效益無關，它是一種學習效益。學習曲線是表示單位產(chǎn)品生產(chǎn)時間與所生產(chǎn)的產(chǎn)品總數(shù)量之間的關系的一條曲線。每當產(chǎn)量翻番的時候，單位產(chǎn)品所需的勞動時間下 降到一定的比例。對于學習曲線的選擇，無論是95%、90%、85%、80%或者其他的數(shù)字，都不是精確的，認識這一點十分重要。一般來講，對于簡單的任務，傾向于采用接近95%的學習曲線。中等復雜的任務采用80%-90%的學習曲線，而對于高復雜程度的任務傾向于使用70%-80%的學習曲線。鋼板冷沖92%； 電線焊接90%機加工88%； 電子線路板組裝85%一般組裝83%； 大型飛機組裝80%質(zhì)量成本：是指工業(yè)企業(yè)針對某項產(chǎn)

17、品或者某類產(chǎn)品因產(chǎn)品質(zhì)量、服務質(zhì)量或工作質(zhì)量不符合要求而導致的成本增加，其實質(zhì)意義是不合格成本，主要包括退貨成本、返工成本、停機成本、維修服務成本、延誤成本、倉儲報廢成本等。它是采購人員審核供應商成本結(jié)構、降低采購成本應看到的另一個方面。六、采購成本與質(zhì)量的關系七、價值工程與成本控制Value Engineering（價值工程，VE）：針對產(chǎn)品或服務的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達成降低成本的目的。價值分析是使用于新產(chǎn)品工程設計階段。而價值工程則是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的功能/成本，做系統(tǒng)化的研究與分析，但現(xiàn)今價值分析與價值工程已被視為同一概念使用 。Early Supplier Involvement（早期供應商參與，ESI）：這是在產(chǎn)品設計初期，選擇讓具有移伴關系的供應商叁與新產(chǎn)品開發(fā)小組。經(jīng)由早期供應商叁與的方式，新產(chǎn)品開發(fā)小組對供應商提出性能規(guī)格（Performance Specification）的要求，借助供應商的專業(yè)知識來達到降低成本的目的 。Leveraging Purchases（杠桿采購）：各事業(yè)單位，或不同部門的需求量，以集中擴大采購量，而增加議價空間的方式為之。避免各自采購，造成組織內(nèi)不同事業(yè)單位，向同一個供應商采購相同零件，卻價格不同，但彼此并不知的情形，平白喪失節(jié)