試析績效溝通對教師績效管理的改進(jìn)

1、試析績效溝通對教師績效管理的改進(jìn)    （廣州康大職業(yè)技術(shù)學(xué)院 廣東 廣州 511363）摘 要：科學(xué)的績效管理是提高教師業(yè)務(wù)水平的關(guān)鍵因素，而有效地績效溝通則是績效管理的生命線。針對我國高校教師績效管理的現(xiàn)狀及存在的問題，對造成高校教師績效管理效果欠佳的原因進(jìn)行了深入分析，提出了通過績效目標(biāo)溝通、績效輔導(dǎo)溝通、績效評價(jià)溝通幾個(gè)方面來有效地改進(jìn)教師績效。 關(guān)鍵詞：高校教師；績效管理；績效溝通；績效改進(jìn) 當(dāng)前，高等院校的核心競爭力主要體現(xiàn)在教學(xué)質(zhì)量的優(yōu)劣、科研水平的高低以及所培養(yǎng)的人才是否符合社會(huì)經(jīng)濟(jì)和科技發(fā)展的需求等幾方面，而教師則是其核心競爭力形成的關(guān)

2、鍵要素。因此，高素質(zhì)的教師隊(duì)伍日益成為高校參與競爭的制勝法寶，越來越多的學(xué)校將教師績效管理引入學(xué)校管理中來，以促進(jìn)教師基本素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力的持續(xù)提高，進(jìn)而提高學(xué)校的核心競爭力。遺憾的是，目前我國高等學(xué)校教師績效管理的效果并不理想，甚至有些流于形式，究其原因，除了觀念上存在誤區(qū)、人力資源管理負(fù)責(zé)人能力有限等因素外，其中一個(gè)重要原因是缺乏有效的績效溝通。所謂績效溝通是指在績效管理過程中，管理者和下屬之間就績效目標(biāo)的制定和實(shí)現(xiàn)及績效改進(jìn)等與績效相關(guān)的問題進(jìn)行的持續(xù)不斷的、雙向的溝通。因此，在實(shí)施教師績效管理的過程中，加強(qiáng)溝通，對于提高績效管理水平，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)績效管理的目的“提高績效”有著十分重要的意義和

3、作用。 1 目前我國高校教師績效管理存在的問題 在對一些高校的調(diào)查中，筆者發(fā)現(xiàn)相當(dāng)多的學(xué)校雖然實(shí)行了績效考核，但沒有考核溝通環(huán)節(jié)，不僅沒有績效反饋面談程序，平時(shí)上下級(jí)也很少就績效問題進(jìn)行溝通。因此，不少學(xué)校的績效管理僅僅停留在績效考核上，而考核也不過是：學(xué)期初下達(dá)目標(biāo)（教學(xué)任務(wù)），教師接受目標(biāo)（教學(xué)任務(wù)），平時(shí)主管領(lǐng)導(dǎo)和教師各干各的，到期末考核時(shí)主管領(lǐng)導(dǎo)打分、學(xué)生打分、同事打分交到人事部，考核就萬事大吉了。于是績效考核成為給教師打分的工具，成為獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的依據(jù)，長此以往，教師對考核失去信心，甚至許多學(xué)校的教師績效考核結(jié)果難以有效應(yīng)用而流于形式，最終績效管理成了走形式、做樣子，成了可有可無的雞肋。

4、由于缺乏全過程的、雙向的績效溝通，目前我國高校教師績效管理仍以績效考核為主，主要存在以下幾方面的問題： 1.1 績效考核指標(biāo)缺乏靈活性和針對性 目前我國高校教師績效考核指標(biāo)的建立，多是依據(jù)國家職稱評定管理辦法的相關(guān)內(nèi)容設(shè)置，指標(biāo)體系缺乏針對性和自主性，在考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)中，忽略了高校教師勞動(dòng)的職業(yè)特點(diǎn)，忽視了不同層次和類型的高校，以及不同學(xué)科的差異性。例如，研究型高校和教學(xué)型高校之間、人文類學(xué)科與理工類學(xué)科、普通高等院校和職業(yè)技術(shù)學(xué)院之間沒有絕對的可比性。 由于績效指標(biāo)沒有結(jié)合學(xué)校的培養(yǎng)目標(biāo)、學(xué)科特點(diǎn)及教師個(gè)人專長來設(shè)計(jì)，致使對教師的考核和評價(jià)缺乏科學(xué)性和針對性。一方面嚴(yán)重影響了教師工作的積

5、極性；另一方面，也使得教師無奈追求績效考核標(biāo)準(zhǔn)，而對學(xué)校的辦學(xué)宗旨、人才培養(yǎng)目標(biāo)不明確，重視程度不夠，認(rèn)同度也不高，必然造成教師的努力方向和學(xué)校的發(fā)展方向不一致，教師實(shí)際業(yè)務(wù)水平和工作績效難以提高。 1.2 績效管理主要停留在績效評價(jià)階段，教師在績效管理中處于被動(dòng)地位 目前，我國高校采用的教師評價(jià)體系主要是獎(jiǎng)懲性的教師評價(jià)，重點(diǎn)在于發(fā)揮績效評價(jià)的甄別、監(jiān)督功能，通過獎(jiǎng)懲的方式為管理者對教師做出聘任、晉級(jí)、增薪等決策提供依據(jù)。這種教師評價(jià)體系以教師過去的工作表現(xiàn)和已取得的工作成就為依據(jù)，采用統(tǒng)一的量化標(biāo)準(zhǔn)對教師進(jìn)行評價(jià)，評價(jià)目的是衡量教師是否達(dá)到相關(guān)績效標(biāo)準(zhǔn)的要求，以此作為是否續(xù)聘或獎(jiǎng)懲的判斷。

6、教師在獎(jiǎng)懲性績效評價(jià)過程中處于被動(dòng)的地位，被評教師對評價(jià)結(jié)論很少有解釋、質(zhì)疑的權(quán)利，整個(gè)過程圍繞教師的工作表現(xiàn)開展，而忽視了把教師作為人力資源加以培養(yǎng)和教育的工作。這種重?cái)?shù)量輕質(zhì)量的績效管理方式，加之缺少有效的雙向的績效溝通，必然會(huì)影響評價(jià)的客觀性，也更難以促進(jìn)教師績效的提高。 1.3 績效考核結(jié)果運(yùn)用不到位，沒有充分體現(xiàn)優(yōu)勞優(yōu)酬 目前，有部分高校的教學(xué)質(zhì)量不盡如人意，除了學(xué)生厭學(xué)情緒的影響之外，制約學(xué)校教學(xué)質(zhì)量提升的另一重要因素便是教師缺乏教學(xué)的積極性。據(jù)筆者對廣東省高校的不完全調(diào)查，大部分高校采取以職稱為依據(jù)的崗位聘用制度。在這一制度下，教師的聘任崗位以教師職稱為依據(jù)，在考核分配時(shí)既不能越

7、級(jí)高聘，也不會(huì)降級(jí)低聘，教師的基本工資和崗位工資均以職稱為基礎(chǔ)計(jì)算，績效考核的結(jié)果只是作為發(fā)放期末或年終獎(jiǎng)金的依據(jù)，而此類獎(jiǎng)金只占教師全部收入極少部分。其結(jié)果是部分未能達(dá)到績效考核指標(biāo)的教師其薪酬福利待遇并未降低，而個(gè)別有突出業(yè)績的教師也不能享受更高一級(jí)別的薪酬待遇。由于績效考核結(jié)果不能有效運(yùn)用，最終使得影響教師收入的主要因素是教師崗位職稱級(jí)別，而非教師績效考核結(jié)果。優(yōu)勞優(yōu)酬未能體現(xiàn)，勢必造成一部分處在教學(xué)和科研一線崗位，但職稱層次不高的青年教師產(chǎn)生不平衡感，進(jìn)而影響其工作績效的提高。 1.4 績效管理制度不健全，績效管理工作流于形式 績效管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、需要不斷持續(xù)改進(jìn)的系統(tǒng)工程。學(xué)校應(yīng)該

8、建立科學(xué)的績效管理制度和暢通的溝通渠道，結(jié)合教師工作的特點(diǎn)，通過與廣大教師有效的雙向溝通，使教師明確工作目標(biāo)，并經(jīng)常性的就一些制度進(jìn)行合理的討論和修改，以得到教師的廣泛參與和認(rèn)可。這樣才能不斷地激勵(lì)起教師新的工作積極性，使教學(xué)質(zhì)量持續(xù)、穩(wěn)定的提升。但遺憾的是，目前相當(dāng)多的高校沒有一個(gè)完整的、可操作的績效管理制度，無論是360度考核法、末尾淘汰法，還是考核量表法等，都難于從教師工作的特點(diǎn)和教學(xué)規(guī)律出發(fā)，而只是從企業(yè)照搬，于是教師績效管理工作流于形式，績效管理難見績效。 2 高校教師績效管理難見績效的原因分析 高校教師績效管理的過程不只是績效考核，更不是打一個(gè)分?jǐn)?shù)就了事，管理者要通過績效考核結(jié)果的

9、計(jì)算分析，全面準(zhǔn)確地了解每位教師的工作績效，然后與教師進(jìn)行一次甚至多次的面談，制定績效改進(jìn)計(jì)劃，因此，績效溝通對績效管理的成敗起著決定性作用?？冃贤ㄊ侵鞴茴I(lǐng)導(dǎo)與教師在績效管理過程中就績效問題所進(jìn)行的持續(xù)雙向溝通，它貫穿于績效管理的全過程，是績效管理的生命線。造成目前我國高等院校教師績效管理流于形式、難見績效的原因主要是缺乏貫穿于績效管理全過程的、有效的雙向績效溝通，具體表現(xiàn)在： 2.1 績效管理理念陳舊，缺乏溝通意識(shí) 就目前情況看，幾乎所有的高校都實(shí)施了教師績效管理，然而能對績效管理的本質(zhì)形成科學(xué)認(rèn)識(shí)的學(xué)校卻并不多，甚至有些高校把績效管理等同與績效考核，忽視了績效溝通在績效管理全過程中的重要

10、作用。無論是績效考核指標(biāo)的建建立，還是績效輔導(dǎo)與績效提高計(jì)劃和績效考核結(jié)果的應(yīng)用，都缺乏有效的雙向溝通，導(dǎo)致績效管理被壓縮成了績效考核。 2.2 績效管理方法單一，缺乏有效溝通 目前，高校的績效考核方式多采用傳統(tǒng)的報(bào)表和“紙上”考核，許多考核者不清楚還要與教師面對面地探討績效問題，而且學(xué)校也沒有相應(yīng)的制度要求主管領(lǐng)導(dǎo)和教師進(jìn)行溝通，所以不溝通也就很自然。主管領(lǐng)導(dǎo)之輔導(dǎo)者角色的缺乏和績效溝通制度的缺失，必然導(dǎo)致績效管理缺乏有效的溝通。由于缺乏有效的溝通，教師對考核結(jié)果很難認(rèn)同，也無從改進(jìn)績效。 2.3 忽視績效管理的宣傳教育工作 由于缺少對績效管理目的及考核程序和方法的有效宣傳，使得教師及考核者

11、難以形成對績效管理的正確認(rèn)識(shí)，甚至有部分人員把績效管理視為一種控制手段。一方面，主管領(lǐng)導(dǎo)對溝通持反對態(tài)度，認(rèn)為溝通會(huì)把自己暴露在下屬面前，這樣可能會(huì)削弱其權(quán)威。再者，如果溝通討論績效而引起雙方關(guān)系緊張甚至爭吵，更是主管領(lǐng)導(dǎo)不愿看到的。而另一方面，教師也對績效溝通不積極、不主動(dòng)，認(rèn)為溝通不過是形式而矣，浪費(fèi)時(shí)間又沒有實(shí)質(zhì)效果。導(dǎo)致考核者和被考核者都不愿就績效問題進(jìn)行深入溝通，績效管理最終流于形式。 3 改進(jìn)教師績效管理的對策 著名的績效管理專家羅伯特·巴克沃認(rèn)為，績效管理“是一個(gè)持續(xù)的交流過程，該過程由員工和其直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對未來工作達(dá)成明確的目標(biāo)和理解，

12、并將可能收益的組織、經(jīng)理及員工都融入到績效管理系統(tǒng)中來”。巴克沃先生認(rèn)為，真正的績效管理“是兩個(gè)人之間持續(xù)的溝通過程”，他倡導(dǎo)績效管理是員工和直接主管的溝通，是組織和管理者的高收益投資，并以此為核心構(gòu)建了完整的績效管理體系。同理，貫穿于績效管理全過程的雙向溝通，對提高學(xué)?？冃Ч芾硭剑M(jìn)而提高教師績效有著非常重要的作用和意義，具體可以從幾下幾方面入手： 3.1 績效目標(biāo)溝通 績效目標(biāo)溝通階段，溝通的主要目的是主管領(lǐng)導(dǎo)和教師對教學(xué)工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致的過程，為教師工作指明方向。一方面，教師要有清晰的教育理念，并能切實(shí)地將之落實(shí)到教育、教學(xué)工作中；另一方面，教師要理解學(xué)校的辦學(xué)宗旨和人才培養(yǎng)目標(biāo)

13、，并能積極配合。為此，在這一階段應(yīng)就以下問題進(jìn)行溝通：一是教學(xué)主管領(lǐng)導(dǎo)分配本學(xué)期的教學(xué)工作任務(wù)；二是每位教師根據(jù)所授課程的特點(diǎn)和學(xué)生專業(yè)特點(diǎn)，提出相應(yīng)的教學(xué)工作方案、教學(xué)目標(biāo)及其達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)；三是主管領(lǐng)導(dǎo)和教師就相關(guān)教學(xué)工作方案和考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行反復(fù)的溝通；四是雙方達(dá)成一致后，教學(xué)工作方案和標(biāo)準(zhǔn)就成為期末評判教師績效的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。 3.2 績效輔導(dǎo)溝通 績效輔導(dǎo)溝通的目的主要有兩點(diǎn)：一是教師匯報(bào)工作教學(xué)工作的進(jìn)展或就工作中遇到的障礙向主管領(lǐng)導(dǎo)尋求幫助和解決辦法；二是教學(xué)主管領(lǐng)導(dǎo)對教師的教學(xué)工作與教學(xué)目標(biāo)之間出現(xiàn)的偏差及時(shí)進(jìn)行糾正，并給出改進(jìn)建議。 首先，教師與教學(xué)主管領(lǐng)導(dǎo)共同確定了教學(xué)工作方案和評價(jià)

14、標(biāo)準(zhǔn)后，并不是絕對不能改變的。教師在完成教學(xué)任務(wù)的過程中可能會(huì)遇到外部障礙、能力缺陷或其他意想不到的情況，這些情況都會(huì)影響教學(xué)工作的順利完成。教師在遇到這些情況的時(shí)候應(yīng)當(dāng)及時(shí)與主管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通，主管領(lǐng)導(dǎo)則要與教師共同分析問題產(chǎn)生的原因。如果是屬于教師本身教學(xué)技能上缺陷等問題，主管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該提供教學(xué)技能上的幫助或輔導(dǎo)，輔導(dǎo)教師順利達(dá)成績效目標(biāo)。 其次，在績效輔導(dǎo)階段，教師有義務(wù)就教學(xué)工作進(jìn)展情況向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。通過這種溝通，能夠使主管領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)了解教師的工作進(jìn)展情況。主管領(lǐng)導(dǎo)有責(zé)任幫助教師完成相應(yīng)的績效目標(biāo)，對教師出現(xiàn)的偏差進(jìn)行及時(shí)的糾正，盡早找到潛在問題并幫助教師將其很好地解決。 3.3 績效評價(jià)溝通 績效評價(jià)溝通主要包括三個(gè)方面的內(nèi)容：本次績效評估結(jié)果使用說明、教師績效差距原因分析和下階段績效改進(jìn)計(jì)劃。一方面，教師與主管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通主要是為了對教師在考核期內(nèi)的教學(xué)工作進(jìn)行合理、公正和全面的評價(jià)；另一方面，主管領(lǐng)導(dǎo)還應(yīng)當(dāng)就教師出現(xiàn)問題的原因與教師進(jìn)行溝通分析并共同確定下一期改進(jìn)的重點(diǎn)。 通過績效評價(jià)溝通，使教師了解學(xué)校對自己的期望及要求，了解自己的教學(xué)效果及實(shí)際工作績效，認(rèn)識(shí)自己有待改進(jìn)的方面；并且教師也可以提出自己完成教學(xué)任務(wù)及績效目標(biāo)中遇到的困難，請求上級(jí)的指導(dǎo)和幫助。這種