管理成就生活

1、管理成就生活摘要自己，是一切問題的答案。-王華圣行動(dòng)，是命運(yùn)的基石。-昂山素季如果我們想變得有效率，那么，管理中的每一件事都必須聚焦在行動(dòng)上。-馬利克圖解管理成就生活七個(gè)管理工具五項(xiàng)管理任務(wù)績(jī)效評(píng)估預(yù)算預(yù)算編制個(gè)人工作方法工作設(shè)計(jì)任務(wù)控制書面報(bào)告會(huì)議人的發(fā)展監(jiān)督評(píng)估判斷系統(tǒng)垃圾處理組 織制定目標(biāo)決 策已知 創(chuàng)新創(chuàng)新 已知溝 通溝 通六項(xiàng)管理原則關(guān)注結(jié)果為整體做貢獻(xiàn)聚焦關(guān)鍵利用優(yōu)勢(shì)信任正向思考    作者弗雷德蒙德.馬利克,1944年出生于奧地利，著名的管理大師和管理教育家，以及歐洲著名的"圣加侖管理學(xué)派"的創(chuàng)始人。 

2、0; 經(jīng)典語(yǔ)錄   1、沒有任何一個(gè)其他領(lǐng)域能夠像管理學(xué)這樣容忍大量的垃圾肆意橫行，而毫無(wú)反對(duì)聲音；那些沒有邏輯性的毫無(wú)意義的管理時(shí)尚、虛假理論、淺薄觀點(diǎn)以及偽科學(xué)任意傳播，人們居然不加批評(píng)地接受它們。   2、在未來(lái)的新型組織中，信息和知識(shí)將會(huì)成為最重要的資源。   3、一個(gè)人無(wú)法通過學(xué)習(xí)而變得和另外一個(gè)人完全一樣，但是，在某種程度上，他們可以學(xué)習(xí)像另外一個(gè)人一樣采取行動(dòng)。   4、某個(gè)理念看似合理，或是它在大學(xué)里被教授或者流行一時(shí)，都不能成為它本身正確的論據(jù)。    5、沒有一個(gè)人

3、能夠長(zhǎng)期穩(wěn)定地完成明星一樣的業(yè)績(jī)。甚至這種想法都顯得很荒謬。給予這種想法而制定出來(lái)的對(duì)管理者的要求，不但是最差的理論，更為重要的，還是不人道的。    6、高效能的管理者除了效能很高這一點(diǎn)之外，沒有任何共同之處。    7、要求人們做他們根本做不到的事情就是不人道的。    8、那些根本無(wú)法完成的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)不但不能激勵(lì)人，實(shí)際上還會(huì)打擊人。    9、凡是從事管理工作的人都是管理者，誰(shuí)執(zhí)行實(shí)際管理任務(wù)誰(shuí)就是管理者。   10、滿足感可能不會(huì)帶來(lái)任何變化或進(jìn)步。   11、變革的

4、動(dòng)力至少要來(lái)自于對(duì)現(xiàn)狀的某種不滿。   12、如果每個(gè)組織都要讓所有員工感到滿意和快樂，那么這些組織要管的未免      太多了。   13、只有先讓員工滿足，而后他才會(huì)努力工作，這是錯(cuò)誤的觀念。（員工要對(duì)       自己的滿足負(fù)責(zé)，而不是組織或者社會(huì)）   14、在組織中我們最不希望看到的就是：某個(gè)管理者一場(chǎng)專注于成就。   15、組織需要的是結(jié)果，不是激情。   16、相比那些卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，如今我們的社會(huì)需要更

5、多的能執(zhí)行管理任務(wù)的人       才。   17、人員管理是管理的一部分，但是管理包含的內(nèi)容遠(yuǎn)不止于此。（還有組織       架構(gòu)管理、組織發(fā)展管理、組織整體控制等）   18、凡是管理良好的組織，都會(huì)清楚地制定目標(biāo)并建立一套有效的控制體系。   19、測(cè)試一位管理者是否卓越的方法不是看他在任時(shí)所取得的成就，而是要看      他離任后組織的狀況。   20、最好的組織也經(jīng)不住頻繁的政策改變。 

6、;  21、我們應(yīng)該如何進(jìn)行組織，以保證即使平庸無(wú)能的領(lǐng)導(dǎo)人也不會(huì)讓我們猛獸        很大損失？我們又應(yīng)該如何以盡可能簡(jiǎn)便易行的方式，將這些領(lǐng)導(dǎo)人從我       們的隊(duì)伍中剔除出去。   22、對(duì)管理者的選擇并不是工作重點(diǎn)，對(duì)其的培訓(xùn)才是重點(diǎn)。   23、管理是可以學(xué)些的，而且他還是門必修課。   24、管理不僅是一種職業(yè)而已，而且是任何一種職業(yè)的一個(gè)組成部分。   25、一個(gè)對(duì)自己的行動(dòng)缺乏責(zé)任感或根本不負(fù)

7、責(zé)任的人，不能成為管理者，而      且也永遠(yuǎn)成為不了真正的領(lǐng)導(dǎo)者，哪怕他在社會(huì)中國(guó)地位顯赫。   26、理解原則和應(yīng)用原則是差異很大的兩回事。   27、管理原則的執(zhí)行需要自律，我們必須克服自己的天然習(xí)性。   28、多進(jìn)行一些正確的妥協(xié)，少進(jìn)行一些錯(cuò)誤的妥協(xié)，是區(qū)分好的管理和不好       的管理、區(qū)分管理者是否有責(zé)任感的要素之一。   29、在管理中，只有結(jié)果才是最重要的。   30、希望實(shí)現(xiàn)所有的目標(biāo)，是一種天真的

8、想法。   31、在思維方式中大部分人更關(guān)注投入，而不是產(chǎn)出。   32、高效能人士并不關(guān)注工作量多少、工作的努力程度，他們只會(huì)詢問結(jié)果。   33、沒有一項(xiàng)工作在任何時(shí)候都會(huì)讓人快樂。   34、如果工作是快樂的，管理者實(shí)際上就不需要了，也就不需要管理了。   35、重要的是為整體做貢獻(xiàn)。   36、職位以及所有與之相關(guān)的事物，都只是做事和成事的前提條件。   37、管理者首要任務(wù)之一就是讓下級(jí)有整體意識(shí)，使他們能夠更容易地認(rèn)識(shí)到  

9、      整體。   38、導(dǎo)致聚焦原則無(wú)法應(yīng)用的最重要、最常見、最明顯的原因，就是不自律的       上司。   39、現(xiàn)在并不是一個(gè)缺乏思想的世界，二是缺乏對(duì)思想的認(rèn)知。     40、更努力地工作，更長(zhǎng)時(shí)間的工作，并不是解決辦法。唯一的解決辦法就是       聚焦。   41、為了有效地工作，腦力勞動(dòng)者需要大塊的不被干擾的工作時(shí)間。     &#

10、160;42、全神貫注、不被打擾地工作5個(gè)小時(shí)，與每天抽10分鐘工作一個(gè)月是截然不       同的。前者肯定會(huì)導(dǎo)致某種成功，后者則是失敗。   43、失敗的原因并不是努力程度不夠，而是經(jīng)歷分散。   44、通過給新手指出正確的方法和重點(diǎn)，可以有效的幫助他；而對(duì)于不能勝任      的人，幫他也沒有用。    45、讓員工在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域內(nèi)工作。   46、在自己本來(lái)就擅長(zhǎng)的領(lǐng)域工作，沒有人需要激勵(lì)。   47、沒有

11、人會(huì)因?yàn)樵谄鹋苌先〉脙?yōu)勢(shì)而贏得馬拉松比賽。   48、三十歲以后，改變個(gè)性幾乎是不可能的。   49、改變?nèi)藗兘^對(duì)不是一項(xiàng)管理職責(zé)。   50、我們只能讓奶牛產(chǎn)奶，而不能橫加指責(zé)奶牛不能出羊毛。   51、人是因?yàn)榫邆淠撤N優(yōu)勢(shì)，并發(fā)揮了這種優(yōu)勢(shì)，才獲得成功的，而不是因?yàn)?#160;     他們沒有弱點(diǎn)。   52、全面的人等同于全面發(fā)展都一般的人。   53、喜歡做某件事和把某件事做好，兩者之間甚至可能沒有任何關(guān)系。   54、缺乏信

12、任就不會(huì)有激勵(lì)。   55、一個(gè)管理者能夠成功地獲得并且保持員工對(duì)他的信任，他就取得了一項(xiàng)非      常重要的成就。   56、下屬的錯(cuò)誤就是上司的錯(cuò)誤；下屬的成功只是下屬本人的成功；上司的成     功是組織的成功；上司的錯(cuò)誤只是上司本人的錯(cuò)誤。下屬的信任比管理者形     象更重要。   57、一個(gè)組織的運(yùn)行并不是靠禮貌，但是禮貌是組織運(yùn)行的潤(rùn)滑劑。   58、創(chuàng)建信任，意味著遠(yuǎn)離和剔除身邊的陰謀家。 

13、60;59、盡你所能信任每一個(gè)人，但要在一定限度內(nèi)。   60、要清醒地知道信任是否被濫用，并確保相關(guān)懲罰。（整理者取意而成）   61、發(fā)現(xiàn)和利用機(jī)會(huì)要比解決問題更重要。即使一個(gè)組織中所有問題都已解決      完了，那也并不意味著組織利用了所有的機(jī)會(huì)。   62、問題中存在什么機(jī)會(huì)嗎？    63、我們?cè)谄D難環(huán)境中全力尋找機(jī)會(huì)的是自我激勵(lì)，而不是外部激勵(lì)。   64、自我激勵(lì)更像是一種習(xí)慣，或者叫自律。   65、成熟的人會(huì)問自己：

14、“我能做些什么來(lái)改變現(xiàn)狀呢？”   66、個(gè)人的能力極限首先是由他的意志決定的。   67、可以利用的資源永遠(yuǎn)不可能滿足所有值得做的事情的需要。   68、正確的態(tài)度應(yīng)該是，充分利用現(xiàn)有資源，不再抱怨資源不夠。   69、不管哪種類型的組織，如果我們非得對(duì)人員進(jìn)行激勵(lì)，非得給員工提供做      事的“理由”，非得督促員工從事某項(xiàng)工作，那么，這個(gè)組織的運(yùn)營(yíng)一定有      問題。   70、對(duì)于信息型或者知識(shí)型組織，管理水平必須更為精湛

15、。這里需要的不是全      新的管理，而是更加精確、近乎完美的管理。   71、制定目標(biāo)時(shí)，管理者必須親自上陣，而不能把這個(gè)任務(wù)授權(quán)給別人去完成   72、官僚主義就意味著管理者投入更多的時(shí)間和大量煩不勝煩的文書工作。   73、不要用一個(gè)又一個(gè)目標(biāo)把員工壓的不堪重負(fù)。   74、做正確的事和正確地做事才是好的。   75、我們應(yīng)當(dāng)用任務(wù)、工作和目標(biāo)來(lái)指引員工，而不是上司；應(yīng)當(dāng)讓目標(biāo)成為     權(quán)威、方向和監(jiān)督，而不是上司。

16、0;  76、停止做某些事，與做更多的事情，是同等重要的目標(biāo)。   77、要量化，但不要教條化。   78、老板面前人人平等-沒有必要，也不可能。   79、對(duì)于有經(jīng)驗(yàn)的員工來(lái)說，受到與沒有經(jīng)驗(yàn)的員工的同樣對(duì)待，是一種打     擊，甚至是一種侮辱。   80、要想共同制定合理的目標(biāo)，必須同時(shí)滿足兩個(gè)條件：出色的員工和充裕     的時(shí)間。   81、我們有足夠的理由來(lái)支持“參與”，但是，“參與”本身并不是組織追求 

17、    的最終結(jié)果。   82、與進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整相比，通過實(shí)行更好地管理，往往能更快更輕松地緩解      這些問題。   83、所有組織都是不完美的。   84、組織總在妨礙員工工作，而不是真正支持他們。極為常見的一個(gè)障礙就是      上司。   85、真正的工作很少能在會(huì)議上完成，實(shí)際工作都是在會(huì)前或會(huì)后做完的。   86、要想取得成果，就得盡量降低人際交流的必要性。   87、如果若干人都

18、在做同一份工作，那么這個(gè)組織就是有問題的。   88、與決策本身相比，糾正拙劣決策所帶來(lái)的錯(cuò)誤，需要花費(fèi)更多的時(shí)間、金     錢和精力。   89、理解問題必須是第一項(xiàng)而且是最重要的任務(wù)，如果可能，我們必須花時(shí)間      全面徹底地考慮問題。   90、制定兩類決策時(shí)只能選擇非常慢、非常全面的方式，即人事決策和薪酬決     策。   91、一個(gè)好的決策不是以決策本身而結(jié)束的，它還要包括執(zhí)行階段。  &

19、#160;92、大家一致贊同的決策很少是正確的，大家之所以意見一致，只是因?yàn)槊从?#160;    進(jìn)行詳細(xì)徹底地分析罷了。   93、我的建議是設(shè)定比較緊張的截止日期。原因非常簡(jiǎn)單，每個(gè)截止日期都可     以后延，但沒有一個(gè)可以提前。   94、問題越微妙，越重要，越少見，越是不能依賴報(bào)告。   95、最好的監(jiān)督形式可能是自我監(jiān)督。   96、在組織中，任何一個(gè)員工都不能隱藏那些在將來(lái)無(wú)法隱藏時(shí)，會(huì)讓上司感      到非常意外的問

20、題。   97、只有通過報(bào)告永遠(yuǎn)不可能做到有效的監(jiān)督。   98、對(duì)熟悉的優(yōu)秀員工而言，監(jiān)督是一種侮辱，對(duì)于不熟悉的新員工，監(jiān)督是     一種相互了解。   99、只要我們能夠進(jìn)行評(píng)估的，我們就應(yīng)該去評(píng)估。不能進(jìn)行評(píng)估的地方，我     們應(yīng)該進(jìn)行判斷。  100、事實(shí)上人們只能自己使自己發(fā)展，就像只有自己能改變自己一樣。  101、如果我們想幫助他人發(fā)展，就必須找到對(duì)其最適合的學(xué)習(xí)方式。  102、人們總是伴隨著任務(wù)的發(fā)展而發(fā)展。 

21、 103、人的發(fā)展經(jīng)常與升職或加薪掛鉤是有百害而無(wú)一利的。  104、只有在特殊的情況下，也就是夸獎(jiǎng)次數(shù)比較少，并且來(lái)自正確的人、針對(duì)     正確的事時(shí)，夸獎(jiǎng)才會(huì)有效。  105、唯一可靠的只有表現(xiàn)和結(jié)果。  106、人們學(xué)一次管理就夠了，但要學(xué)得正確，學(xué)得專業(yè)。  107、熱情在組織中并不是必不可少的，甚至從來(lái)不是。  108、人們平常所說的激勵(lì)，實(shí)際上往往不過是權(quán)力操控或?qū)θ诵缘闹S刺而已。  109、減少會(huì)議次數(shù)！  110、團(tuán)隊(duì)合作已經(jīng)非常普遍了，但它也是無(wú)效率的一個(gè)根源。 

22、111、真正的工作通常不是在會(huì)議期間完成的，而是在它之前和之后完成的。  112、準(zhǔn)備會(huì)議的工具就是會(huì)議議程。好的議程只有少數(shù)幾個(gè)議題。  113、沒有行動(dòng)就沒有議題。  114、會(huì)議主持者的任務(wù)是確保決議的執(zhí)行。  115、決議、措施、個(gè)人承擔(dān)的責(zé)任和最終的截止期限必須記錄下來(lái)，這是不能     省略的。  116、如果我們想變得有效率，那么，管理中的每一件事都必須聚焦在行動(dòng)上。  117、報(bào)告寫作給我們提供了思考的機(jī)會(huì)，甚至是強(qiáng)迫我們思考。  118、報(bào)告必須是接收者導(dǎo)向型或讀者導(dǎo)向型。&#

23、160; 119、在組織完善的公司中，控制雇員的主要是工作任務(wù)，而非管理者。  120、工作表現(xiàn)本身及工作結(jié)果是員工最大的動(dòng)力源泉。  121、效率是指以正確的方式做事，而效能是指做正確的事。  122、通過減少做事來(lái)提高成功的效率。  123、隨意地、沖動(dòng)地打電話不是什么好的工作方法。  124、文字交流常常會(huì)比口頭交流更準(zhǔn)確。  125、做事的方式并不重要，重要的是把事情做成。  126、只有一種資源可以創(chuàng)造業(yè)績(jī)，那就是人。  127、真正的員工希望知道自身表現(xiàn)，只有這些人員才是組織應(yīng)當(dāng)聘用的人員 

24、128、理論總在問，這是真的嗎？而管理則問，這有效嗎？?jī)?nèi)容摘錄   一管理的重要性   成功，意味著建立目標(biāo)并使之實(shí)現(xiàn)。一個(gè)企業(yè)或個(gè)人的成功的根本，在于正確和良好的管理。其他因素與管理相比較而言，明顯地要退居其次。   從獲得結(jié)果這個(gè)角度講，卓有成效的管理是一門職業(yè)，它也是一種能力。   未來(lái)，管理者所面臨的環(huán)境將會(huì)更加嚴(yán)峻和復(fù)雜，任務(wù)越來(lái)越重，時(shí)間越來(lái)越緊急，可以利用的資源越來(lái)越少，各種限制條件越來(lái)越多，使得正確地行使管理這項(xiàng)職能越來(lái)越重要。一個(gè)社會(huì)及其經(jīng)濟(jì)是否有競(jìng)爭(zhēng)力，主要依賴于管理。在每一種行業(yè)中，

25、都有業(yè)績(jī)出色的企業(yè)，也有身處困境的企業(yè)。大環(huán)境在行業(yè)間可能不盡相同，但在行業(yè)內(nèi)卻很相似。如果競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制相似，效益卻不相同，那么影響產(chǎn)出的因素只能有一個(gè)，那就是：公司的管理。    二管理是一門職業(yè)，而且是一門大眾化的職業(yè)幾乎人人都需要掌握它    管理者和建筑師、律師、醫(yī)生所從事的工作一樣，是一門職業(yè)，而且是一門大眾化的職業(yè)幾乎人人都需要掌握它。隨著知識(shí)、信息和服務(wù)時(shí)代的來(lái)臨，未來(lái)從事管理工作的人員還會(huì)迅速增加，這方面的需求也會(huì)明顯擴(kuò)大。不管我們是否愿意，或是否理解管理，也不管我們是管理他人（員工、同事或上級(jí)），還是

26、只管理自己，大部分人都必須應(yīng)對(duì)管理工作。然而，只有少數(shù)人對(duì)此做好了準(zhǔn)備。    管理是一門可以學(xué)會(huì)的職業(yè)，因此它同其他職業(yè)一樣，也有其關(guān)鍵組成要素原則、任務(wù)、工具和職責(zé)。管理是可以學(xué)習(xí)的，而且它還是門必修課。    由此得出的結(jié)論是：對(duì)管理者的選擇并不是工作的重點(diǎn)，對(duì)其的培訓(xùn)才是重點(diǎn)；管理者不是找來(lái)的，他們是培養(yǎng)和塑造出來(lái)的；組織環(huán)境（規(guī)章制度）應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)正確的行為，并且被強(qiáng)制實(shí)施。    令人吃驚的是，只有少數(shù)管理者接受過系統(tǒng)的管理培訓(xùn)。在當(dāng)今社會(huì)，管理是最重要的大眾職

27、業(yè)，而且它還是一項(xiàng)缺乏培訓(xùn)的職業(yè)很不幸我們不能忽略這個(gè)令人不安的事實(shí)。在今天，即使不是大多數(shù)，也有相當(dāng)一部分管理者擁有一紙文憑。然而，大學(xué)原本并不是想把學(xué)生塑造為管理者。無(wú)論是在科學(xué)、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)，或法律、心理學(xué)，或其他相似專業(yè)領(lǐng)域里，他們往往就一個(gè)學(xué)術(shù)課題進(jìn)行研究，因?yàn)樗麄兪菍＜?，所以得到了組織的錄用，然后連升三級(jí)，然后，有一天，官居要職的他們，才突然意識(shí)到管理技巧和出色績(jī)效是密不可分的。幾乎沒有人會(huì)為此系統(tǒng)地做準(zhǔn)備。    在所有的大學(xué)畢業(yè)生中，有95的人如果不懂一點(diǎn)兒管理知識(shí)，就很難在工作中有效地應(yīng)用他們所學(xué)的知識(shí)。在組織的環(huán)境中，想要應(yīng)用所學(xué)到的才

28、能和知識(shí)并有所建樹，絕非易事。有人可能會(huì)反駁說，有相當(dāng)數(shù)量的管理者會(huì)在他們的職業(yè)生涯中學(xué)習(xí)諸如MBA的課程。這是對(duì)的，但它并不能真正改變我們?cè)诖嗣枋龅墓芾砝Ь?。MBA課程名副其實(shí)：它教的是工商管理（administration）而非經(jīng)營(yíng)管理（management）。這兩個(gè)領(lǐng)域毫不相干，事實(shí)上很少有共同點(diǎn)。    并非所有管理者都是平庸無(wú)能的，好的管理者大有人在。然而，他們能取得今天的成就，并不是通過培訓(xùn)，而是通過其他方式獲得的。如果一些管理者曾經(jīng)學(xué)習(xí)過管理的話，那么他們都是從哪兒學(xué)習(xí)的呢？通常有三種途徑：    第

29、一種途徑，絕大多數(shù)人通過試錯(cuò)法來(lái)學(xué)習(xí)，從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)管理，嘗試各種不同的問題解決方法。這是一條漫長(zhǎng)而艱辛的道路，在這個(gè)過程中會(huì)犯很多錯(cuò)誤，而且當(dāng)管理者學(xué)到他們所要學(xué)的東西時(shí)，已經(jīng)年齡不小了，大部分管理者已經(jīng)快接近40歲了，甚至有不少已經(jīng)超過40歲了。    第二種途徑，少部分人幸運(yùn)地在他們的第一份工作或第二份工作中，即職業(yè)生涯的早期階段遇到了一個(gè)有能力的上司，從他身上學(xué)到管理。     第三類人在他們非常小的時(shí)候就有過初步管理經(jīng)驗(yàn)。典型的例子就是那些經(jīng)常參加青年社團(tuán)組織的人，積極參與某些體育運(yùn)動(dòng)的人，還有那

30、些在學(xué)校中經(jīng)常被同學(xué)們選為班長(zhǎng)的人。很明顯，第三種途徑是第一種途徑的變體，也是通過試驗(yàn)和錯(cuò)誤來(lái)學(xué)習(xí)管理的。但由于第三類人起步較早，他們也能比較早地學(xué)到管理經(jīng)驗(yàn)。學(xué)習(xí)管理的三種典型途徑并沒有形成某種體系。只有在少數(shù)國(guó)家才存在非常系統(tǒng)、全面的第四種學(xué)習(xí)方法，這就是軍隊(duì)的培訓(xùn)方法。     三管理職業(yè)的組成要素：任務(wù)、工具、原則、職責(zé)     誰(shuí)是高效能的管理者？如何讓普通人（因?yàn)槲覀冎挥衅胀ㄈ耍┳龀霾煌岔懙臉I(yè)績(jī)？高效能的管理者除了效能很高這一點(diǎn)之外，沒有任何共同之處。高效能管理者取得成績(jī)（績(jī)效專家

31、）的關(guān)鍵是他們的行為方式。正是這些人的行為方式起到了決定性作用，而不是這些人是什么類型的人。高效能管理者唯一的共性是：他們的工作方法中有幾個(gè)要素是相同的。首先，無(wú)論他們從事何種工作以及在何處從事工作，他們都有意識(shí)或無(wú)意識(shí)地共同遵循幾條管理原則，并且用這幾條原則指導(dǎo)他們的行為。其次，我們可以看到高效能管理者在執(zhí)行某些管理任務(wù)時(shí)會(huì)非常細(xì)致小心。第三，我們發(fā)現(xiàn)在他們的工作方法中滲透著明顯的系統(tǒng)性元素，即專業(yè)化的技能性要素，而某些管理工具可以幫助他們做到這一點(diǎn)，他們能夠熟練地運(yùn)用這些工具，有時(shí)甚至就像大師一樣。我們基本上能找出這三方面的共同之處，任何一種其他職業(yè)也一樣有這三方面的共性。 &#

32、160;   一個(gè)人無(wú)法通過學(xué)習(xí)而變得和另外一個(gè)人完全一樣，但是，在某種程度上，他們可以學(xué)習(xí)像另外一個(gè)人一樣采取行動(dòng)。高效能管理者的共同行為方式是可以傳授給別人的，但他們的本性、特征或性格是難以傳授的。我們可以找出那些指導(dǎo)他們行為的管理原則、他們認(rèn)為重要的管理任務(wù)、他們經(jīng)常使用的管理工具，并且我們可以學(xué)習(xí)這些東西。     管理職業(yè)的組成要素：任務(wù)、工具、原則、職責(zé)。任務(wù)：一項(xiàng)職業(yè)的特點(diǎn)是由必須要完成的特定任務(wù)決定的。工具：完成任務(wù)所需的工具，對(duì)工具的熟練使用也可以通過學(xué)習(xí)來(lái)掌握。原則：在完成任務(wù)和使用工具時(shí)要遵守

33、原則，這些原則對(duì)工作完成的質(zhì)量和工具使用的效率起著決定性的作用。職責(zé)：與職業(yè)相關(guān)的職責(zé)。     前三個(gè)組成要素都可以通過學(xué)習(xí)學(xué)會(huì)，而職責(zé)則不然。我們不知道究竟應(yīng)該怎么去教職責(zé)。然而，幸運(yùn)的是，有些人，特別是管理者以及高管層中的部分人員，在他們的生命中做出了自己的選擇，要對(duì)他們的所作所為負(fù)責(zé)任。不幸的是，還有另一些人，而且數(shù)量還在不斷增加，做出了相反的決定，使用各種可能的借口逃避責(zé)任。每個(gè)人都必須為自己做出選擇，而且只有他們自己能夠做出這個(gè)選擇。然而，有一點(diǎn)是明確的：一個(gè)對(duì)自己的行動(dòng)缺乏責(zé)任感或根本不負(fù)責(zé)任的人，不能成為管理者，而且也永遠(yuǎn)成為不

34、了真正的領(lǐng)導(dǎo)者，哪怕他在社會(huì)中的地位顯赫。這樣的人只能做一個(gè)野心家罷了。     基于前三個(gè)組成要素任務(wù)、工具和原則，我們可以為管理這個(gè)最重要的大眾職業(yè)設(shè)計(jì)良好的培訓(xùn)。絕大多數(shù)泛泛之輩都可以學(xué)到必要的知識(shí)。    四六個(gè)管理原則：    原則一：關(guān)注結(jié)果。優(yōu)秀經(jīng)理人的思路和行動(dòng)可以體現(xiàn)他們的一般管理模式，即關(guān)注結(jié)果。他們的主要（有時(shí)是唯一）興趣點(diǎn)就是結(jié)果，對(duì)于他們而言，其他任何事情都是次要的，也無(wú)法讓他們真正感興趣。管理是一種以取得結(jié)果為目標(biāo)的職業(yè)，其評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)就是目

35、標(biāo)和任務(wù)的完成程度。在每一個(gè)組織中，總是可以看到兩類結(jié)果：第一類是與人員有關(guān)的結(jié)果，如聘任、晉升、人力資源開發(fā)、人員安排等；第二類是與金錢有關(guān)的結(jié)果，如財(cái)務(wù)資源的獲取與利用。換言之，每一個(gè)組織都需要人和錢。    而在我們進(jìn)行招聘時(shí)，通常80的簡(jiǎn)歷中都會(huì)列上一長(zhǎng)串申請(qǐng)者以前曾經(jīng)從事過的工作或職位，但是，只有10的簡(jiǎn)歷中會(huì)提及他在這些職位上取得的成績(jī)以及相關(guān)目標(biāo)的完成情況。    原則二：為整體作貢獻(xiàn)。卓有成效的管理者不是從自身職位的角度，而是從他們?cè)谶@個(gè)職位上能以其知識(shí)、能力、經(jīng)驗(yàn)做出什么貢獻(xiàn)的角度，去理解他們的職

36、責(zé)，為整體做出貢獻(xiàn)。這項(xiàng)原則的基本思想可以通過“三個(gè)泥瓦匠的故事”看得很清楚。有個(gè)人走進(jìn)一個(gè)工地，這里有三個(gè)泥瓦匠在工作，他們看起來(lái)沒多大區(qū)別。這個(gè)人走到第一位泥瓦匠身邊，問道：“你在干什么？”泥瓦匠疑惑地看了他一眼，回答說：“我在謀生?！边@個(gè)人又走到第二位泥瓦匠身邊，問了同樣的問題。這個(gè)泥瓦匠用炯炯有神、帶著些許自豪的眼神注視著他，說：“我是世界上最好的泥瓦匠?！比缓筮@個(gè)人走到第三個(gè)泥瓦匠身邊，問了同樣的問題。泥瓦匠想了一下，說：“我在參與建設(shè)一個(gè)教堂”這三個(gè)人哪一個(gè)是最好的管理者？對(duì)于任何一個(gè)熟悉組織運(yùn)行方式，并有過切身經(jīng)歷的人來(lái)說，其答案顯而易見，第三個(gè)泥瓦匠是一個(gè)真正的管理者。盡管他只

37、是一個(gè)泥瓦匠，而且永不會(huì)得到管理公司的權(quán)力、豪華的辦公室或者很高的收入。    作為希望卓有成效的管理者，他們有時(shí)會(huì)從文件堆中抬起頭，看看窗外，捫心自問：我的專業(yè)對(duì)于這個(gè)世界和這個(gè)組織有什么意義？我的工作會(huì)使誰(shuí)從中受益？如何確保我的工作有價(jià)值？他們明白：這種益處不會(huì)自己生成，而必然會(huì)產(chǎn)生于被組織之外，比如客戶。注重貢獻(xiàn)是顧客導(dǎo)向的基礎(chǔ)，它是創(chuàng)造顧客價(jià)值的要求，因此，它也是專業(yè)化營(yíng)銷的基本條件。這些是創(chuàng)業(yè)精神中的重要因素。    舉個(gè)例子，如果你是一個(gè)市場(chǎng)分析主管，要為整體作貢獻(xiàn)并幫助公司獲得成功，你的角色是什么呢？

38、你應(yīng)當(dāng)搜集數(shù)據(jù)嗎？應(yīng)當(dāng)進(jìn)行訪談嗎？應(yīng)當(dāng)委托市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)研嗎？所有這些可能都是你必須做的，但是顯然它們并不是最重要的。一個(gè)市場(chǎng)分析主管的回答應(yīng)該類似于下面這些話：“我的職責(zé)是保證公司準(zhǔn)確了解我們的顧客需要什么?！?#160;   原則三：聚焦關(guān)鍵。 聚焦關(guān)鍵這一原則無(wú)論在哪里都很重要，在管理活動(dòng)中更是十分重要，甚至是極為重要，這是因?yàn)闆]有任何一個(gè)職業(yè)、任何一項(xiàng)工作，會(huì)如此嚴(yán)重地受到精力分散和浪費(fèi)的影響。其他工作也存在這種風(fēng)險(xiǎn)，但是，只有在管理活動(dòng)中，這種風(fēng)險(xiǎn)是如此地廣泛存在并受到誤解，甚至被當(dāng)作富有活力、工作高效的標(biāo)志。這從反面說明，真正的效率體現(xiàn)為

39、聚焦的能力或藝術(shù)，甚至是聚焦上的自律性。關(guān)鍵點(diǎn)在于：如果我們對(duì)結(jié)果與獲得成功感興趣，就必須在把自己限制在少數(shù)幾件事情上，抓住少數(shù)幾個(gè)仔細(xì)選擇的關(guān)鍵點(diǎn)。    我們知道有些管理者在單位時(shí)間內(nèi)只處理一項(xiàng)事務(wù)，他們都取得了非凡的成功。甚至連這些人也都在苦惱他們還有很多事不能做，還有很多自己負(fù)責(zé)的、樂于做的事沒有做。這些人有時(shí)也會(huì)做出一些事后證明為錯(cuò)誤的決定。然而，他們只專注于較少的事務(wù)，因?yàn)樗麄冎?，這是成就大業(yè)的唯一方法，也是在復(fù)雜緊張的環(huán)境中實(shí)施行動(dòng)、取得影響力的唯一方法。那些被公認(rèn)極具創(chuàng)造力的群體著名的音樂家、畫家、作家、雕刻家和科學(xué)家，他們的生活方式和

40、工作方式可以充分證明：事實(shí)恰恰相反。除了少數(shù)例外之外，他們都是只專心于一件事。在這些群體里，我們經(jīng)常能夠看到系統(tǒng)化的工作方法以及近乎病態(tài)的專注，甚至是自我犧牲。在經(jīng)歷很多挫折和失敗之后，藝術(shù)作品、工作任務(wù)仍然是他們心目中唯一重要的東西。    目標(biāo)管理。很可能所有組織都從某個(gè)角度研究或應(yīng)用過這種管理方法，遺憾的是，并沒有多少組織在這方面取得成功。為什么呢？最重要的原因是他們制定了太多的類別各異的目標(biāo)。高效率的組織、管理良好的機(jī)構(gòu)一定是目標(biāo)單一的系統(tǒng)。這些系統(tǒng)都是目的單一的工具，就像任何其他有用的工具都是用途單一的設(shè)備一樣。除此之外的任何其他選擇都會(huì)導(dǎo)致折

41、中局面的出現(xiàn)，最好的結(jié)果也不過是庸碌無(wú)為，最壞的結(jié)果則是失敗。失敗的原因并不是努力程度不夠，而是精力分散。盡管付出了巨大的努力，最后卻只能收獲失敗，這堪稱是悲劇。··重要的是利用現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)。     原則四：利用優(yōu)勢(shì)。這里強(qiáng)調(diào)的是“現(xiàn)有”優(yōu)勢(shì)，而不是那些必須經(jīng)過開發(fā)才能具有的優(yōu)勢(shì)。其關(guān)鍵要點(diǎn)是“利用優(yōu)勢(shì)”，而不是“消除弱點(diǎn)”。大部分管理者，特別是人力資源專家，他們考慮問題的出發(fā)點(diǎn)往往與此相反：一方面，他們關(guān)注開發(fā)新優(yōu)勢(shì)，而不是利用現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)；另一方面，他們關(guān)注消除弱點(diǎn)，而不是利用優(yōu)勢(shì)。如果我們從利用優(yōu)勢(shì)的角度觀察人們，我們肯定會(huì)

42、一致地達(dá)成一項(xiàng)結(jié)論：每個(gè)人都有優(yōu)勢(shì)，即使是那些看起來(lái)能力最差的人，也許優(yōu)勢(shì)不是很多，通常只有一項(xiàng)。此外，我們還會(huì)發(fā)現(xiàn)，即使是能力最強(qiáng)的人，也有一些明顯的弱點(diǎn)。我們首先關(guān)注、最關(guān)注的是人們的弱點(diǎn)，并且想不遺余力地消除它們，這才是一個(gè)可怕的問題。關(guān)注和利用優(yōu)勢(shì)這項(xiàng)原則的含義和實(shí)現(xiàn)方式就是：讓員工在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域內(nèi)工作。這也正是我們所看到的所有高效、成功、優(yōu)秀的經(jīng)理人的管理方式。他們幾乎不關(guān)注員工的弱點(diǎn)，對(duì)這些不感興趣，這不僅是因?yàn)樗麄儫o(wú)法利用員工的弱點(diǎn)做出成績(jī)，還因?yàn)樗麄儗?duì)能否改變員工的弱點(diǎn)持懷疑態(tài)度。這些經(jīng)理人關(guān)注的是員工身上已經(jīng)存在的優(yōu)勢(shì)，而后通過安排合適的工作和任務(wù)來(lái)發(fā)揮這些優(yōu)勢(shì)。是否著眼于

43、優(yōu)勢(shì)就意味著忽視弱點(diǎn)？當(dāng)然不是，這是一種幼稚的想法。我們必須了解自己的弱點(diǎn)，但其目的并非是像大多數(shù)人所想的那樣，去消除弱點(diǎn)，而是出于另外一個(gè)完全不同的目的：避免錯(cuò)誤地把員工安排到他能力較弱的領(lǐng)域去發(fā)展。因此，著眼于優(yōu)勢(shì)并不意味著不務(wù)實(shí)、幼稚或理想主義。    做能夠發(fā)揮優(yōu)勢(shì)的事情。對(duì)一個(gè)人來(lái)說，他能夠輕松地做什么事情非常重要，這不僅是因?yàn)樗軌蛟黾哟巳嗽谶@一領(lǐng)域成功的機(jī)會(huì)，而且還因?yàn)樗軌驕p少錯(cuò)誤決策所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。但遺憾的是：人們不知道什么事情自己能夠輕松做到，恰恰是因?yàn)檫@件事情太容易了。他們忽略了能夠給自己帶來(lái)效能和成功（其實(shí)是相對(duì)容易取得的成功）的最

44、重要因素即發(fā)現(xiàn)并利用自己的優(yōu)勢(shì)，而且如果能成功地做到這一點(diǎn)，他們往往就會(huì)得到成就感、快樂和人生的意義。     原則五：信任。如果一個(gè)管理者能夠成功地獲得下屬和同事對(duì)他的信任，那他管轄下的工作氛圍或企業(yè)文化就總是很好。如果沒有信任，所有改善企業(yè)文化或提高積極性的努力都會(huì)白費(fèi)，有時(shí)甚至?xí)a(chǎn)生負(fù)作用。下屬會(huì)認(rèn)為管理者采取的措施是不真誠(chéng)的，是玩弄權(quán)術(shù)，或者是一種高級(jí)諷刺。最終起決定性作用的還是相互信任！真正重要的是信任，而不是其他任何事物，比如我們經(jīng)常提到的動(dòng)機(jī)、管理風(fēng)格和企業(yè)文化。如果一個(gè)管理者能夠成功地獲得并且保持員工對(duì)他的信任，他就取得了一項(xiàng)非

45、常重要的成就，即建立了一個(gè)堅(jiān)實(shí)的管理環(huán)境，堅(jiān)實(shí)的反義詞是脆弱，而不是敏感。堅(jiān)實(shí)的管理環(huán)境是為了抵御什么？正是為了抵御管理中的失誤。盡管我們很努力，但仍然會(huì)不時(shí)地犯許多管理錯(cuò)誤。在此處我們不應(yīng)當(dāng)欺騙自己，即使是最優(yōu)秀的管理者，每天也會(huì)犯若干個(gè)重大錯(cuò)誤，盡管他們不希望犯錯(cuò)誤，此外，他們往往沒有注意到這些錯(cuò)誤。    創(chuàng)建信任時(shí)要誠(chéng)信。品格，或者更準(zhǔn)確地說，誠(chéng)信這種品格，可能比我們前面討論的所有創(chuàng)建信任的要素都重要得多。信任的基礎(chǔ)則是可預(yù)期性與可依靠性。我們需要知道：在哪些方面我們與上司和同事立場(chǎng)一致，這些東西是我們可以依靠的。因此，我們需要讓人信服的游戲規(guī)則

46、，同樣，我們所說的話也必須讓人信服。任何組織都有可能做到基于信任的管理。信任是可以建立起來(lái)的，并且能夠維持下去，但它也是可以被破壞的。當(dāng)然，建立和維持信任不是一件很容易的事情。在一些大公司中，按照公開、誠(chéng)信、正直的原則開展工作可能是相當(dāng)困難的。我們會(huì)碰到許多障礙，也有很多困難；最重要的是，我們經(jīng)常會(huì)受到誘惑去采用另一種做事方法，去選擇一種看起來(lái)比較容易的方式。信任也不是“盲目的相信”。我不這樣認(rèn)為。組織中絕對(duì)不能出現(xiàn)這種情況。盲目的信任簡(jiǎn)直就是幼稚。我們需要的是理性的信任、合理的信任。    原則六：正面思考。發(fā)現(xiàn)和利用機(jī)會(huì)要比解決問題更為重要。即使一個(gè)

47、組織中的所有問題都已解決完了，那也并不意味著組織已經(jīng)充分利用了所有的機(jī)會(huì)。正面思考原則將管理者的注意力轉(zhuǎn)向機(jī)遇,但并不意味著我們就可以忽視、否認(rèn)或壓制問題。導(dǎo)致我們?cè)谄D難環(huán)境中全力尋找機(jī)會(huì)的是自我激勵(lì)，而不是外部激勵(lì)。即使掌握了這一原則的理論與實(shí)務(wù)，自我激勵(lì)也需要堅(jiān)強(qiáng)的意志并付出努力。隨著時(shí)間的流逝，這也許會(huì)變成一種習(xí)慣。自我激勵(lì)更像是一種行為習(xí)慣，或者叫自律。通常，它是一種自我主動(dòng)承擔(dān)的責(zé)任，因?yàn)槎床炝?、理性和智慧要求我們這么做。正面思考使我們能夠看到機(jī)遇，并擺脫對(duì)情緒的依賴。積極的、建設(shè)性的思維方式所帶來(lái)的結(jié)果，通常是讓人們?cè)谒λ芗暗姆秶鷥?nèi)，在他自我選擇的約束條件下，做到了最好。至于這

48、是否等同于絕對(duì)的優(yōu)秀，并無(wú)定論，但至少這是這個(gè)人的最好水平。    如何有效運(yùn)用管理原則。管理原則理解起來(lái)很簡(jiǎn)單，但對(duì)于很多人來(lái)說，依照這些原則采取行動(dòng)卻很難，為什么呢？有三大原因。第一，管理原則的執(zhí)行需要自律，我們必須克服自己的天然習(xí)性并不是很多人愿意這么做。第二，很多人認(rèn)為管理原則會(huì)使他們失去靈活性。這簡(jiǎn)直是大錯(cuò)而特錯(cuò)，人們經(jīng)常把靈活性和機(jī)會(huì)主義混為一談。還有第三個(gè)原因，這些管理原則在應(yīng)用時(shí)難度很大。管理原則可能是很簡(jiǎn)單的，但是，具體個(gè)案及其特定環(huán)境通常是非常復(fù)雜的。所以，理解原則和應(yīng)用原則是差異很大的兩回事，因?yàn)樵趹?yīng)用原則時(shí)僅僅理解它是不夠的。對(duì)于

49、原則的應(yīng)用來(lái)說，更為重要的是對(duì)特定環(huán)境中具體情況與細(xì)節(jié)的了解。甚至僅僅是決定在某個(gè)特定環(huán)境中可以應(yīng)用哪些管理原則（如果可以應(yīng)用的話），都會(huì)遇到不少困難。沒有一個(gè)人天生就知道這些管理原則，或者其行為天生就符合這些原則。每個(gè)人都要學(xué)習(xí)這些原則，但并不是每個(gè)人都愿意馬上承認(rèn)這一點(diǎn)。如果什么東西已經(jīng)變成了原則，有時(shí)它看起來(lái)會(huì)顯得有點(diǎn)理想化。任何一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的人都不會(huì)幼稚到以為理想化的東西能夠在管理中貫徹執(zhí)行，所以我們經(jīng)常需要做出妥協(xié)。正是因?yàn)槲覀円M(jìn)行妥協(xié)，所以我們才需要原則和理想化的東西，但不是為了執(zhí)行它們，而是為了獲得區(qū)分兩種不同妥協(xié)的能力，這兩種妥協(xié)就是正確的妥協(xié)和錯(cuò)誤的妥協(xié)。 

50、0;  五、 有效管理的五項(xiàng)任務(wù)   有效管理的任務(wù)：制訂目標(biāo)、組織、決策、監(jiān)督、人的發(fā)展   1、制訂目標(biāo)。目標(biāo)管理是管理者個(gè)體的任務(wù)，不只是管理整體公司的方法。個(gè)人年度目標(biāo)要聚集于少數(shù)幾個(gè)目標(biāo)，而不是很多目標(biāo)。目標(biāo)太多，性質(zhì)迥異，一切淺嘗即止，沒能真正完成一件事情。目標(biāo)越重要，就可能越互相矛盾，需要平衡。目標(biāo)要有實(shí)施措施、資源，要一起處理。目標(biāo)包括人（組織成員）和錢，應(yīng)該明確把目標(biāo)寫下來(lái)。   2、組織。任何組織有不是完美的，都有問題。與進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整相比，通過實(shí)施更好的管理，往往能夠更快更輕松地緩解這些問題。在如下情況下，需要考慮組織重整的情況：1）管理層級(jí)的增加，2）經(jīng)常討論跨部門工作，3）過多的人參加過多的會(huì)議，4）人浮于事。5）協(xié)調(diào)者及助理存在的必要性，6）太多蜻蜓點(diǎn)水式的工作。   3、決策。管理者的基本任務(wù)之一是決策，只有分配資源的決策才是真正的決策。只要做決策就是管理者。決策從明確問題開始，決策的流程：1）對(duì)問題的精確界定，2）詳細(xì)界定此項(xiàng)決策必須滿足的要求，3）找出所有備選方案，4）分析每種備選方案的風(fēng)險(xiǎn)與后果及其邊界條件，5）做出決策，6）執(zhí)行決策，7）建立反饋跟進(jìn)與后續(xù)行動(dòng)。準(zhǔn)確理解、定義問題是第