企業(yè)采購(gòu)與供應(yīng)商管理七大實(shí)戰(zhàn)技能

1、【精品文檔】如有侵權(quán)，請(qǐng)聯(lián)系網(wǎng)站刪除，僅供學(xué)習(xí)與交流企業(yè)采購(gòu)與供應(yīng)商管理七大實(shí)戰(zhàn)技能.精品文檔.企業(yè)采購(gòu)與供應(yīng)商管理七大實(shí)戰(zhàn)技能胡松評(píng)第一講    采購(gòu)實(shí)戰(zhàn)技能之一：招標(biāo)采購(gòu)1前言2三種招標(biāo)采購(gòu)實(shí)戰(zhàn)方法3招標(biāo)采購(gòu)作業(yè)流程及其優(yōu)缺點(diǎn)分析4招標(biāo)采購(gòu)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)借鑒 第二講   采購(gòu)實(shí)戰(zhàn)技能之二：集中采購(gòu)1.  引言2.  從分散到集中采購(gòu)的特點(diǎn)與作業(yè)流程分析3.  我國(guó)企業(yè)集中采購(gòu)的實(shí)際困難及其解決方法4惠普公司的集中采購(gòu)策略 第三講  采購(gòu)實(shí)戰(zhàn)技能之三：即時(shí)制采購(gòu)1引言2即時(shí)制采購(gòu)的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)

2、及其前提條件3即時(shí)制采購(gòu)的流程步驟4實(shí)施即時(shí)制采購(gòu)的成功案例 第四講   采購(gòu)實(shí)戰(zhàn)技能之四：國(guó)際采購(gòu)談判技巧 1引言2國(guó)際采購(gòu)談判的流程化管理3國(guó)際采購(gòu)談判策略4國(guó)際采購(gòu)談判案例分析 第五講  供應(yīng)商管理實(shí)戰(zhàn)技能之一 如何調(diào)研選擇供應(yīng)商1 引言2 供應(yīng)商調(diào)研認(rèn)證流程化管理3 擴(kuò)大供應(yīng)商選擇余地的五大現(xiàn)實(shí)途徑4 選擇供應(yīng)商案例研討 第六講   供應(yīng)商管理實(shí)戰(zhàn)技能之二如何量化考評(píng)供應(yīng)商1引言2供應(yīng)商綜合考評(píng)體系3加權(quán)法特點(diǎn)與案例分析4成本比較法特點(diǎn)與案例分析5TCL科學(xué)考評(píng)供應(yīng)商 第七講  供應(yīng)商管

3、理實(shí)戰(zhàn)技能之三如何與供應(yīng)商建立合作關(guān)系1引言2建立合作關(guān)系的現(xiàn)實(shí)途徑（一）3建立合作關(guān)系的現(xiàn)實(shí)途徑（二） 第八講  采購(gòu)與供應(yīng)商管理的發(fā)展趨勢(shì)1引言2耐克全球化采購(gòu)經(jīng)驗(yàn)借鑒3微軟電子化采購(gòu)經(jīng)驗(yàn)借鑒4GE的采購(gòu)價(jià)值分析第1講  采購(gòu)實(shí)戰(zhàn)技能之一：招標(biāo)采購(gòu) 【本講重點(diǎn)】三種招標(biāo)采購(gòu)實(shí)戰(zhàn)方法招標(biāo)采購(gòu)作業(yè)流程分析招標(biāo)采購(gòu)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)借鑒 三種招標(biāo)采購(gòu)實(shí)戰(zhàn)方法招標(biāo)采購(gòu)選擇潛在供應(yīng)商時(shí)，不僅要了解其財(cái)務(wù)狀況以確保按質(zhì)按量按期地交貨，還要確保其市場(chǎng)信譽(yù)，更要考慮其供貨歷史?？傊?，要盡力查清其“祖宗三代”，以確保招標(biāo)和投標(biāo)的“婚姻”的質(zhì)量。這樣做對(duì)供需雙方都有好處

4、：通過招標(biāo)采購(gòu)，采購(gòu)方可以在更大范圍內(nèi)選擇理想的最佳潛在供應(yīng)商，以更合理的價(jià)格、穩(wěn)定的質(zhì)量進(jìn)行采購(gòu)；而供應(yīng)商也可以在公開、公平、公正的條件下參與競(jìng)爭(zhēng)，不斷自律自強(qiáng)、降低成本、提高經(jīng)營(yíng)管理的綜合質(zhì)量。 1. 公開招標(biāo)公開招標(biāo)可以是國(guó)際性的，也可以只限于國(guó)內(nèi)，兩者各有千秋，采購(gòu)企業(yè)應(yīng)按照各自的實(shí)際情況來定奪。公開招標(biāo)的最大優(yōu)勢(shì)是大海撈魚，資源豐富、利于采購(gòu)方能在更大范圍內(nèi)擇優(yōu)錄用理想的最佳潛在供應(yīng)商。其特點(diǎn)表現(xiàn)為“三公原則”，即公開、公平、公正，對(duì)供應(yīng)商一視同仁，所有有潛力的供應(yīng)商、承包商和服務(wù)提供商都能一律平等地投標(biāo)，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，不偏不袒。 2.邀請(qǐng)招標(biāo)邀請(qǐng)招標(biāo)的最大優(yōu)勢(shì)是可以

5、縮小范圍、鎖定目標(biāo)、速戰(zhàn)速?zèng)Q，這樣不僅節(jié)省了招標(biāo)人的招標(biāo)費(fèi)用，還有效地提高了投標(biāo)人的中標(biāo)機(jī)會(huì)。但由于限制了充分競(jìng)爭(zhēng)，應(yīng)對(duì)選擇的投標(biāo)人提出更高的要求。盡量避免由邀請(qǐng)招標(biāo)再轉(zhuǎn)入公開招標(biāo)，以免太過費(fèi)時(shí)、費(fèi)力、費(fèi)錢了。 3.議標(biāo)采購(gòu)議標(biāo)采購(gòu)主要有以下三種議標(biāo)方式：直接邀請(qǐng)直接邀請(qǐng)某一供應(yīng)商進(jìn)行單獨(dú)協(xié)商，達(dá)成協(xié)議后簽訂采購(gòu)合同。如果一家不成，再邀它家，直到成功。比價(jià)議標(biāo)將投標(biāo)邀請(qǐng)函送給幾家供應(yīng)商，邀請(qǐng)他們?cè)诩s定的時(shí)間內(nèi)報(bào)價(jià)，然后擇優(yōu)錄用。方案競(jìng)賽方案競(jìng)賽是企業(yè)進(jìn)行工程規(guī)劃設(shè)計(jì)任務(wù)招標(biāo)時(shí)常用的一種議標(biāo)方式。由招標(biāo)人提出工程規(guī)劃設(shè)計(jì)的基本要求和投資控制的數(shù)額、可行性研究報(bào)告或設(shè)計(jì)任務(wù)書、場(chǎng)地平面圖

6、、有關(guān)場(chǎng)地的條件和環(huán)境要求等各方面的詳細(xì)內(nèi)容，以及規(guī)劃設(shè)計(jì)部門的其它有關(guān)規(guī)定。參加競(jìng)標(biāo)的單位據(jù)此提出自己的規(guī)劃或設(shè)計(jì)的初步方案，并闡述方案的優(yōu)點(diǎn)、人員配置、完成時(shí)間和進(jìn)度安排、總投資估算等，一并報(bào)送招標(biāo)人。最后由招標(biāo)人邀請(qǐng)有關(guān)專家組成評(píng)審委員會(huì)來選出優(yōu)勝單位，招標(biāo)人與優(yōu)勝者簽訂合同，補(bǔ)償未中標(biāo)單位。招標(biāo)采購(gòu)作業(yè)流程分析 招標(biāo)準(zhǔn)備與投標(biāo) 招標(biāo)準(zhǔn)備主要有兩項(xiàng)工作：圖11  招標(biāo)采購(gòu)作業(yè)流程分析圖 1.準(zhǔn)備招標(biāo)書招標(biāo)書是潛在供應(yīng)商進(jìn)行準(zhǔn)備和參加投標(biāo)、采購(gòu)方評(píng)標(biāo)和簽訂合同的共同依據(jù)，以便潛在供應(yīng)商填寫招標(biāo)書上規(guī)定的要求他填寫的相關(guān)內(nèi)容，準(zhǔn)備投標(biāo)，并把已填寫完整的

7、招標(biāo)書在規(guī)定的時(shí)間、地點(diǎn)送達(dá)招標(biāo)人。包括以下內(nèi)容：招標(biāo)通知（含招標(biāo)人和準(zhǔn)備內(nèi)容）、投標(biāo)須知、合同條款、技術(shù)規(guī)格、投標(biāo)書的填寫要求、投標(biāo)保證金、供貨一覽表、報(bào)價(jià)表、工程量清單。 2.發(fā)布投標(biāo)資格預(yù)審?fù)ǜ娼?jīng)過資格預(yù)審，縮小潛在供應(yīng)商的范圍，以避免對(duì)不合格供應(yīng)商的無(wú)效勞動(dòng)和不必要的支出，同時(shí)也節(jié)省了招標(biāo)人的時(shí)間和精力，提高了招標(biāo)效率。 開  標(biāo)檢查投標(biāo)文件的密封情況后，按招標(biāo)通知書中規(guī)定的時(shí)間、地點(diǎn)，邀請(qǐng)投標(biāo)方代表參加開標(biāo)會(huì)，當(dāng)眾宣讀供應(yīng)商名單、有無(wú)撤標(biāo)情況、提交投標(biāo)保證金的方式是否符合要求、投標(biāo)項(xiàng)目的內(nèi)容、價(jià)格等內(nèi)容，并合理地解釋投標(biāo)文件中還不甚明確的地方。以電傳、電

8、報(bào)等方式來投標(biāo)的，不予開標(biāo)。開標(biāo)時(shí)應(yīng)做好開標(biāo)記錄，內(nèi)容包括：項(xiàng)目名稱、招標(biāo)號(hào)、刊登招標(biāo)通告的日期、購(gòu)買招標(biāo)書的單位及其報(bào)價(jià)、收到其招標(biāo)書的日期及其處理情況。 四大評(píng)標(biāo)方法1.以最低評(píng)標(biāo)價(jià)為基礎(chǔ)的評(píng)標(biāo)把評(píng)標(biāo)價(jià)格（不是供應(yīng)商報(bào)價(jià)）看作是評(píng)標(biāo)的惟一因素，即合理的利潤(rùn)加上以下兩種成本中的其中一種：進(jìn)口貨物的到岸價(jià)，即成本保險(xiǎn)運(yùn)費(fèi)；國(guó)產(chǎn)貨物的出廠價(jià)，即原材料及零部件采購(gòu)成本生產(chǎn)成本稅款（不包含銷售稅）。若原材料、零部件已從國(guó)外進(jìn)口并已放在境內(nèi)的，應(yīng)報(bào)倉(cāng)庫(kù)交貨價(jià)，含進(jìn)口關(guān)稅，但不包含銷售稅。 2.綜合評(píng)標(biāo)綜合評(píng)標(biāo)是一種以價(jià)格加其它因素為基礎(chǔ)的評(píng)標(biāo)方法，尤其在采購(gòu)耐用物品，如車輛、發(fā)動(dòng)機(jī)

9、及其它設(shè)備時(shí)特別適用。綜合評(píng)標(biāo)主要考慮以下六大要素：內(nèi)陸運(yùn)費(fèi)和保險(xiǎn)費(fèi)交貨期（提早不優(yōu)惠，推遲要罰款）付款條件（多項(xiàng)選擇，淘汰不符合者）零配件供應(yīng)和售后服務(wù)情況（采購(gòu)方服務(wù)加費(fèi)）招標(biāo)貨物的性能、生產(chǎn)能力、配套性、兼容性設(shè)備安裝、調(diào)試的技術(shù)服務(wù)和培訓(xùn)費(fèi)（加在報(bào)價(jià)上） 3.以壽命周期為基礎(chǔ)的評(píng)標(biāo)以壽命周期為基礎(chǔ)的評(píng)標(biāo)方法特別適用于整套廠房、生產(chǎn)線、設(shè)備和車輛等運(yùn)行期內(nèi)的各項(xiàng)后續(xù)費(fèi)用（如零配件、油料、燃料、維修等費(fèi)用）很高的設(shè)備采購(gòu)。評(píng)標(biāo)時(shí)在標(biāo)書報(bào)價(jià)的基礎(chǔ)上，加上一定的運(yùn)行期內(nèi)的各項(xiàng)費(fèi)用，再減去一定年限后設(shè)備的殘值，即扣除這幾年折舊費(fèi)用后的設(shè)備殘余值，并按投標(biāo)書中規(guī)定的貼現(xiàn)率來折算成凈現(xiàn)值。

10、 4.打分法要打分的要素有：投標(biāo)價(jià)格、內(nèi)陸運(yùn)費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、交貨期、偏離合同條款規(guī)定的付款條件、備件價(jià)格及售后服務(wù)、設(shè)備性能、質(zhì)量、生產(chǎn)能力、技術(shù)服務(wù)和培訓(xùn)費(fèi)用。各要素比值分配如下：投標(biāo)價(jià)6070分，零配件10分，技術(shù)性能、維修、運(yùn)行等3種費(fèi)用共10分，售后服務(wù)5分，標(biāo)準(zhǔn)備件5分，以上各項(xiàng)合計(jì)共100分。考慮的要素、分值的分配、打分標(biāo)準(zhǔn)均應(yīng)在招標(biāo)書中做出明確規(guī)定。 決標(biāo)與簽訂合同決標(biāo)就是將合同授予最低評(píng)標(biāo)價(jià)的投標(biāo)人，并要求在投標(biāo)有效期內(nèi)進(jìn)行。決標(biāo)后，在向中標(biāo)者發(fā)中標(biāo)通知書時(shí)，也要通知其他沒有中標(biāo)者，并及時(shí)退還投標(biāo)保證金。簽訂合同有兩種方法：在發(fā)中標(biāo)書的同時(shí)，將合同文本郵寄給中標(biāo)

11、者，要求其在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)簽字退回；二是中標(biāo)者收到中標(biāo)通知書后，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)，派人前來簽訂合同。簽訂合同及中標(biāo)者按要求提交了履行保證金后，合同就正式生效，采購(gòu)工作就進(jìn)入了合同實(shí)施階段。 招標(biāo)采購(gòu)優(yōu)缺點(diǎn) 表11  招標(biāo)采購(gòu)分析表 【自檢】請(qǐng)做下面連線題：綜合評(píng)標(biāo)                      是一種以價(jià)格加其它因素為基礎(chǔ)的評(píng)標(biāo)方法打分法&#

12、160;                       特別適用于各項(xiàng)后續(xù)費(fèi)用很高的設(shè)備采購(gòu)以壽命周期為基礎(chǔ)的評(píng)標(biāo)招標(biāo)書中做出明確規(guī)定     考慮的要素、分值的分配、打分標(biāo)準(zhǔn)均應(yīng)在以最低評(píng)標(biāo)價(jià)為基礎(chǔ)的評(píng)標(biāo)惟一因素      把評(píng)標(biāo)價(jià)格（不是供應(yīng)商報(bào)價(jià)）看作是評(píng)標(biāo)的 見參考答案11

13、招標(biāo)采購(gòu)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)借鑒 實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)一背景情況供應(yīng)商接到公司的上海分公司打來電話，說要購(gòu)買10臺(tái)筆記本電腦，不久又接到公司總部電話詢問100臺(tái)電腦的價(jià)格，其中有10臺(tái)是筆記本電腦，他們分別咨詢了型號(hào)和配置的詳細(xì)情況。供應(yīng)商了解到這家公司2003年有大的采購(gòu)項(xiàng)目，頻頻添置新設(shè)備，于是就立即派人員到公司總部。供應(yīng)商感覺到公司整體的采購(gòu)力被分散了、被浪費(fèi)了，價(jià)格五花八門，沒有任何優(yōu)勢(shì)。公司的電腦牌子多而雜，經(jīng)常維修、升級(jí)，采購(gòu)價(jià)格無(wú)優(yōu)勢(shì)，服務(wù)低水準(zhǔn)，管理混亂，舞弊成風(fēng)，形象受損。 實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)二解決過程現(xiàn)在公司也已意識(shí)到了這些問題，并采取了改進(jìn)措施：首先由使用人提出采購(gòu)申請(qǐng)，提交需求的數(shù)量

14、、型號(hào)和報(bào)價(jià)。所有申請(qǐng)由部門經(jīng)理根據(jù)預(yù)算批準(zhǔn)后，再交財(cái)務(wù)總監(jiān)批準(zhǔn)。然后統(tǒng)一交由部門匯總，再根據(jù)公司有關(guān)的采購(gòu)規(guī)定和工作需要來決定配備的機(jī)型、配置、操作系統(tǒng)、軟件和品牌。公司采購(gòu)部根據(jù)匯總的數(shù)量、金額及具體要求，決定競(jìng)標(biāo)的名單。部門提交競(jìng)標(biāo)內(nèi)容，采購(gòu)部組成招標(biāo)委員會(huì)或評(píng)標(biāo)小組，邀請(qǐng)部門經(jīng)理、工程師參加評(píng)審。采購(gòu)部按采購(gòu)流程開展采購(gòu)活動(dòng)，與參加投標(biāo)的供應(yīng)商分別地一一談判，不僅僅是價(jià)格，也包括售后服務(wù)、交貨和索賠的條款、升級(jí)服務(wù)等等。評(píng)標(biāo)委員會(huì)按事先商定的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)判參加投標(biāo)的供應(yīng)商，推出中標(biāo)者，向中標(biāo)者發(fā)出中標(biāo)通知，向敗標(biāo)者發(fā)出感謝信。采購(gòu)部與中標(biāo)方簽署合同，監(jiān)督供應(yīng)商的供應(yīng)。實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)三結(jié)

15、60; 果公司的供應(yīng)商會(huì)得到一個(gè)公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，采購(gòu)員的談判能力及經(jīng)理的專業(yè)能力也相應(yīng)地得到了提升。同時(shí)，公司也獲得了采購(gòu)部門努力換來的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即較低的合理價(jià)格、良好的售后服務(wù)、升級(jí)承諾及供應(yīng)商的及時(shí)信息反饋。最后，公司的錢被好鋼用在刀刃般地花出去發(fā)揮其最大作用了。最重要的是公司認(rèn)識(shí)到招標(biāo)采購(gòu)不僅有效地降低了采購(gòu)成本，還把采購(gòu)部門變成了成本控制和利潤(rùn)的中心?！颈局v小結(jié)】招標(biāo)采購(gòu)是需求方企業(yè)在自由競(jìng)爭(zhēng)和保證質(zhì)量交期的前提下，以較低的價(jià)格取得成效最佳的采購(gòu)物品的活動(dòng)，換句話說招標(biāo)采購(gòu)的目的是追求綜合最低價(jià)。一般來說，當(dāng)供應(yīng)源分散或來源不明時(shí)，企業(yè)往往采用招標(biāo)的方式進(jìn)行采購(gòu)，即以公開的方式通知所有

16、可能供貨的供應(yīng)廠商，在某一時(shí)間內(nèi)前來競(jìng)標(biāo)。但是，除非較大規(guī)模的采購(gòu)，一般不采用公開的招標(biāo)方式，從魯抗醫(yī)藥和江蘇洋河兩家公司的實(shí)踐中可以清晰地看出：招標(biāo)雖能防止腐敗，但還需專家監(jiān)督和媒體機(jī)制，成本實(shí)在不低。 【心得體會(huì)】_第2講  采購(gòu)實(shí)戰(zhàn)技能之二：集中采購(gòu) 【本講重點(diǎn)】分散和集中采購(gòu)的特點(diǎn)與作業(yè)流程分析北京某企業(yè)集中采購(gòu)的實(shí)際困難與解決辦法惠普公司的集中采購(gòu)策略 分散和集中采購(gòu)的特點(diǎn)與作業(yè)流程分析集中采購(gòu)的特點(diǎn)及其作業(yè)流程 1.集中采購(gòu) 2.集中采購(gòu)作業(yè)流程任何一項(xiàng)作業(yè)都要實(shí)現(xiàn)流程化管理，這是當(dāng)代企業(yè)管理對(duì)企業(yè)提出的一個(gè)比較高的要求。

17、集中采購(gòu)的流程化包括以下3個(gè)步驟：要分析國(guó)內(nèi)外的形勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的狀況，在這兩組分析數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上制訂集中采購(gòu)的策略；再制訂采購(gòu)計(jì)劃，制訂采購(gòu)計(jì)劃時(shí)，要考慮到銷售和生產(chǎn)的現(xiàn)狀；根據(jù)現(xiàn)有的庫(kù)存、市場(chǎng)供應(yīng)的信息來相應(yīng)地做具體的采購(gòu)管理工作；最后，執(zhí)行計(jì)劃，進(jìn)行結(jié)算。整個(gè)作業(yè)是一個(gè)流程，環(huán)環(huán)相扣，每一環(huán)都是下一環(huán)的基礎(chǔ)、都有不可替代的作用，一定要步步認(rèn)真，環(huán)環(huán)在意。圖21  集中采購(gòu)作業(yè)流程圖 分散采購(gòu)的特點(diǎn)及其作業(yè)流程1分散采購(gòu)2.分散采購(gòu)作業(yè)流程圖22  分散采購(gòu)作業(yè)流程圖 【自檢】請(qǐng)做下列的歸類題，將屬于集中和分散的采購(gòu)內(nèi)容分別歸入和的桶中。決策層次低，易產(chǎn)

18、生暗箱操作手續(xù)較多，過程過長(zhǎng)易于穩(wěn)定與供應(yīng)商的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的成效最佳的合作各基層有采購(gòu)和檢測(cè)的能力手續(xù)簡(jiǎn)單，過程短不影響正常的生產(chǎn)或銷售可充分發(fā)揮采購(gòu)特長(zhǎng)，提高效率可獲得規(guī)模效益，降低采購(gòu)和物流的成本適用于易出現(xiàn)問題的物品適用于保密性高的物品見參考答案21北京某企業(yè)集中采購(gòu)的實(shí)際困難與解決辦法 1.企業(yè)概況北京東方俱樂部是一家健身俱樂部，在北京共有19家連鎖健身中心，總部設(shè)在海淀區(qū)。俱樂部為私人所有，已有15年歷史。公司沒有專門的采購(gòu)部，只有一位專門負(fù)責(zé)采購(gòu)事務(wù)的人員，在該公司內(nèi)部推行實(shí)施了一套集中采購(gòu)計(jì)劃。 2.原來的分散采購(gòu)模式為了維持各健身中心的運(yùn)作，東方俱樂部需要

19、許多不同的物品，包括機(jī)器和設(shè)備的部件，例如自行車配件、磨砂燈泡、辦公和衛(wèi)生等各種用品。每一家俱樂部各自負(fù)責(zé)自己的采購(gòu)事務(wù)，絕大多數(shù)的健身中心不設(shè)自己的庫(kù)存而是隨需隨買，例如需要辦公用品時(shí)就隨時(shí)到附近的商店購(gòu)買。在總部也曾經(jīng)有一位兼職人員負(fù)責(zé)采購(gòu)和庫(kù)存控制，不過他只負(fù)責(zé)總部而不負(fù)責(zé)其它健身中心的物品采購(gòu)，對(duì)其它健身中心的物品采購(gòu)僅僅只是做些采購(gòu)記錄而已。 3.現(xiàn)在的集中采購(gòu)模式經(jīng)過調(diào)查分析，俱樂部采購(gòu)管理人員得出，以前所使用的以各健身中心為主的隨需隨買的采購(gòu)體系問題很大，應(yīng)該采用效果最佳的集中采購(gòu)體系。集中采購(gòu)體系確實(shí)可以為俱樂部節(jié)省一大筆開支。例如，可找到一家供應(yīng)商，俱樂部向其批量購(gòu)

20、買衛(wèi)生用品，這家供應(yīng)商可以優(yōu)惠地把價(jià)格降低一半。于是，采購(gòu)人員開始尋找更多的提供不同物品的供應(yīng)商，并制訂了集中采購(gòu)體系的一系列細(xì)則。這套集中采購(gòu)體系基本上把所有的采購(gòu)都集中到公司總部，各連鎖俱樂部的經(jīng)理不能再像以前那樣各自隨意地購(gòu)買所需的物品。如果有需求，他們要填一份請(qǐng)購(gòu)單，然后傳真到總部。傳真到總部的最后期限是每周五下午5點(diǎn)。在下周一，各健身中心所需采購(gòu)的物品將由總部的相關(guān)部門及時(shí)派人送達(dá)。采購(gòu)管理人員如發(fā)現(xiàn)各中心所請(qǐng)購(gòu)的物品不合適，有權(quán)加以否定或減少其采購(gòu)量。但是每一個(gè)健身中心都另有1，000元人民幣的現(xiàn)金用于應(yīng)付可能隨時(shí)發(fā)生的緊急采購(gòu)需求。 4.集中采購(gòu)遇到的困難在集中采購(gòu)體系

21、實(shí)施一個(gè)月后，俱樂部受到了一些挫折。有幾家健身中心的經(jīng)理對(duì)集中采購(gòu)有些抵制，最棘手的是朝陽(yáng)區(qū)的3家健身中心的經(jīng)理，曾聯(lián)合起來拒絕接受集中采購(gòu)，他們的理由是手續(xù)太繁瑣。 5.解決方案采購(gòu)管理人員要想取得采購(gòu)管理體系變革的成功，還要從以下3方面著手：進(jìn)一步取得總經(jīng)理的堅(jiān)定支持，為變革的實(shí)施提供組織上的保證；建立一支有力的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)，這是實(shí)施采購(gòu)方式變革的關(guān)鍵；對(duì)各健身中心的經(jīng)理組織培訓(xùn)，幫助他們盡快地接受新的采購(gòu)管理方式?；萜展镜募胁少?gòu)策略【本講小結(jié)】集中采購(gòu)較分散采購(gòu)，有其獨(dú)到的優(yōu)勢(shì)，主要表現(xiàn)在規(guī)模成本效益和較穩(wěn)定的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)這兩方面，但同時(shí)也相應(yīng)的缺乏分散采購(gòu)的靈活、快速和簡(jiǎn)便。因此

22、，應(yīng)重視企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，靈活地應(yīng)用最適合現(xiàn)狀實(shí)際需要的集中或分散的采購(gòu)，不宜一概而論，重此輕彼。解決集中采購(gòu)困難的有效方法主要在于領(lǐng)導(dǎo)的支持、采購(gòu)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)與采購(gòu)人員的培訓(xùn)。 【心得體會(huì)】_ 第3講  采購(gòu)實(shí)戰(zhàn)技能之三：即時(shí)制采購(gòu) 【本講重點(diǎn)】即時(shí)制采購(gòu)的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)及其前提條件即時(shí)制采購(gòu)的流程步驟施樂等中外企業(yè)實(shí)施即時(shí)制采購(gòu)的顯著成效即時(shí)制采購(gòu)的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)及其前提條件即時(shí)制采購(gòu)可以大大減少在制品的庫(kù)存，減少零部件、原材料的庫(kù)存，縮短原材料供應(yīng)周期。在原材料的供應(yīng)過程中實(shí)施即時(shí)制采購(gòu)，能有效地推動(dòng)供應(yīng)鏈的整體優(yōu)化。即時(shí)制采購(gòu)的基本思想是與供應(yīng)商簽訂在需要時(shí)，提

23、供所需數(shù)量的零部件、原材料的協(xié)議。這就意味著可以一天一次、一天兩次，甚至每小時(shí)好幾次地供貨。采購(gòu)最終目標(biāo)是為每種物資和幾種物資建立單一可靠的供應(yīng)渠道。 1.即時(shí)制采購(gòu)的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)隨著時(shí)代的不斷發(fā)展，隨著市場(chǎng)、產(chǎn)品、生產(chǎn)、服務(wù)、信息、戰(zhàn)略等各個(gè)因素的不斷變化，采購(gòu)戰(zhàn)略也必須要隨之進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。 表31  采購(gòu)因素發(fā)展比較表經(jīng)濟(jì)全球化迫使許多企業(yè)拓寬其采購(gòu)渠道，在全球范圍內(nèi)能確定提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的商品和服務(wù)的潛在供應(yīng)商；而且信息和電訊的技術(shù)革命取代了傳統(tǒng)采購(gòu)部門的手工活動(dòng)，提供了低成本、高速度、高效率和電子化的成效最佳的選擇，這一切都促使即時(shí)制采購(gòu)應(yīng)運(yùn)而生。因?yàn)榧磿r(shí)制采購(gòu)

24、可以獲得更短的產(chǎn)品生命周期、更快的技術(shù)變化和更成熟的客戶，使得采購(gòu)購(gòu)買過程中的柔性和敏捷性變得更高。 2.即時(shí)制采購(gòu)的前提條件3.即時(shí)制采購(gòu)與傳統(tǒng)采購(gòu)的區(qū)別 表32  即時(shí)制采購(gòu)與傳統(tǒng)采購(gòu)的比較表 【自檢】請(qǐng)你將下列正確的描述前的方框涂黑。即時(shí)制采購(gòu)能幫助你實(shí)現(xiàn)多批次、小批量的采購(gòu)，并能確保供應(yīng)商快速可靠的交貨。即時(shí)制采購(gòu)強(qiáng)調(diào)數(shù)量折扣，以降低采購(gòu)成本。采用即時(shí)制采購(gòu)后，有效地壓縮了采購(gòu)提前期。采用即時(shí)制采購(gòu)以后，采購(gòu)物資的質(zhì)量容易忽高忽低，缺乏穩(wěn)定性。即時(shí)制采購(gòu)的供應(yīng)商較少，甚至只有一個(gè)，重視與供應(yīng)商的長(zhǎng)期合作，以降低成本，提高質(zhì)量。即時(shí)制采購(gòu)視信息共享

25、為泄密而對(duì)信息加強(qiáng)控制和保密。見參考答案31即時(shí)制采購(gòu)的流程步驟即時(shí)制采購(gòu)流程圖31  即時(shí)制采購(gòu)的流程圖即時(shí)制采購(gòu)步驟1.創(chuàng)建即時(shí)制采購(gòu)管理團(tuán)隊(duì)世界一流企業(yè)的專業(yè)采購(gòu)人員主要有以下3大職責(zé)尋找貨源；商定價(jià)格；發(fā)展與供應(yīng)商的長(zhǎng)期穩(wěn)定戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系并不斷地發(fā)展改進(jìn)。常見的兩個(gè)專業(yè)采購(gòu)團(tuán)隊(duì)專門處理與供應(yīng)商關(guān)系的團(tuán)隊(duì)，主要任務(wù)是評(píng)估供應(yīng)商的信譽(yù)、能力，并簽訂即時(shí)制采購(gòu)合同，向供應(yīng)商發(fā)放免檢證明并培訓(xùn)和指導(dǎo)供應(yīng)商；專門從事消除采購(gòu)過程中的各種浪費(fèi)。 2.分析即時(shí)制采購(gòu)物品，確定優(yōu)先型供應(yīng)商從采購(gòu)物品中選擇價(jià)值大、體積大的主要原材料及零部件，優(yōu)先選擇伙伴型或優(yōu)先型的供應(yīng)商。分析采購(gòu)

26、物品及供應(yīng)商情況時(shí)要考慮如下因素：原料及零部件采購(gòu)周期、年采購(gòu)量（額）、物品的重要性；供應(yīng)商生產(chǎn)周期、供貨頻率、庫(kù)存水平、合作態(tài)度、地理位置；物品供應(yīng)周期、包裝及運(yùn)輸方式、儲(chǔ)存條件及存放周期；企業(yè)的現(xiàn)有供應(yīng)商的管理水平，供應(yīng)商參與改進(jìn)的積極性。 3.提出改進(jìn)即時(shí)制采購(gòu)模式的具體目標(biāo)針對(duì)供應(yīng)商目前的供應(yīng)狀態(tài)，提出改進(jìn)目標(biāo)，具體內(nèi)容包括：庫(kù)存控制水平；供貨周期、批次；改進(jìn)行為的具體時(shí)間要求?？傊褪且谛枰臅r(shí)間內(nèi)，能及時(shí)地采購(gòu)到所需要的物品。 4.制訂具體的即時(shí)制采購(gòu)實(shí)施方案明確主要行動(dòng)點(diǎn)、負(fù)責(zé)人及其職責(zé)、完成時(shí)間、進(jìn)度的檢查方法；將訂單拆分成兩部分：一部分是已確定的，另一部

27、分是隨市場(chǎng)變化而隨時(shí)增減的；調(diào)整相應(yīng)的運(yùn)作程序，確保供應(yīng)商按時(shí)按質(zhì)按量地交貨；確保供應(yīng)商的生產(chǎn)計(jì)劃與采購(gòu)方的生產(chǎn)計(jì)劃能卓有成效地聯(lián)動(dòng)；在相關(guān)人員之間進(jìn)行充分的溝通交流，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，協(xié)調(diào)行動(dòng)；培訓(xùn)供應(yīng)商使之完全接受即時(shí)制采購(gòu)的供應(yīng)理念，縮短供貨周期，增加供應(yīng)頻次，提高庫(kù)存水平。 5.不斷改進(jìn)即時(shí)制采購(gòu)的具體措施不斷改進(jìn)的前提是供應(yīng)原材料的質(zhì)量在不斷提高，循環(huán)使用的包裝在不斷地改善，送貨的裝卸及出入庫(kù)時(shí)間在不斷地縮短；將原來的獨(dú)立訂單改為滾動(dòng)訂單，將訂單與預(yù)測(cè)結(jié)合起來，首先可定期向供應(yīng)商提供半年或一年的采購(gòu)預(yù)測(cè)，便于供應(yīng)商提前相應(yīng)地安排物品采購(gòu)及生產(chǎn)計(jì)劃；向供應(yīng)商定期提供每月、每季的滾動(dòng)訂

28、單，內(nèi)容包括固定和可變部分，而供應(yīng)商就按滾動(dòng)訂單的要求定期定量地及時(shí)送貨。 6.即時(shí)制采購(gòu)績(jī)效的評(píng)估指的是：（）計(jì)劃，（）實(shí)施，（）檢查，（）采取行動(dòng)。圖32   即時(shí)制采購(gòu)績(jī)效的評(píng)估發(fā)展圖施樂等中外企業(yè)實(shí)施即時(shí)制采購(gòu)的顯著成效 【案例】施樂公司公司背景：施樂歐洲公司（前身為 ）有一個(gè)成功應(yīng)用即時(shí)制采購(gòu)系統(tǒng)的案例。作為施樂公司在美國(guó)之外的最大機(jī)構(gòu)，施樂歐洲與英國(guó)蘭克這兩家公司（）的合作企業(yè)，生產(chǎn)和修理中等規(guī)模的復(fù)印機(jī)設(shè)備，并在世界范圍內(nèi)銷售。20世紀(jì)80年代，施樂歐洲公司開始實(shí)施即時(shí)制采購(gòu)。作為即時(shí)制采購(gòu)計(jì)劃的一部分，公司還安裝了自動(dòng)化物料和采購(gòu)信息的處

29、理系統(tǒng)，同時(shí)也修正了生產(chǎn)流程。作為即時(shí)制采購(gòu)和其它相關(guān)系統(tǒng)采用的結(jié)果，施樂歐洲公司取得了一系列顯著的成效。施樂歐洲公司實(shí)施即時(shí)制采購(gòu)后的顯著成效：（1）其供應(yīng)商從3，000個(gè)減少到了300個(gè)；（2）入庫(kù)交貨的準(zhǔn)時(shí)率高達(dá)98%，其中有79%是在需要時(shí)的1小時(shí)內(nèi)送達(dá)；（3）倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存從3個(gè)月的供給下降到半個(gè)月；（4）整體物料成本減少了約40%；（5）由于供應(yīng)商物料質(zhì)量的提高，絕大多數(shù)入庫(kù)產(chǎn)品質(zhì)檢站被相應(yīng)地撤銷了；（6）因產(chǎn)品質(zhì)量不佳而被拒收的水平從17%劇降到了08%；（7）由于標(biāo)準(zhǔn)化的包裝，40多個(gè)負(fù)責(zé)重新包裝的職位被取消了；（8）入庫(kù)運(yùn)輸配送總成本減少了40%；（9）倉(cāng)庫(kù)給生產(chǎn)線的物料配送準(zhǔn)時(shí)率

30、提高了28%。在采購(gòu)物流戰(zhàn)略管理方面，還取得了以下成效：（1）形成了完整的采購(gòu)績(jī)效評(píng)估體系；（2）在企業(yè)組織架構(gòu)中，對(duì)有關(guān)戰(zhàn)略物流和采購(gòu)的決策權(quán)進(jìn)行了有效的授權(quán)；（3）來自不同部門的高層經(jīng)理人廣泛地參與了制訂物流采購(gòu)策略；（4）隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，高級(jí)物流采購(gòu)經(jīng)理人的控制范圍也正在相應(yīng)地?cái)U(kuò)大；（5）同時(shí)也帶動(dòng)性地改進(jìn)了組織其它部門的績(jī)效。 【案例】通用公司如何實(shí)施即時(shí)制采購(gòu)上海通用汽車有限公司是美國(guó)通用汽車公司和上海汽車工業(yè)集團(tuán)共同投資152億美元組建的中外合資企業(yè)，主要生產(chǎn)高檔次的別克轎車。中遠(yuǎn)集團(tuán)承擔(dān)通用汽車零部件的供應(yīng)任務(wù)，成為上海通用汽車供應(yīng)鏈的一個(gè)重要組成部分。1998

31、年7月雙方簽定了“門到門”供應(yīng)協(xié)議。上海通用汽車有限公司采用的是標(biāo)準(zhǔn)的庫(kù)存控制模式，由國(guó)際知名的物流咨詢公司設(shè)計(jì)零庫(kù)存管理系統(tǒng)。按照該系統(tǒng)，汽車零部件的庫(kù)存要存放于運(yùn)輸途中，不再有大型倉(cāng)庫(kù)，而是在生產(chǎn)線旁邊設(shè)立再配送中心，中心只需維持288套最低安全庫(kù)存數(shù)即可。中遠(yuǎn)集團(tuán)立足于中國(guó)物流系統(tǒng)的現(xiàn)狀，對(duì)于上海通用汽車有限公司要求的零庫(kù)存生產(chǎn)模式，提出用木箱配送的方案。也就是使配送中心的庫(kù)存維持在平衡狀態(tài)，并且逐漸減少，每天按照零件拉動(dòng)計(jì)劃收取裝有汽車零部件的木箱，多余的木箱仍然留在中遠(yuǎn)集團(tuán)的倉(cāng)庫(kù)里。這樣，就使“再配送中心”可以在低負(fù)荷庫(kù)存水平下來安全運(yùn)行。 【案例】一汽如何實(shí)施即時(shí)制采購(gòu)中

32、國(guó)第一汽車制造廠利用看板對(duì)其生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)行調(diào)整，實(shí)現(xiàn)了在制品零庫(kù)存的極限。早在1982年用看板送貨的零部件就已達(dá)到總數(shù)的43%，并在此基礎(chǔ)上，又實(shí)行了零部件直送工位制度。一汽與周邊15個(gè)協(xié)作廠，就兩千種原材料簽定了直送工位的協(xié)議，改變了廠內(nèi)層層設(shè)庫(kù)儲(chǔ)備的老辦法，從而取消了15個(gè)中間倉(cāng)庫(kù)。例如剎車碲片，過去由石棉廠，每月分4次送往供應(yīng)處總倉(cāng)庫(kù)，再由總倉(cāng)庫(kù)分發(fā)到分倉(cāng)庫(kù)，再?gòu)姆謧}(cāng)庫(kù)分發(fā)到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，現(xiàn)改為直送生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，減少了重復(fù)勞動(dòng)，當(dāng)年就節(jié)約了流動(dòng)資金15萬(wàn)元。橡膠廠供應(yīng)的輪胎過去集中發(fā)貨，最多時(shí)一次發(fā)貨20火車皮，使輪胎庫(kù)存竟高達(dá)兩萬(wàn)套?，F(xiàn)在實(shí)行多批分發(fā)，使輪胎儲(chǔ)備從過去的15天降到現(xiàn)在的兩天，共節(jié)

33、約流動(dòng)資金高達(dá)190萬(wàn)元。軸承座生產(chǎn)線的7道工序，現(xiàn)只由1個(gè)人操作，把扎在生產(chǎn)線第一道工序上的信號(hào)燈作為看板，每當(dāng)后一道生產(chǎn)線取走一個(gè)零件時(shí)，信號(hào)燈顯示為綠色，工人即按步驟地進(jìn)行生產(chǎn)。該生產(chǎn)線7道工序除了工序上加工的工件外，只有一個(gè)待加工工件，工序件的在制品基本為零。 【本講小結(jié)】即時(shí)制采購(gòu)是即時(shí)制的銷售、生產(chǎn)、庫(kù)存等各種策略的基礎(chǔ)與前提，此外還需要即時(shí)制配送的配合。即時(shí)制采購(gòu)倡導(dǎo)的是一種即時(shí)滿足需求的觀念。實(shí)施即時(shí)制采購(gòu)需要與供應(yīng)商和采購(gòu)方的銷售、生產(chǎn)、庫(kù)存和配送等各方面的計(jì)劃相配套，做到小批量、多批次、多品種的采購(gòu)。這也是即時(shí)制采購(gòu)優(yōu)越于傳統(tǒng)采購(gòu)的主要特征，更符合現(xiàn)代市場(chǎng)的實(shí)際需

34、求。 【心得體會(huì)】_ 第4講  采購(gòu)實(shí)戰(zhàn)技能之四：國(guó)際采購(gòu)談判技巧 【本講重點(diǎn)】國(guó)際采購(gòu)談判的流程化管理國(guó)際采購(gòu)談判策略國(guó)際采購(gòu)談判案例分析國(guó)際采購(gòu)談判的流程化管理目標(biāo)優(yōu)化談判中首先要處理好的一個(gè)問題就是目標(biāo)問題，要設(shè)法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的優(yōu)化。目標(biāo)歸結(jié)起來有四類，從低到高依次是最低、可接受、實(shí)際需要和最優(yōu)期望等各種目標(biāo)。在談判的過程中能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的向上遞增是最好的。最優(yōu)期望目標(biāo)最優(yōu)期望目標(biāo)實(shí)際需求利益增加值。具體涉及心理、信譽(yù)、利益、歷史成見，是不易實(shí)現(xiàn)的最佳的理想目標(biāo)。實(shí)際需求目標(biāo)實(shí)際需求目標(biāo)是秘而不宣的內(nèi)部機(jī)密，是較理想的最佳的目標(biāo)。由談判對(duì)手挑明，對(duì)方見好就

35、收，或給臺(tái)階就下?？山邮苣繕?biāo)可接受目標(biāo)是只滿足了部分需求，實(shí)現(xiàn)了部分經(jīng)濟(jì)利益的目標(biāo)?，F(xiàn)實(shí)的態(tài)度是：“得到部分需求就算成功的談判”，而不是硬充好漢，不可抱著“談不成，出口氣”的態(tài)度。最低目標(biāo)最低目標(biāo)是商務(wù)談判務(wù)必達(dá)到，或至少保住的目標(biāo)，是必須死守住的底線。若沒有這種心理準(zhǔn)備，則不利于談判的進(jìn)程，會(huì)帶來僵化的結(jié)局。 談判準(zhǔn)備1.市場(chǎng)調(diào)查市場(chǎng)調(diào)查包括：市場(chǎng)總體、產(chǎn)品銷售、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)品分銷、消費(fèi)需求等各種情況、分析。 2.情報(bào)收集情報(bào)收集主要有：了解賣方經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)的狀況，判斷其生產(chǎn)能力、技術(shù)水平、交貨歷史記錄等各方面的狀況；全面了解商品價(jià)格、付款、運(yùn)輸方式、合同執(zhí)行、技術(shù)、相關(guān)的法

36、律法規(guī)等。 3.準(zhǔn)備資料需要準(zhǔn)備的資料有：公司簡(jiǎn)介、封樣樣品、價(jià)格手冊(cè)、產(chǎn)品目錄、技術(shù)圖紙、使用說明等。 4.談判人員的知識(shí)結(jié)構(gòu)要求談判人員具有以下能力：熟悉進(jìn)口商品在國(guó)際、國(guó)內(nèi)的生產(chǎn)的現(xiàn)狀和潛力及發(fā)展前景；熟悉進(jìn)口商品的市場(chǎng)供求關(guān)系、其價(jià)格水平及變化趨勢(shì)；熟悉進(jìn)口商品的性能、特點(diǎn)、用途、技術(shù)要求和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；熟悉不同國(guó)家談判的風(fēng)格和特點(diǎn)；具備一定的外語(yǔ)水平，能流利地與對(duì)方對(duì)話；熟悉國(guó)際貿(mào)易慣例及相關(guān)的法律；熟悉其它相關(guān)的業(yè)務(wù)知識(shí)；有豐富的談判經(jīng)驗(yàn)和應(yīng)對(duì)談判過程中的復(fù)雜情況的能力。 5.談判人員能力、個(gè)性要求能力。觀察判斷、靈活應(yīng)變、心理承受、能言善辯等各方面的實(shí)踐

37、能力；個(gè)性。堅(jiān)定不移的毅力、百折不撓的精神、不達(dá)目的決不罷休的自信。 6.參加談判的理想人數(shù)及其層次構(gòu)成原則理想人數(shù)。人數(shù)太多，不但開支大，也不利于談判的進(jìn)行；人數(shù)太少則又難于應(yīng)付需及時(shí)處理的問題，會(huì)拖長(zhǎng)談判時(shí)間，易錯(cuò)失良機(jī)。所以人數(shù)應(yīng)由談判的性質(zhì)、對(duì)象、內(nèi)容和目標(biāo)等綜合因素來決定，而非人為規(guī)定。主談人。主談人具備領(lǐng)導(dǎo)能力和專業(yè)知識(shí)，對(duì)談判中出現(xiàn)的利害得失有很強(qiáng)的責(zé)任心，能掌握談判進(jìn)程，協(xié)調(diào)班子意見，代表單位來成功地簽約。專業(yè)人員。與外商進(jìn)行專業(yè)細(xì)節(jié)方面的磋商，提供專業(yè)問題建議和論證，修改有關(guān)的條款。工作人員。翻譯、律師、會(huì)計(jì)師、記錄員等與該次談判緊密相關(guān)必不可少的工作人員。

38、0;談判流程圖41  談判流程圖 1.詢盤詢盤是指采購(gòu)方為購(gòu)買某項(xiàng)商品而向供應(yīng)商詢問該商品交易的各種條件。采購(gòu)方詢盤的目的是尋找賣主（供應(yīng)商），而不是同賣主正式洽談交易條件；采購(gòu)方詢盤是對(duì)市場(chǎng)的初步試探，看看市場(chǎng)對(duì)自己的需求有何反應(yīng)。為了盡快地尋找賣主，詢盤者（采購(gòu)方）有時(shí)會(huì)將自己的交易條件稍加評(píng)述。詢盤是正式進(jìn)入談判過程的先導(dǎo)。詢盤可以是口頭表達(dá)也可以是書面表達(dá)，沒有固定的格式。 2.發(fā)盤發(fā)盤是指供應(yīng)商因想出售某項(xiàng)商品而向采購(gòu)方提出買賣該商品交易的各種條件，并表示愿意按照這些交易條件訂立合同。發(fā)盤在大多數(shù)情況下由供應(yīng)商（賣方）發(fā)出，表示愿意按一定的條件將商品賣給

39、買方；也可由采購(gòu)方（買方）發(fā)出，表示愿意按一定的條件購(gòu)買供應(yīng)商的商品。 3.還盤還盤指受盤人（采購(gòu)方）在收到供應(yīng)商發(fā)盤后，對(duì)發(fā)盤內(nèi)容不同意，或不完全同意，反過來向發(fā)盤人提出需要更變內(nèi)容或建議的表示。這時(shí)原發(fā)盤人就成了受盤人，同時(shí)原發(fā)盤也相應(yīng)地隨之失效。而原受盤人就成了新的發(fā)盤人。在原受盤人做出還盤時(shí)，實(shí)際上就是要求原發(fā)盤人答復(fù)是否同意買方提出的交易條件?！霸龠€盤”是指發(fā)盤人對(duì)受盤人發(fā)出的還盤提出新的意見，并再發(fā)給受盤人。在國(guó)際貿(mào)易中，一筆交易的達(dá)成，往往要經(jīng)過多次的還盤和再還盤的過程（“拉鋸”）。 4.接受接受是指交易的一方在接到另一方的發(fā)盤后，表示用意。一方的發(fā)盤或還盤一

40、旦被對(duì)方接受，合同即告成立，交易雙方隨即履行合同。在發(fā)盤的有效期內(nèi)，由合法的受盤人以聲明等形式表示，并發(fā)送到發(fā)盤人。 5.簽約簽約即簽訂合同。買賣雙方通過交易談判，一方的還盤被另一方有效地接受后，交易即可達(dá)成。但是，在商品交易中，一般都要通過簽訂書面合同來正式的確認(rèn)。合同經(jīng)雙方簽字后，就成為約束雙方的法律性文件，雙方都必須嚴(yán)格地遵守和執(zhí)行合同規(guī)定的各項(xiàng)條款，任何一方未經(jīng)對(duì)方同意，違背合同規(guī)定，都要承擔(dān)法律責(zé)任。因此，合同的簽定工作，是采購(gòu)談判非常重要的環(huán)節(jié)。如果這一環(huán)節(jié)的工作發(fā)生失誤或差錯(cuò)，就會(huì)給以后的合同履行留下引起各種糾紛的把柄，甚至給交易帶來重大的損失。只有對(duì)簽約這一環(huán)節(jié)的工作

41、采取認(rèn)真、嚴(yán)肅的態(tài)度，才能使整個(gè)采購(gòu)談判達(dá)到預(yù)期的理想目的。所以，合同的內(nèi)容必須與雙方談妥的事項(xiàng)及其要求完全一致，特別是主要的交易條件都必須訂得十分明確和肯定。合同所涉及的概念不應(yīng)存有歧義，前后的敘述不能自相矛盾或出現(xiàn)任何差錯(cuò)。 時(shí)間控制圖42   談判時(shí)間與注意力關(guān)系圖采購(gòu)談判的地點(diǎn)可能會(huì)在供應(yīng)廠家的廠部、工廠現(xiàn)場(chǎng)，或賓館、展覽館，這時(shí)談判不應(yīng)受時(shí)間控制。而人的最佳注意力一般應(yīng)保持在談判時(shí)間的前25分鐘之內(nèi)，如果超過45分鐘，人就會(huì)覺得很疲倦，無(wú)法集中注意力了。所以，在談判中要因地制宜，見機(jī)行事地控制談判時(shí)間。最好能在談判的前25分鐘內(nèi)，將你要陳述的最重要的內(nèi)容

42、都陳述完畢，千萬(wàn)不要把最重要的問題放在后面講。而且，講話前的鋪墊要極為簡(jiǎn)潔明了、一語(yǔ)中的，這樣不僅有利于談判的順利進(jìn)行，同時(shí)也珍惜了談判雙方的寶貴時(shí)間。 交流技巧1.傾聽藝術(shù)耐心地傾聽不僅是尊重對(duì)方的具體表現(xiàn)，也是了解對(duì)方、獲取信息、發(fā)現(xiàn)事實(shí)、探索動(dòng)機(jī)的重要和必要的積極手段，是談判中攻與守的重要基礎(chǔ)和前提。傾聽是一種有益的談判藝術(shù)，它給你帶來的一定比你付出的還要多。因?yàn)樵谡勁兄胁扇《嗦犐僦v的策略，對(duì)于充分地洞察對(duì)方實(shí)力、揚(yáng)長(zhǎng)避短、有的放矢，都具有重大的現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義。善于傾聽能完整、準(zhǔn)確、及時(shí)地理解對(duì)方談話的實(shí)質(zhì)內(nèi)容和含義。不可只注意與自己有關(guān)的內(nèi)容或只考慮自己頭腦中的問題，而無(wú)意去聽

43、取對(duì)方發(fā)言的全部?jī)?nèi)容。記筆記是集中精力傾聽的有效手段。記筆記不僅能鼓勵(lì)對(duì)方發(fā)言，而且能幫助自己記憶和回憶，更有利于在對(duì)方發(fā)言完畢后，就某些問題向?qū)Ψ教岢鲈儐?，自己也有時(shí)間充分分析和理解對(duì)方的正確意思。 2.察言觀色藝術(shù)有經(jīng)驗(yàn)的談判人員，在談判中能從對(duì)方的肢體語(yǔ)言中捕捉到許多他們所需要的信息。例如：眼睛閃爍不定常被視為不誠(chéng)實(shí)或想掩飾事實(shí)；皺眉表示困惑、不愉快、不贊成或表示關(guān)注、思索；抿嘴并避開對(duì)方的目光則表示心中有秘密不想透露；手臂交叉地放在胸前表示不愿與你接觸；用腳尖拍打地面表示焦慮不安、不耐煩或心情緊張；腰板挺直表示情緒高昂、充滿自信；雙手叉腰表示胸有成竹等。當(dāng)然，肢體語(yǔ)言還會(huì)隨個(gè)

44、人性格和文化背景的不同而不同。有些老練的談判人員還會(huì)利用肢體語(yǔ)言來故意迷惑你，可通過對(duì)方發(fā)言的內(nèi)容、語(yǔ)音、語(yǔ)氣、語(yǔ)調(diào)等綜合因素進(jìn)行分析和判斷。 3.表演藝術(shù)為達(dá)到某一目的，談判時(shí)還可利用各種道具進(jìn)行表演，例如：相關(guān)的圖片、價(jià)格表、合同書、傳真件、公司文件、計(jì)算器、演算紙、筆記本、飛機(jī)票等等?？梢酝ㄟ^合起筆記本暗示對(duì)方暫停談判；拿出合同書暗示對(duì)方趕快簽約；拿出返程機(jī)票暗示對(duì)方時(shí)間有限；按幾下計(jì)算器，婉轉(zhuǎn)地表示拒絕對(duì)方的價(jià)格等。談判道具的靈活運(yùn)用，能使談判人員寓其意于不言中，避免了直接論戰(zhàn)的鋒芒，使談判得以平衡，并在平衡中得以發(fā)展。談判道具并無(wú)嚴(yán)格的規(guī)定，任一物品都可以充當(dāng)，關(guān)鍵在于談判

45、者的靈活運(yùn)用，見機(jī)行事，將道具的運(yùn)用與神態(tài)巧妙地有機(jī)結(jié)合起來。優(yōu)秀的談判者很善于運(yùn)用這些表演道具，信手拈來，演技熟練。 4.入題技巧迂回入題為避免談判過于直露，影響融洽的氣氛，談判可先簡(jiǎn)介談判人員或本企業(yè)的最新情況，然后自然地切入主題。先談細(xì)節(jié)，后談原則圍繞著談判主題，先從洽談的細(xì)節(jié)問題入手，待各項(xiàng)細(xì)節(jié)問題談妥之后，便自然而然地達(dá)成了原則性的協(xié)議。先談原則，后談細(xì)節(jié)大型的采購(gòu)談判中，高級(jí)談判人員不可能介入全部談判，往往要分成若干等級(jí)地依次進(jìn)行，這就需要采取先談原則后談細(xì)節(jié)的方法入題。一旦原則問題達(dá)成協(xié)議，細(xì)節(jié)也就有了談判的依據(jù)了。從具體議題入手大型采購(gòu)談判總是由具體的談判組成，在具體

46、的每一次談判中，雙方可以首先確定本次談判的談判議題，然后從這一具體議題入手來進(jìn)行談判。 5.闡述藝術(shù)開場(chǎng)闡述首先明確本次談判的主題，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。簡(jiǎn)要地回顧雙方以前合作的成果，展望今后進(jìn)一步合作的機(jī)遇，再表明你的基本立場(chǎng)。讓對(duì)方先談當(dāng)你對(duì)產(chǎn)品的性能、價(jià)格、市場(chǎng)態(tài)勢(shì)等信息沒有十分把握時(shí)，不妨讓對(duì)方先談，然后根據(jù)對(duì)方所談的各方面的現(xiàn)實(shí)情況進(jìn)行綜合分析后，判斷出對(duì)方在原則問題上能否與自己達(dá)成協(xié)議及達(dá)成協(xié)議的程度后，你再慎重地表達(dá)意見。坦誠(chéng)相見不但對(duì)對(duì)方想要知道的情況坦誠(chéng)相告，有時(shí)還可適當(dāng)?shù)赝嘎赌愕哪承﹦?dòng)機(jī)和想法，以獲得對(duì)方的信賴和好感。但要注意不能因此而處于被動(dòng)，要采取有限度的坦誠(chéng)。正確使用語(yǔ)

47、言談判所使用的語(yǔ)言要簡(jiǎn)明扼要、有條理性、留有余地、富有彈性、措辭得體、緊扣主題，并注意語(yǔ)音、語(yǔ)調(diào)、停頓和重復(fù)。 6.提問技巧封閉式提問。“您是否認(rèn)為有必要改進(jìn)你們的售后服務(wù)？”開放式提問?！罢?qǐng)問您對(duì)我們的公司印象如何？”婉轉(zhuǎn)式提問?！斑@種產(chǎn)品的功能還不錯(cuò)吧？您能評(píng)價(jià)一下嗎？”澄清式提問?！鞍茨鷦偛潘f，您是擁有全權(quán)與我進(jìn)行談判的，是嗎？”探索式提問?！拔覀兿朐黾淤?gòu)買量，您能否在價(jià)格上更優(yōu)惠些呢？”借助式提問?！拔覀儽容^了其他供貨商的價(jià)格，對(duì)該產(chǎn)品有了更多的了解，請(qǐng)您考慮能否把價(jià)格再降低一點(diǎn)兒呢？”強(qiáng)迫選擇式提問。“按照支付傭金的國(guó)貿(mào)慣例，我們從上海供應(yīng)商那里一般可得到3%5%的傭金，

48、貴方是否同意呢？”引導(dǎo)式提問?！敖?jīng)銷這種商品，我方利潤(rùn)很少，貴方可否考慮給予3%的折扣呢？”協(xié)商式提問。“您看給我方的折扣定為3%是否妥當(dāng)？”不論采用何種方式，都要注意提問的時(shí)機(jī)、所提問題的連續(xù)性和留出足夠的答復(fù)時(shí)間。 7.答復(fù)技巧不要徹底答復(fù)對(duì)方的提問如對(duì)方問及產(chǎn)品質(zhì)量，不必詳細(xì)介紹所有指標(biāo)，而只回答其中主要幾個(gè)，造成質(zhì)量好的印象即可。針對(duì)提問者的真實(shí)心理來答復(fù)若對(duì)方問題模棱兩可，含糊其詞，先要探明其真實(shí)心理，然后巧妙作答。以防讓其有機(jī)可乘。不要確切答復(fù)對(duì)方的提問當(dāng)對(duì)方壓價(jià)時(shí)你方可說：“價(jià)格的確是大家很關(guān)心的問題，不過我方產(chǎn)品的質(zhì)量和售后服務(wù)是一流的?！苯档吞釂栒咦穯柕呐d致“這個(gè)問

49、題容易解決，不過現(xiàn)在還不是時(shí)候。”“現(xiàn)在討論這個(gè)問題還為時(shí)過早，是不會(huì)有什么結(jié)果的?！弊屪约韩@得充分的思考時(shí)間不必顧忌對(duì)方的催問，而應(yīng)轉(zhuǎn)告對(duì)方你必須進(jìn)行認(rèn)真的計(jì)算或思考，你需要充分的時(shí)間進(jìn)行周密的考慮。禮貌地拒絕不值得答復(fù)的問題有些與談判主題無(wú)關(guān)或關(guān)系不大的問題容易擾亂你的思路，不妨一笑了之。找借口推延答復(fù)“對(duì)您所提的問題，我沒有第一手資料作回答，我想您是希望我為您做詳盡并滿意的答復(fù)的，但這需要時(shí)間，您說對(duì)嗎？” 8.說服技巧先談容易解決的問題，后談容易引起爭(zhēng)議的問題；用大量的事實(shí)影響對(duì)方的意見，在不知不覺中說服對(duì)方；強(qiáng)調(diào)與對(duì)方立場(chǎng)、觀點(diǎn)、期望的一致，淡化差異，提高接納程度；先談好的

50、消息，然后再談壞的消息；不斷地強(qiáng)調(diào)合同中有利于對(duì)方的條款；先聽聽對(duì)方的意見，再尋找恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，適時(shí)提出你的意見；精心設(shè)計(jì)開頭和結(jié)尾，以便給對(duì)方留下深刻的印象；結(jié)論應(yīng)由你明確地提出而不是由對(duì)方進(jìn)行猜測(cè)；多次重復(fù)你的觀點(diǎn)，增進(jìn)對(duì)方對(duì)這些意見的了解；以對(duì)方習(xí)慣的能接受或易于接受的方式和邏輯說服對(duì)方；不要奢望對(duì)方立即接受你的意見和建議，要事先進(jìn)行巧妙的鋪墊；強(qiáng)調(diào)合作及互惠互利的可能性和現(xiàn)實(shí)性，激發(fā)對(duì)方在自身利益認(rèn)同的基礎(chǔ)上接納你的意見和建議。 外商復(fù)雜心理及其應(yīng)對(duì)技巧 1.進(jìn)取型外商的心理分析及應(yīng)對(duì)技巧心理分析無(wú)所顧忌地爭(zhēng)取他個(gè)人認(rèn)為重要的東西，而不太在意老板和同事的愿望。應(yīng)對(duì)技巧

51、對(duì)進(jìn)取型外商要做的是讓他得到獲勝心理上的滿足。 2.關(guān)系型外商的心理分析及應(yīng)對(duì)技巧心理分析關(guān)系型外商希望其帶回的談判成果不但自己而且老板和同事也認(rèn)為是有價(jià)值的。應(yīng)對(duì)技巧對(duì)關(guān)系型外商要始終保持熱情友好的談判態(tài)度，不宜過于苛刻地要求他，使他很難向老板交代或在同事面前沒面子。 3.權(quán)力型外商的心理分析及應(yīng)對(duì)技巧心理分析很想控制談判的整個(gè)流程和內(nèi)容，并把自己的意志體現(xiàn)其中。帶回談判成果只要老板和同事滿意就行了，沒有太高的要求。應(yīng)對(duì)技巧讓權(quán)力型外商負(fù)責(zé)進(jìn)行談判的程序準(zhǔn)備，以滿足他對(duì)權(quán)力的需求；讓他第一個(gè)發(fā)言，使他覺得自己獲得了一種特權(quán)；你方可伺機(jī)提出更多的合理要求。國(guó)際采購(gòu)談判策略&

52、#160; 1.避免爭(zhēng)論策略談判中出現(xiàn)分歧是很正常的事。出現(xiàn)分岐時(shí)應(yīng)始終保持冷靜，防止感情沖動(dòng)，盡可能地避免爭(zhēng)論。冷靜傾聽對(duì)方的意見當(dāng)對(duì)方說出你不愿意聽或?qū)δ愫懿焕脑挄r(shí)，不要感情沖動(dòng)或生氣地立即打斷以及反駁對(duì)方，應(yīng)耐心地聽完對(duì)方的發(fā)言，必要時(shí)還可承認(rèn)自己某方面的疏忽。婉轉(zhuǎn)地提出不同意見不應(yīng)直接了當(dāng)?shù)靥岢鲎约旱姆穸ㄒ庖?，這樣會(huì)使對(duì)方在心理上產(chǎn)生抵觸情緒，反而迫使對(duì)方千方百計(jì)維護(hù)自己的意見；而應(yīng)先同意對(duì)方的意見，然后再作探索性的提議。談判無(wú)法繼續(xù)時(shí)應(yīng)馬上休會(huì)如果某個(gè)問題成了彼此繼續(xù)談判的絆腳石，使談判無(wú)法再順利進(jìn)行，應(yīng)在雙方對(duì)立起來之前就及時(shí)地馬上休會(huì)，從而避免引起更進(jìn)一步地僵持和爭(zhēng)論

53、。休會(huì)的策略為固執(zhí)型的談判人員提供了請(qǐng)示上級(jí)的機(jī)會(huì)，也可借機(jī)調(diào)整雙方思緒，以利于問題在心平氣和的友好氛圍中得以最終的圓滿解決。 2.拋磚引玉策略拋磚引玉策略是指在談判中，一方主動(dòng)提出各種問題，但不提供解決的辦法，讓對(duì)方來解決。這一策略不僅能尊重對(duì)方，而且又可摸清對(duì)方的底細(xì)，爭(zhēng)取主動(dòng)。這種策略在以下兩種情況下不適用：談判出現(xiàn)分歧時(shí)，對(duì)方會(huì)誤認(rèn)為你是故意在給他出難題；若對(duì)方是一個(gè)自私自利、寸利必爭(zhēng)的人，就會(huì)乘機(jī)抓住對(duì)他有利的因素，使你方處于被動(dòng)地位。 3.留有余地策略在實(shí)際談判中，不管你是否留有余地或真的沒留什么余地，對(duì)方總認(rèn)為你是留有余地的，所以在外商最看重的方面作了讓步，可

54、在其它條款上爭(zhēng)取最大利益。例如你的報(bào)價(jià)即使分文不賺，對(duì)方卻還是總覺得你利潤(rùn)不薄，你不作讓步，他便不會(huì)簽約。因此在價(jià)格上適當(dāng)?shù)淖鲂┳尣?，你就有可能為自己?zhēng)取到最好的付款條件。在以下兩種情況下尤其需要這種策略：對(duì)付寸利必爭(zhēng)的談判方；在不了解對(duì)方的情況下。 4.避實(shí)就虛策略避實(shí)就虛策略是指你方為達(dá)到某種目的和需要，有意識(shí)地將洽談的議題引導(dǎo)到相對(duì)次要的問題上，借此來轉(zhuǎn)移對(duì)方的注意力，以求實(shí)現(xiàn)你的談判目標(biāo)。例如，對(duì)方最關(guān)心的是價(jià)格問題，而你方最關(guān)心的是交貨問題。這時(shí)，談判的焦點(diǎn)不宜直接放到價(jià)格和交貨時(shí)間上，而是放到運(yùn)輸方式上。在討價(jià)還價(jià)時(shí)，你方可以在運(yùn)輸方式上作出讓步，而作為雙方讓步的交換條件

55、，要求對(duì)方在交貨時(shí)間上作出較大的讓步。這樣，對(duì)方感到滿意，你方的目的也達(dá)到了。 5.保持沉默策略保持沉默，是處于被動(dòng)地位的談判人員常用的一種策略，是為了給對(duì)方造成心理壓力，同時(shí)也起緩沖作用。但是如果運(yùn)用不當(dāng)，易于適得其反。例如在還價(jià)中沉默常被認(rèn)為是默認(rèn)；沉默時(shí)間太短常意味著你被懾服。在對(duì)方咄咄逼人時(shí)，你方適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用沉默可縮小雙方的差距。在沉默中，行為語(yǔ)言是惟一的反應(yīng)信號(hào)，是對(duì)方十分關(guān)注的內(nèi)容，所以應(yīng)特別加以運(yùn)用（倒茶等），以達(dá)到保持沉默的真正目的。 6.忍氣吞聲策略談判中占主動(dòng)地位的一方有時(shí)會(huì)以一種咄咄逼人的姿態(tài)表現(xiàn)自己。這時(shí)如果表示堅(jiān)決反對(duì)或不滿，對(duì)方會(huì)更加驕橫甚至退出談

56、判。這時(shí)你方可對(duì)對(duì)方的態(tài)度不作任何反應(yīng)，采取忍耐的策略，則可慢慢地消磨對(duì)方的棱角，挫其銳氣，以柔克剛，反而能變?nèi)鯙閺?qiáng)。因?yàn)楸粍?dòng)方忍耐下來，對(duì)方則得到默認(rèn)的滿足之后，反而可能會(huì)因此而通情達(dá)理，公平合理地與你談判。 7.多聽少講策略多聽少講是忍耐的一種具體表現(xiàn)方式，也就是讓對(duì)方盡可能多地發(fā)言，充分表明他的觀點(diǎn)，這樣做既能表示尊重對(duì)方，也可使你根據(jù)對(duì)方的要求，確定你對(duì)付對(duì)方的具體策略。例如，賣方為了說明自己產(chǎn)品的優(yōu)越性而滔滔不絕地夸夸其談，結(jié)果讓買方覺得是自賣自夸，產(chǎn)生逆反心理。如果讓買方先講，以滿足對(duì)方需求為前提，再作恰當(dāng)?shù)慕榻B，重在說明該產(chǎn)品能給買方帶來哪些好處和方便，這樣就可大大減少買方的逆反和戒備心理，有助于促成交易。 8.情感溝通策略人有七情六欲，滿足人的感情和欲望是人的一種基本需求。在談判中充分利用感情因素以影響對(duì)方，則不失為一種可取的策略。例如可利用空閑時(shí)間，主動(dòng)與談判對(duì)方一起聊天、娛樂、討論對(duì)方感興趣的話題，也可饋贈(zèng)小禮品，請(qǐng)客吃飯，提供食宿的方便。還可通過幫助解決一些私人問題，從而達(dá)到增進(jìn)了解、