《CIO與IT治理》題庫——答題參考

1、CIO與IT治理題庫一、名詞解釋：1. CIO美國企業(yè)管理協(xié)會對CIO（CIO，Chief Information Officer）的定義是“負(fù)責(zé)一個(gè)公司或組織信息技術(shù)和系統(tǒng)所有領(lǐng)域的高級官員”。他的使命是為組織貢獻(xiàn)技術(shù)遠(yuǎn)見和領(lǐng)導(dǎo)能力，主動開發(fā)和實(shí)施IT（Information Technology，信息技術(shù)）應(yīng)用，在持續(xù)變化和激烈競爭的市場中創(chuàng)建并保持企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位。他們通過指導(dǎo)對信息技術(shù)的利用來支持公司的目標(biāo)。他們具備技術(shù)和業(yè)務(wù)過程兩方面的知識，具有多功能的概念，常常是將組織的技術(shù)調(diào)配戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略緊密結(jié)合在一起的最佳人選。 2. IT治理IT治理是為鼓勵I(lǐng)T應(yīng)用的期望行為，而明確的決策權(quán)

2、歸屬和責(zé)任擔(dān)當(dāng)?shù)目蚣?. 期望行為 期望行為是組織信念和文化的具體體現(xiàn)，它們的確定和頒布不僅基于戰(zhàn)略，而且基于公司的價(jià)值綱要、使命綱要、業(yè)務(wù)規(guī)則、約定的行為習(xí)慣以及結(jié)構(gòu)等。在每一家公司里，期望行為都各不相同。是行為，而不是戰(zhàn)略，創(chuàng)造價(jià)值。4. 外包 外包就是將組織經(jīng)營活動的一個(gè)或幾個(gè)環(huán)節(jié)交由外部的專業(yè)化的組織提供，從而達(dá)到降低成本、提高效率，使組織專注于自身核心競爭力的一種管理模式。5. IT外包 信息技術(shù)外包是指組織為了實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，通過合同或協(xié)議的方式將部分或全部的信息技術(shù)職能交由外部的服務(wù)提供商提供的一種管理模式。IT 外包一般還伴隨著企業(yè)的IT資產(chǎn)、人員、租賃資產(chǎn)交由IT 服務(wù)商管理

3、。常見的信息技術(shù)外包包括IT應(yīng)用開發(fā)和維護(hù)、通信網(wǎng)絡(luò)管理、信息系統(tǒng)運(yùn)作和管理、IT設(shè)備維護(hù)、備份和災(zāi)難恢復(fù)以及IT 培訓(xùn)等。6. IT原則 IT原則是對于IT在該企業(yè)如何運(yùn)用的相關(guān)的一系列最高陳述。7. IT架構(gòu) IT架構(gòu)是數(shù)據(jù)、應(yīng)用和基礎(chǔ)設(shè)施以及獲取的一系列政策、關(guān)系以及技術(shù)選擇的組織邏輯，以達(dá)到期望的商業(yè)、技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)化和一體化。8. IT基礎(chǔ)設(shè)施IT基礎(chǔ)設(shè)施是所有業(yè)務(wù)規(guī)劃的有效IT能力（技術(shù)和人力）的基礎(chǔ)，是共享的、可靠的服務(wù)，可用于多個(gè)應(yīng)用。9. 商業(yè)應(yīng)用需求確定購買或內(nèi)部IT開發(fā)應(yīng)用的商業(yè)需求。10. 業(yè)務(wù)君主制 在業(yè)務(wù)君主制中，是由高級業(yè)務(wù)主管負(fù)責(zé)制定影響整個(gè)企業(yè)的IT決策。11.

4、IT君主制在IT君主制中是由專業(yè)的IT人員制定IT決策。12. 封建制這個(gè)模型是基于傳統(tǒng)的英國快樂舊時(shí)代（Meerie olde England），那個(gè)時(shí)代王子、公主或他們委任的爵士等自由行事，最好地滿足他們自己的需求。對于IT治理而言，這種封建制實(shí)體的典型例子就是業(yè)務(wù)單位、區(qū)域或功能單位自行做出決策。13. 聯(lián)邦制聯(lián)邦制模式定義為一個(gè)可以使組織核心和業(yè)務(wù)部門共同制定決策的方式。在聯(lián)邦制模型中，一個(gè)業(yè)務(wù)單位的代表可以是該機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)者，也可以是業(yè)務(wù)流程的負(fù)責(zé)人，或者兩種身份兼而有之。業(yè)務(wù)單位的和/或公司的IT領(lǐng)導(dǎo)也可以作為額外的參與者加入到聯(lián)邦制的治理中。14. IT雙寡頭制度 IT 雙寡頭制是

5、一種兩方參與的治理安排，這種模式產(chǎn)生的決策表現(xiàn)為由IT主管人員們和企業(yè)內(nèi)其他團(tuán)體之間達(dá)成的一種雙邊協(xié)議15. 無政府制 在無政府狀態(tài)下，每個(gè)個(gè)體或者小型組織僅僅基于自己的需求制定決策。16. IT治理矩陣檢查和設(shè)計(jì)IT治理的步驟 1）將企業(yè)現(xiàn)有的治理映射到兩個(gè)圖表治理設(shè)計(jì)框架和治理安排矩陣。如果不能快速地創(chuàng)建這兩個(gè)圖表，就表明企業(yè)缺乏對IT治理的清晰認(rèn)識；2）對比兩個(gè)圖表，并且回答在治理設(shè)計(jì)架構(gòu)中的目標(biāo)是如何通過治理安排矩陣實(shí)現(xiàn)的，實(shí)現(xiàn)得如何。關(guān)注那些沒有被實(shí)現(xiàn)的績效目標(biāo)?？紤]如何調(diào)整治理安排來達(dá)到那些績效目標(biāo)？3）對IT治理機(jī)制進(jìn)行審計(jì)；a）有多少個(gè)機(jī)制在使用？它們是否在一個(gè)以上的關(guān)鍵IT決

6、策上交疊使用？這些機(jī)制是否也被用于治理公司的其他關(guān)鍵資產(chǎn)（例如，人員關(guān)系）？b）這些機(jī)制是單獨(dú)使用有效還是聯(lián)合起來有效？舉行一個(gè)高級管理團(tuán)隊(duì)會議，就治理設(shè)計(jì)框架上部的左右兩個(gè)方框進(jìn)行辯論。然4）后根據(jù)你的戰(zhàn)略和績效目標(biāo)來決定你偏好的治理安排矩陣；5）應(yīng)用治理設(shè)計(jì)框架和治理安排矩陣的“將來”版本來引導(dǎo)企業(yè)的變革。17. 服務(wù)水平協(xié)議 在服務(wù)水平協(xié)議中列出了可用的服務(wù)、可選擇的質(zhì)量水平和相關(guān)的成本。通過IT服務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門之間的談判，服務(wù)水平協(xié)議規(guī)定了IT所提供的服務(wù)和服務(wù)的成本。18. 內(nèi)包 內(nèi)包即公司在其IT職能中利用外部的人員和資源，但是這些職能仍然保持在內(nèi)部的控制和管理之下。19. 競爭

7、必需競爭必需指的是與同行業(yè)的其他組織站在同一起跑線所必需的信息系統(tǒng)職能。競爭必需沒有提供競爭優(yōu)勢，但是如果不具備，你的組織就會處于競爭劣勢。在某一行業(yè)中曾經(jīng)領(lǐng)先一時(shí)、并曾經(jīng)提供競爭優(yōu)勢的信息系統(tǒng)職能往往會因?yàn)槠渌M織的仿效，而成為競爭必需。20. 資產(chǎn)專用性 資產(chǎn)專用性的基本含義是：有些投資一旦形成，某種資產(chǎn)就很難再重新配置使用，因?yàn)樗鼈兊霓D(zhuǎn)換成本很高，在重新配置中將遭受重大經(jīng)濟(jì)價(jià)值損失。相反，通用性資產(chǎn)則可以很方便地轉(zhuǎn)移到其他交易中去或者能被方便地處置掉而不會引起經(jīng)濟(jì)價(jià)值的重大損失。具體的，可以區(qū)分出三類資產(chǎn)專用性：即地理區(qū)位的專用性、人力資產(chǎn)的專用性、物理資產(chǎn)的專用性。其中，資產(chǎn)專用性是交

8、易的最重要的特性。 21. 電子政務(wù)外包 電子政務(wù)外包是信息技術(shù)外包的一種方式，特指政府部門的信息技術(shù)外包服務(wù)。電子政務(wù)外包，是指政府在政務(wù)信息化過程中，將電子政務(wù)項(xiàng)目建設(shè)、日常運(yùn)行維護(hù)以及相關(guān)服務(wù)等工作，部分或全部委托給專業(yè)的IT外包服務(wù)提供商完成的一種管理運(yùn)行模式。22. 市場關(guān)系型外包 外包合同關(guān)系可視為一個(gè)連續(xù)的光譜，其中一端是市場型關(guān)系，在這種情況下，你的組織可以在眾多有能力完成任務(wù)的外包服務(wù)商中自由選擇，合同期相對較短，而且合同期滿后，能夠在成本很低或不用成本、很少不便或沒有不便的情況下，換用另一個(gè)外包服務(wù)商完成今后的同類任務(wù)。23. 中間關(guān)系型外包外包合同關(guān)系可視為一個(gè)連續(xù)的光譜

9、，而占據(jù)連續(xù)光譜中間范圍的關(guān)系必須保持或維持合理的協(xié)作性，直至主要任務(wù)的完成這些關(guān)系被稱為“中間”關(guān)系。24. 伙伴關(guān)系型外包外包合同關(guān)系可視為一個(gè)連續(xù)的光譜，其中一端是長期的伙伴關(guān)系協(xié)議，在這種關(guān)系下，你的組織與同一個(gè)外包服務(wù)商反復(fù)訂立合同，并且建立了長期的互利關(guān)系。25. RFP 需求建議書（Request For Proposal）。26. 外包服務(wù)提供商 27. 價(jià)格控制價(jià)格控制隱含著完全競爭和交易的可分性的前提?；谑袌龅亩▋r(jià)機(jī)制是依賴于市場的供求力量即價(jià)格控制。28. 權(quán)力控制 權(quán)力（層級）控制具有五個(gè)特性：命令結(jié)構(gòu)和權(quán)力系統(tǒng)、激勵系統(tǒng)、標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)行流程、 爭端的解決流程、內(nèi)部（非市

10、場）的定價(jià)機(jī)制。29. 信任控制信任是一種降低不確定性的有效機(jī)制。任何有目的的影響他人行為的方式都是控制。信任和其他的控制機(jī)制一樣可以增加獲得期望行為的概率，所以信任也是一種控制方式。 30. 選擇性外包選擇性外包是指幾個(gè)有選擇的信息技術(shù)職能的外包，外包數(shù)量少于整體的80%31. 整體外包整體外包系指將IT職能的80%或更多外包給外包商32. 信息征詢書（RFI）信息征詢書（RFI）是一種了解有關(guān)外包商情況的標(biāo)準(zhǔn)方法，依據(jù)RFI可以判定哪些外包商有資格接收RFP。33. 合同條款清單 合同條款清單是一份表明組織在與最終選擇的外包商進(jìn)行談判時(shí)，對合同涉及的各個(gè)事項(xiàng)所持立場的文件。34. 項(xiàng)目型工

11、作項(xiàng)目型工作（PROJECT），通常具有以下特征：1、 工作起源于一項(xiàng)獨(dú)一無二的、非常規(guī)的需求，而這個(gè)需求也不是日常功能的一部分；2、 工作可以在一個(gè)事先確定的時(shí)期內(nèi)完成，具有明顯的起止日期。35. 流程型工作 具有偏向于運(yùn)行的、連續(xù)的特征。流程型工作往往沒有明確的起點(diǎn)和終點(diǎn)，需要更多的靈活性。流程型工作的最佳合同期并不總是明確的。36. 分包商 37. 費(fèi)用分?jǐn)倷C(jī)制費(fèi)用分?jǐn)倷C(jī)制是一個(gè)把集中的IT成本分?jǐn)偟綐I(yè)務(wù)部門的會計(jì)機(jī)制。38. 努力生存型這類狀況的特點(diǎn)就是連年持續(xù)縮減業(yè)務(wù)和IT預(yù)算、取消新的項(xiàng)目、解雇員工、以及不斷尋找縮減業(yè)務(wù)與IT開支的方法。39. 保持競爭力型 這類狀況的特點(diǎn)是，在困

12、難時(shí)期，年復(fù)一年基本保持不變的預(yù)算，努力完成現(xiàn)有的項(xiàng)目和系統(tǒng)的建設(shè)，然而對于開展較大的新業(yè)務(wù)的建議，尤其是IT相關(guān)的建議將會比較謹(jǐn)慎。當(dāng)經(jīng)濟(jì)條件有所改善時(shí)，這類企業(yè)便會對較新、較大的項(xiàng)目進(jìn)行投資。40. 尋求突破型 尋求突破型企業(yè)主要表現(xiàn)為業(yè)務(wù)和IT預(yù)算的顯著增加，并采取激進(jìn)的措施來超越競爭對手。41. 決策制定結(jié)構(gòu) 負(fù)責(zé)制定IT決策的組織單元和角色，比如委員會、執(zhí)行團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)/IT關(guān)系經(jīng)理等。42. 聯(lián)合流程用于保證日常行為和IT政策相一致，并提供返回到?jīng)Q策的輸入信息的正式流程。包括IT投資建議和評估流程、架構(gòu)例外流程、服務(wù)水平協(xié)議、費(fèi)用分?jǐn)偤椭笜?biāo)。43. 溝通方法 傳播IT治理原則、政策和

13、IT決策制定流程結(jié)果的公告、提倡、渠道和培訓(xùn)努力等。44. 自行車輪型IT 雙寡頭制 自行車輪式描述了一個(gè)涉及中樞IT小組和業(yè)務(wù)單位的雙寡頭模式。IT小組位于核心而業(yè)務(wù)單位則居于邊緣。而車條則是IT小組與各個(gè)業(yè)務(wù)單位間的一系列雙邊關(guān)系。沿著車條，每個(gè)業(yè)務(wù)單位有著自己獨(dú)立的關(guān)注點(diǎn)，但是共同的核心支持著整個(gè)企業(yè)。45. T型IT 雙寡頭制 涉及核心IT小組和高層管理者團(tuán)隊(duì)（CxO們和業(yè)務(wù)單位的首腦們）的雙寡頭制通常由兩個(gè)有所重疊的委員會加以貫徹執(zhí)行。主管委員會（“T”上那一橫）主要由業(yè)務(wù)經(jīng)理組成。而“T”字上豎的那一部分是IT委員會，主要由技術(shù)經(jīng)理組成。一小部分人員同時(shí)參加兩個(gè)委員會，以協(xié)調(diào)兩者關(guān)

14、系并確保兩者有所交疊。為了增進(jìn)協(xié)作關(guān)系，兩個(gè)委員會會約定在同一個(gè)天開會，也就是說，主管委員會上午開會而技術(shù)委員會下午開會，并且兩個(gè)委員會有一些共同開會的時(shí)間。46. 架構(gòu)委員會 委員會一般來說是由技術(shù)專家組成，它負(fù)責(zé)制訂標(biāo)準(zhǔn)，在一些情況下，它還負(fù)責(zé)批準(zhǔn)例外。在大多數(shù)情況下，架構(gòu)委員會所扮演的角色是對IT領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)提出關(guān)于架構(gòu)的建議，但是有時(shí)候架構(gòu)委員會就是治理決策的主體。二、簡答題：1. 治理與管理的區(qū)別？IT治理是為鼓勵I(lǐng)T應(yīng)用的期望行為，而明確的決策權(quán)歸屬和責(zé)任擔(dān)當(dāng)?shù)目蚣埽恢卫砗凸芾淼膮^(qū)別就在于：治理是決定由誰來進(jìn)行決策，管理則是制定和執(zhí)行這些決策。2. 為什么說是行為，而不是戰(zhàn)略創(chuàng)造價(jià)值？

15、期望行為是組織信念和文化的具體體現(xiàn)，它們的確定和頒布不僅基于戰(zhàn)略，而且基于公司的價(jià)值綱要、使命綱要、業(yè)務(wù)規(guī)則、約定的行為習(xí)慣以及結(jié)構(gòu)等。在每一家公司里，期望行為都各不相同。3. 有效的IT治理必須解決哪三個(gè)問題？1）IT的有效管理和應(yīng)用必須做出哪些決策？（目的性）2）應(yīng)該由誰來做出這些決策？（組織性）3）如何制定和監(jiān)控這些決策？（系統(tǒng)性）4. IT治理的五項(xiàng)關(guān)鍵決策是什么？1）IT原則：闡述IT的組織業(yè)務(wù)作用；2）IT架構(gòu)：定義集成和標(biāo)準(zhǔn)化的要求；3）IT基礎(chǔ)設(shè)施：決定共享和可提供的服務(wù)；4）商業(yè)應(yīng)用需求：確定購買或內(nèi)部IT開發(fā)應(yīng)用的商業(yè)需求；5）IT投資和優(yōu)先權(quán)：選擇資助哪一個(gè)立項(xiàng)以及投入多

16、少資金5. IT治理包括哪些原型？1）業(yè)務(wù)君主制（Business monarchy）最高管理者；2）IT君主制（IT monarchy）IT專家；3）封建制度（Feudal）每個(gè)業(yè)務(wù)部門獨(dú)立決策；4）聯(lián)邦制（Federal）公司的決策層和業(yè)務(wù)部門聯(lián)合決策，有或者沒有IT部門的參與；5）IT雙寡頭制度（IT duopoly）IT團(tuán)隊(duì)和其他的某一個(gè)團(tuán)隊(duì)（例如，最高決策層或者業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)等）；6）無政府狀態(tài)（Anarchy）決策由孤立的個(gè)體或者小團(tuán)體做出6. IT基礎(chǔ)設(shè)施的十個(gè)能力群是什么？ 十個(gè)能力群中的IT基礎(chǔ)設(shè)施本地IT應(yīng)用軟件標(biāo)準(zhǔn)界面基礎(chǔ)設(shè)施應(yīng)用數(shù)據(jù)管理通信安全和風(fēng)險(xiǎn)整合的電子渠道IT管

17、理IT設(shè)施管理IT教育IT架構(gòu)和標(biāo)準(zhǔn)IT研發(fā)客戶，商業(yè)伙伴，公共基礎(chǔ)設(shè)施一致標(biāo)準(zhǔn)source：Peter Weill, Mani Subramani, and Marianne Broadbent, “Building IT Infrastructure for Strategic Agility,” MIT Sloan Management Review 44, no.1 （Fall 2002）:57-65.7. IT投資決策需要處理哪三個(gè)問題？ IT投資決策需要處理三個(gè)令人頭痛的問題：1）花多少錢？2）把錢花在什么上面？3）如何協(xié)調(diào)不同投資者的需求。8. IT 雙寡頭制通常采取幾種組織形態(tài)

18、？各是什么？ IT 雙寡頭制是一種兩方參與的治理安排，這種模式產(chǎn)生的決策表現(xiàn)為由IT主管人員們和企業(yè)內(nèi)其他團(tuán)體之間達(dá)成的一種雙邊協(xié)議。 IT 雙寡頭制通常采取以下兩種組織形態(tài)中的一種：1）“自行車輪”式；2）T型委員會結(jié)構(gòu)。9. 對組織的IT治理模式產(chǎn)生影響的5種因素各是什么？ 戰(zhàn)略和績效目標(biāo)，組織結(jié)構(gòu)，治理經(jīng)驗(yàn)，規(guī)模和多樣化，行業(yè)和區(qū)域差異。10. 有效的治理運(yùn)用了哪三種不同類型的機(jī)制？1） 決策制定結(jié)構(gòu)：負(fù)責(zé)制定IT決策的組織單元和角色，比如委員會、執(zhí)行團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)/IT關(guān)系經(jīng)理等。決策制定結(jié)構(gòu)闡明誰對決策負(fù)責(zé)；2） 聯(lián)合流程（alignment process）：用于保證日常行為和IT政策

19、相一致，并提供返回到?jīng)Q策的輸入信息的正式流程。包括IT投資建議和評估流程、架構(gòu)例外流程、服務(wù)水平協(xié)議、費(fèi)用分?jǐn)偤椭笜?biāo)。聯(lián)合流程保證向決策制定者提供有效的輸入并有效的執(zhí)行決策；3） 溝通方法：傳播IT治理原則、政策和IT決策制定流程結(jié)果的公告、提倡、渠道和培訓(xùn)努力等。溝通工具負(fù)責(zé)傳播治理流程，并讓每個(gè)需要了解的人員明確自己的職責(zé)。11. 聯(lián)合流程主要包括那些流程？IT投資批準(zhǔn)流程、架構(gòu)的例外流程、服務(wù)水平協(xié)議、費(fèi)用分?jǐn)倷C(jī)制、項(xiàng)目追蹤、從IT中獲得的業(yè)務(wù)價(jià)值的正式追蹤。12. IT治理中的溝通機(jī)制主要包括哪些？ 高級管理層的公告，正式的委員會，CIO或IT治理辦公室，與不遵守常規(guī)者共事，基于網(wǎng)絡(luò)的

20、門戶。13. 一流治理績效企業(yè)的七個(gè)特征？ 更多領(lǐng)導(dǎo)層的管理者們可以描述IT治理，更多的使用，高層領(lǐng)導(dǎo)者更直接地參與IT治理，IT投資具有更加清晰的業(yè)務(wù)目標(biāo)，更多差異化的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，IT治理穩(wěn)定，逐年的變更較少，作用良好的、正式的例外流程。14. 檢查和設(shè)計(jì)IT治理的步驟？1 將企業(yè)現(xiàn)有的治理映射到兩個(gè)圖表治理設(shè)計(jì)框架和治理安排矩陣（就像第六章中道富公司的例子那樣）。如果不能快速地創(chuàng)建這兩個(gè)圖表，就表明企業(yè)缺乏對IT治理的清晰認(rèn)識；2 對比兩個(gè)圖表，并且回答在治理設(shè)計(jì)架構(gòu)中的目標(biāo)是如何通過治理安排矩陣實(shí)現(xiàn)的，實(shí)現(xiàn)得如何。關(guān)注那些沒有被實(shí)現(xiàn)的績效目標(biāo)?？紤]如何調(diào)整治理安排來達(dá)到那些績效目標(biāo)？3 對

21、IT治理機(jī)制進(jìn)行審計(jì)；4 舉行一個(gè)高級管理團(tuán)隊(duì)會議，就治理設(shè)計(jì)框架上部的左右兩個(gè)方框進(jìn)行辯論。然后根據(jù)你的戰(zhàn)略和績效目標(biāo)來決定你偏好的治理安排矩陣（還有治理設(shè)計(jì)框架中間的方框）；5 應(yīng)用治理設(shè)計(jì)框架和治理安排矩陣的“將來”版本來引導(dǎo)企業(yè)的變革。使用這些圖表來交流、講授、證明、精煉和度量IT治理的成功。15. IT治理的十大領(lǐng)導(dǎo)原則？1）積極地設(shè)計(jì)治理；2）知道何時(shí)重新設(shè)計(jì)；3）高層經(jīng)理的參與；4）做出選擇；5）闡明例外處理流程；6）提供正確的激勵；7）為IT治理分配權(quán)利和義務(wù)；8）在多重組織層次上設(shè)計(jì)治理；9）提供透明度和教育；10）在跨六項(xiàng)關(guān)鍵資產(chǎn)上實(shí)施通用的治理機(jī)制。16. 按照IT外包的

22、程度可以將IT外包劃分為哪些類型？按照IT外包的程度可以將IT外包劃分兩個(gè)類型：1）整體外包2）選擇性外包（整體外包系指將IT職能的80%或更多外包給外包商；選擇性外包是指幾個(gè)有選擇的信息技術(shù)職能的外包，外包數(shù)量少于整體的80%；整體外包因?yàn)闋可娴姆秶軓V，風(fēng)險(xiǎn)是很高的，持續(xù)時(shí)間通常超過5年；任何組織選擇整體性外包時(shí)必須三思而行。）17. 根據(jù)客戶與外包商建立的外包關(guān)系可以將IT外包劃分為哪些類型？根據(jù)客戶與外包商建立的外包關(guān)系可以將IT外包劃分三種類型1） 市場關(guān)系型外包：可以訂立完備合同的關(guān)系2） 中間關(guān)系型外包：合同既有市場關(guān)系的某些特征也有伙伴關(guān)系的某些特征，它處在外包關(guān)系光譜的中間位

23、置3） 伙伴關(guān)系型外包：在這種關(guān)系下，你的組織與同一個(gè)外包商反復(fù)訂立合同，并且建立了長期的互利關(guān)系18. 按照價(jià)值中心的方法可以將IT外包劃分哪些類型？可以將IT外包劃分1） 成本中心型；2） 服務(wù)中心型；3） 投資中心型；4） 利潤中心型。 19. 市場型外包關(guān)系具有哪些特點(diǎn)？1） 外包的IT職能主要是項(xiàng)目型的工作；2） 任務(wù)可以在相當(dāng)短的時(shí)間內(nèi)完成；3） 通常只是一次性的合同；4） 需求的不確定低，即環(huán)境變化攪亂需求的機(jī)率很小；5） 外包服務(wù)商的行為易于監(jiān)控；6） 外包服務(wù)的結(jié)果易于測評；7） 轉(zhuǎn)換外包服務(wù)商的成本很低；8） 沒有什么真正的資產(chǎn)專用性9） 可提供外包服務(wù)的供應(yīng)商數(shù)量很多。2

24、0. 伙伴型外包關(guān)系具有哪些特點(diǎn)？1） 外包的IT職能主要是流程型的工作2） 完成任務(wù)持續(xù)的時(shí)間較長；3） 因而相關(guān)需求會隨著不可預(yù)見的環(huán)境變化而變化；4） 通常簽訂長期的合同，或一系列續(xù)簽的合同；5） 外包服務(wù)商的行為難于監(jiān)控；6） 外包服務(wù)的結(jié)果難于測評；7） 轉(zhuǎn)換外包服務(wù)商的成本較高；8） 資產(chǎn)專用性很高；9） 可提供外包服務(wù)的供應(yīng)商數(shù)量較少。21. 管理中具有哪三種控制機(jī)制？ 在經(jīng)濟(jì)交易參與者之間的管理機(jī)制中存在三種不同的控制機(jī)制：1） 價(jià)格控制（Price）；2） 權(quán)力控制（Authority）；3） 信任控制（Trust）。22. IT外包伙伴關(guān)系的整合機(jī)制包括哪些？1） 戰(zhàn)略整合

25、；2） 戰(zhàn)術(shù)整合；3） 操作整合；4） 人際關(guān)系整合；5） 文化整合。23. 選擇IT外包商的主要應(yīng)該考慮哪些因素？1）外包商提供行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)體系，滿足競爭必需的需要；2）外包商可以將這一職能完成得更好，或是成本更低；3）外包商具有良好的服務(wù)紀(jì)錄，可信度高，并在競爭必需的技術(shù)或應(yīng)用領(lǐng)域中領(lǐng)導(dǎo)新的發(fā)展或至少處于領(lǐng)先地位；4）可以就提供服務(wù)訂立和履行一份合理的合同。24. IT外包風(fēng)險(xiǎn)控制包括哪些步驟？1） 控制外包決策；2） 選擇合適的外包商；3） 通過完善的合同來限制外包商的投機(jī)行為；4） 管理外包關(guān)系。25. IT外包包括哪三個(gè)連續(xù)的過程？1）外包的決策過程：即考慮是否外包，外包什么？2）

26、外包商的選擇過程：即考慮是選擇外包商的標(biāo)準(zhǔn)是什么，是選擇一個(gè)外包商還是選擇多個(gè)外包商？選擇外包商的依據(jù)是什么？3）外包商的管理過程：是簽訂一個(gè)長期的外包協(xié)議還是簽訂一個(gè)短期的外包協(xié)議？外包過程中的風(fēng)險(xiǎn)如何防范？如何對外包商進(jìn)行監(jiān)控？如何對外包商進(jìn)行評價(jià)和適當(dāng)?shù)募睿?6. IT外包主要有哪些風(fēng)險(xiǎn)？ 信息系統(tǒng)項(xiàng)目存在如下的風(fēng)險(xiǎn)：1） 技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。如果要完成的任務(wù)要求采用新的、未經(jīng)驗(yàn)證的技術(shù)，將會增加技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)；2） 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。如果項(xiàng)目在投入的時(shí)間、資金、人員、以及技術(shù)等資源方面規(guī)模很大或很復(fù)雜，就很容易產(chǎn)生項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)；3） 功能性風(fēng)險(xiǎn)。由于功能需求本身設(shè)定的錯(cuò)誤，或是由于不斷變化的環(huán)境而導(dǎo)致實(shí)際需求要

27、高于規(guī)定的需求，這樣，項(xiàng)目即使實(shí)現(xiàn)了規(guī)定的要求仍然是失敗的，這就是功能性風(fēng)險(xiǎn)；4） 行政風(fēng)險(xiǎn)。如果組織內(nèi)部的人員或政治團(tuán)體阻撓該項(xiàng)目，就會產(chǎn)生行政風(fēng)險(xiǎn)。從可能蓄意破壞外包的副總裁們到那些位于組織最基層的可能抵制外包變化的員工，都有可能導(dǎo)致行政風(fēng)險(xiǎn)；5） 環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)。競爭者新的動向、政府的行政命令以及經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化都可能危及項(xiàng)目的成功，從而導(dǎo)致環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)；6） 系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)是指環(huán)境的重大變化，這些變化改變了基本的條件和原始的前提假設(shè)，從而導(dǎo)致項(xiàng)目賴以依存的初始分析的失效。 外包還涉及到如下的一些其他風(fēng)險(xiǎn)：1） 失控控制；2） 對外包過渡過程的處理不善，可能會導(dǎo)致信息服務(wù)的使用者、或者信息系統(tǒng)的

28、工作人員對外包工作的漠不關(guān)心；3） 外包合同的不完全，沒有納入所有的偶發(fā)事件；4） 與外包商建立的外包關(guān)系的性質(zhì)與外包的職能格格不入；5） 外包商業(yè)績不佳、不履行合同、收費(fèi)過高、挖墻腳、竊取數(shù)據(jù)、以及做出其他大量的不利于你的組織的行為；6） 與外包商關(guān)系惡化，繼而產(chǎn)生嚴(yán)重的沖突，從而增加管理外包關(guān)系的成本；7） 與外包商的關(guān)系破裂，并訴諸法庭來解決問題；8） 必須尋找另一個(gè)外包商來取代原來的外包商，或是必須再次內(nèi)包此項(xiàng)職能；9） 與外包商的關(guān)系發(fā)生問題，從而危及業(yè)務(wù)職能。27. 新型CIO的十大優(yōu)先任務(wù)是什么？1）領(lǐng)導(dǎo)，而不僅僅是管理。一，領(lǐng)導(dǎo)你的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)制定預(yù)期，認(rèn)知什么是對企業(yè)有價(jià)值的。二

29、，領(lǐng)導(dǎo)你的IS團(tuán)隊(duì)提供具有成本效益的服務(wù)；2）了解你的環(huán)境基礎(chǔ)；3）為IT如何構(gòu)建企業(yè)的成功創(chuàng)造愿景；4）構(gòu)建和傳遞企業(yè)對IT的預(yù)期；5）創(chuàng)建清晰和適當(dāng)?shù)腎T治理；6）將業(yè)務(wù)與IT相結(jié)合；7）創(chuàng)建新型的IT組織：更敏捷、更專注；8）發(fā)展和培育高績效的IT團(tuán)隊(duì)；9）管理新型的企業(yè)和IT風(fēng)險(xiǎn)；10）用與業(yè)務(wù)相關(guān)的語言對IS的績效進(jìn)行溝通。28. CIO在IT需求方的領(lǐng)導(dǎo)能力包括哪些？1） 了解你所處的環(huán)境；2） 創(chuàng)造你的愿景；3） 塑造并傳播期望；4） 創(chuàng)建清晰的IT治理；5） 把商業(yè)和信息技術(shù)策略組織在一起。29. CIO在IT供給方的領(lǐng)導(dǎo)能力包括哪些？1） 傳達(dá)組織表現(xiàn)；2） 管理企業(yè)和IT風(fēng)

30、險(xiǎn)；3） 發(fā)展并培育一支高素質(zhì)的IS隊(duì)伍；4） 建立新型IS組織。30. CIO與一般IT主管的區(qū)別？ 三、思考題：1. 試論述如何做一個(gè)成功的CIO？ 既要負(fù)責(zé)IT的供給又要負(fù)責(zé)IT的需求。 首先，你必須了解你的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)：如果你不了解你的業(yè)務(wù)同事們的目標(biāo)，你就無法領(lǐng)導(dǎo)他們；第二，創(chuàng)建你的愿景：企業(yè)希望CIO能夠創(chuàng)建一個(gè)IT大幅改進(jìn)業(yè)務(wù)績效的愿景；第三，構(gòu)建和傳遞IT愿景：你在你的業(yè)務(wù)同事們眼中的成功（新型CIO們最為關(guān)注的標(biāo)準(zhǔn)），要求你領(lǐng)導(dǎo)你的業(yè)務(wù)同事們?yōu)镮T的價(jià)值設(shè)定一個(gè)適當(dāng)?shù)念A(yù)期；第四，創(chuàng)建適當(dāng)?shù)腎T治理：你的IT決策需要植根于業(yè)務(wù)領(lǐng)域，你的業(yè)務(wù)同事必須信任這些有關(guān)IT的決策；最后，將業(yè)

31、務(wù)和IT戰(zhàn)略緊密結(jié)合：IT戰(zhàn)略不僅要與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略一致，而且要直接來源于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并緊跟業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。創(chuàng)建新型的IS組織 創(chuàng)建高效的IS團(tuán)隊(duì)管理企業(yè)和IT風(fēng)險(xiǎn)傳達(dá)組織的績效2. 試論述如何實(shí)施有效的IT治理？1） 清晰的差別化的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略；2） IT投資有著清晰的業(yè)務(wù)目標(biāo)；3） 高層主管人員參與IT治理；4） IT治理穩(wěn)定，逐年的變更較少；5） 作用良好的、正式的例外流程；6） 正式的溝通方法。3. 試論述IT外包具有哪些風(fēng)險(xiǎn)？如何控制？1） 弱勢管理的可能性；2） 員工的經(jīng)驗(yàn)欠缺；3） 商業(yè)的不確定性；4） 過期的技術(shù)；5） 固有的不確定性；6） 潛在的成本；7） 組織失去學(xué)習(xí)能力；8） 喪失變革能力

32、；9） 產(chǎn)生持續(xù)性“三角”關(guān)系的危險(xiǎn)；10） 技術(shù)的不可分割；11） 外包焦點(diǎn)的模糊性。 防范方法1） 控制外包決策；2） 選擇合適的外包商；3） 通過完善的合同來限制外包商的投機(jī)行為；4） 管理外包關(guān)系。4. 試論述CIO在IT 治理中的重要作用？ 董事會希望能夠有一個(gè)人（可能是CEO或者CIO）或團(tuán)體來負(fù)責(zé)IT治理的設(shè)計(jì)、實(shí)施和績效首先，IT治理的設(shè)計(jì)不能與公司的其他關(guān)鍵資產(chǎn)（財(cái)務(wù)、人力等等）相脫離。負(fù)責(zé)IT治理的個(gè)人或者團(tuán)體必須有超越IT的企業(yè)整體的視角，同時(shí)得到所有業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的信任。其次，這個(gè)個(gè)人或團(tuán)隊(duì)不能獨(dú)自實(shí)施IT治理。董事會或CEO必須明確所有的經(jīng)理們都被希望為IT治理做出貢獻(xiàn)，就

33、像他們?yōu)樨?cái)務(wù)或其他關(guān)鍵資產(chǎn)治理做出的貢獻(xiàn)一樣。第三，IT資產(chǎn)對于大多數(shù)企業(yè)的績效來說越來越重要。 CIO辦公室創(chuàng)建清晰的IT治理（CIO在需求方的責(zé)任）5. 試論述如何創(chuàng)建清晰的IT治理？ IT的有效管理和應(yīng)用必須做出哪些決策？（目的性）應(yīng)該由誰來做出這些決策？（組織性）如何制定和監(jiān)控這些決策？（系統(tǒng)性） ppt 21 IT治理設(shè)計(jì)框架6. 試論述如何將IT和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略編織在一起？準(zhǔn)則管理將業(yè)務(wù)和IT戰(zhàn)略聯(lián)系在一起通過IT治理機(jī)制的設(shè)計(jì) ppt 589開始 ppt 646開始7. 試論述IT治理的五項(xiàng)關(guān)鍵決策？1）IT原則：闡述IT的組織業(yè)務(wù)作用；2）IT架構(gòu)：定義集成和標(biāo)準(zhǔn)化的要求；3）IT基

34、礎(chǔ)設(shè)施：決定共享和可提供的服務(wù)；4）商業(yè)應(yīng)用需求：確定購買或內(nèi)部IT開發(fā)應(yīng)用的商業(yè)需求；5）IT投資和優(yōu)先權(quán)：選擇資助哪一個(gè)立項(xiàng)以及投入多少資金。8. 試論述聯(lián)邦制IT治理原型與IT雙寡頭制IT治理原型的優(yōu)缺點(diǎn)？聯(lián)邦制模式定義為一個(gè)可以使組織核心和業(yè)務(wù)部門共同制定決策的方式。在聯(lián)邦制模型中，一個(gè)業(yè)務(wù)單位的代表可以是該機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)者，也可以是業(yè)務(wù)流程的負(fù)責(zé)人，或者兩種身份兼而有之。業(yè)務(wù)單位的和/或公司的IT領(lǐng)導(dǎo)也可以作為額外的參與者加入到聯(lián)邦制的治理中。IT 雙寡頭制是一種兩方參與的治理安排，這種模式產(chǎn)生的決策表現(xiàn)為由IT主管人員們和企業(yè)內(nèi)其他團(tuán)體之間達(dá)成的一種雙邊協(xié)議。9. 試論述有效的IT治理

35、機(jī)制？ 有效的治理的三種不同類型的機(jī)制： 1）決策制定結(jié)構(gòu)：負(fù)責(zé)制定IT決策的組織單元和角色，比如委員會、執(zhí)行團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)/IT關(guān)系經(jīng)理等；決策制定結(jié)構(gòu)闡明誰對決策負(fù)責(zé)； 2）聯(lián)合流程（alignment process）：用于保證日常行為和IT政策相一致，并提供返回到?jīng)Q策的輸入信息的正式流程。包括IT投資建議和評估流程、架構(gòu)例外流程、服務(wù)水平協(xié)議、費(fèi)用分?jǐn)偤椭笜?biāo)；聯(lián)合流程保證向決策制定者提供有效的輸入并有效的執(zhí)行決策； 3）溝通方法：傳播IT治理原則、政策和IT決策制定流程結(jié)果的公告、提倡、渠道和培訓(xùn)努力等；溝通工具負(fù)責(zé)傳播治理流程，并讓每個(gè)需要了解的人員明確自己的職責(zé)。10. 試論述IT治理

36、的領(lǐng)導(dǎo)原則？1）積極地設(shè)計(jì)治理任何重新設(shè)計(jì)治理的目的都應(yīng)該是評價(jià)、改進(jìn)、和合并機(jī)制的數(shù)量； 2）知道何時(shí)重新設(shè)計(jì) 當(dāng)期望行為發(fā)生改變時(shí)，治理才應(yīng)該發(fā)生改變；3）高層經(jīng)理的參與擁有更高效IT治理的公司都有更多的高層管理的參與；4）做出選擇好的治理就像優(yōu)秀的戰(zhàn)略，需要做出選擇；5）闡明例外處理流程 例外就是企業(yè)進(jìn)行學(xué)習(xí)的方式；流程被清晰地定義并且被所有的人理解。清晰的規(guī)則和快速的升級流程只鼓勵那些有著很強(qiáng)原因的業(yè)務(wù)單位去尋求例外程序；這個(gè)流程只有很少的幾個(gè)步驟，可以很快的將問題提交給高層管理者。因此，這個(gè)流程可以將架構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)拖延項(xiàng)目實(shí)施的可能性減小到最低；成功的例外流程被納入企業(yè)架構(gòu)，完善了組織的學(xué)

37、習(xí)流程；例外就像一個(gè)減壓閥，釋放了企業(yè)積累的壓力； 6）提供正確的激勵 7）為IT治理分配權(quán)利和義務(wù)董事會希望能夠有一個(gè)人（可能是CEO或者CIO）或團(tuán)體來負(fù)責(zé)IT治理的設(shè)計(jì)、實(shí)施和績效；首先，IT治理的設(shè)計(jì)不能與公司的其他關(guān)鍵資產(chǎn)（財(cái)務(wù)、人力等等）相脫離。負(fù)責(zé)IT治理的個(gè)人或者團(tuán)體必須有超越IT的企業(yè)整體的視角，同時(shí)得到所有業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的信任；其次，這個(gè)個(gè)人或團(tuán)隊(duì)不能獨(dú)自實(shí)施IT治理。董事會或CEO必須明確所有的經(jīng)理們都被希望為IT治理做出貢獻(xiàn)，就像他們?yōu)樨?cái)務(wù)或其他關(guān)鍵資產(chǎn)治理做出的貢獻(xiàn)一樣；第三，IT資產(chǎn)對于大多數(shù)企業(yè)的績效來說越來越重要； 8）在多重組織層次上設(shè)計(jì)治理在公司層、分公司層、業(yè)務(wù)

38、單位層分別擁有IT治理；9）提供透明度和教育 治理的流程越透明，治理的信心也就越足。治理的流程越不透明，遵循它的人就越少；10）在跨六項(xiàng)關(guān)鍵資產(chǎn)上實(shí)施通用的治理機(jī)制在設(shè)計(jì)IT治理時(shí)，應(yīng)該回顧一些用于治理其他關(guān)鍵資產(chǎn)的機(jī)制，并考慮擴(kuò)大它們對IT的治理職責(zé)（也許通過子委員會），而不是創(chuàng)建一個(gè)新的獨(dú)立的IT機(jī)制。11. 試論述決策權(quán)分配的IT治理原型？1）業(yè)務(wù)君主制（Business monarchy）最高管理者；2）IT君主制（IT monarchy）IT專家；3）封建制度（Feudal）每個(gè)業(yè)務(wù)部門獨(dú)立決策；4）聯(lián)邦制（Federal）公司的決策層和業(yè)務(wù)部門聯(lián)合決策，有或者沒有IT部門的參與；5

39、）IT雙寡頭制度（IT duopoly）IT團(tuán)隊(duì)和其他的某一個(gè)團(tuán)隊(duì)（例如，最高決策層或者業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)等）；6）無政府狀態(tài)（Anarchy）決策由孤立的個(gè)體或者小團(tuán)體做出。12. 試論述IT外包服務(wù)商的選擇和管理機(jī)制？服務(wù)商的選擇ppt 441選擇最佳服務(wù)提供商的5個(gè)原則1）流程、技術(shù)和行業(yè)知識：服務(wù)提供商的核心競爭力是什么？服務(wù)提供商有沒有特殊的方法論？在你的行業(yè)，服務(wù)提供商有沒有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)？2）相關(guān)記錄track record服務(wù)提供商做沒做過類似的項(xiàng)目？能否提供好的案例記錄3）合同的靈活性服務(wù)提供商是否愿意修改他的標(biāo)準(zhǔn)實(shí)踐來適應(yīng)你的業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)需要？你的關(guān)系經(jīng)理（ relationship

40、manager ）是否有權(quán)修改合同？或者需要多層的審批4）核心人力資源的經(jīng)驗(yàn):你是否有權(quán)從一組候選者中選擇？提供商是否能保證特定的人員作為合同的一部分？5）企業(yè)和服務(wù)提供商之間的文化提供商在RFP和談判過程中如何描述自己？他有沒有花時(shí)間了解你的企業(yè)文化？他是否認(rèn)為文化是你的決定的一個(gè)重要部分？管理機(jī)制在經(jīng)濟(jì)交易參與者之間的管理機(jī)制中存在三種不同的控制機(jī)制：價(jià)格控制（Price）、權(quán)力控制（Authority）和信任控制（Trust）每一種控制機(jī)制對應(yīng)著一個(gè)特定的、純粹的管理模式：市場依賴于價(jià)格控制；科層制依賴于權(quán)力控制；黨團(tuán)、氏族和網(wǎng)絡(luò)依賴于信任控制。但是純粹的管理模式是很少或根本不存在的。在

41、現(xiàn)實(shí)當(dāng)中理想的控制模式通常是這三種模式的混合1）價(jià)格控制價(jià)格控制隱含著完全競爭和交易的可分性的前提。基于市場的定價(jià)機(jī)制是依賴于市場的供求力量即價(jià)格控制2）權(quán)力（層級）控制權(quán)力（層級）控制具有五個(gè)特性：命令結(jié)構(gòu)和權(quán)力系統(tǒng)。激勵系統(tǒng)。標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)行流程。爭端的解決流程。內(nèi)部（非市場）的定價(jià)機(jī)制 3）信任控制信任視為一種控制機(jī)制。她強(qiáng)調(diào)信任的特征是可以對另一個(gè)企業(yè)自愿接受的“公正”的行為進(jìn)行依賴。即信任者在具有風(fēng)險(xiǎn)的交換環(huán)境中相信被信任者的行為是善意的和可依賴的。信任是一種降低不確定性的有效機(jī)制。任何有目的的影響他人行為的方式都是控制。信任和其他的控制機(jī)制一樣可以增加獲得期望行為的概率，所以信任也是一種

42、控制方式。 在結(jié)果的可測性和行為的可監(jiān)控性都很低的情況下，價(jià)格控制和權(quán)力控制都是不完備的，這時(shí)信任控制就是應(yīng)對這些不確定性的一個(gè)適當(dāng)?shù)目刂剖侄?3. 試論述IT外包伙伴關(guān)系？ IT外包伙伴關(guān)系的概念：將部分或全部的不具有商品特質(zhì)的信息技術(shù)職能交給外部的服務(wù)提供商提供，客戶和外包服務(wù)商雙方通過基于信任控制，結(jié)合價(jià)格控制和權(quán)力控制的管理模式，實(shí)現(xiàn)利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，達(dá)到雙贏并且創(chuàng)造單個(gè)組織所難以獨(dú)自達(dá)到的競爭優(yōu)勢而形成的一種跨組織的合作關(guān)系。 IT外包伙伴關(guān)系的特點(diǎn)： 1）外包的IT職能主要是流程型的工作；2）完成任務(wù)持續(xù)的時(shí)間較長；3）因而相關(guān)需求會隨著不可預(yù)見的環(huán)境變化而變化；4）通常簽訂長期的合同，或一系列續(xù)簽的合同；5）外包服務(wù)商的行為難于監(jiān)控；6）外包服務(wù)的結(jié)果難于測評；7）轉(zhuǎn)換外包服務(wù)商的成本較高；8）資產(chǎn)專用性很高；9）可提供外包服務(wù)的供應(yīng)商數(shù)量較少。14. 試論述新型CIO的十大優(yōu)先任務(wù)？1）領(lǐng)導(dǎo)，而不僅僅是管理。一，領(lǐng)導(dǎo)你的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)制定預(yù)期，認(rèn)知什么是對企業(yè)有價(jià)值的。二，領(lǐng)導(dǎo)你的IS團(tuán)隊(duì)提供具有成本效益的服務(wù)；2）了解你的環(huán)境基礎(chǔ)；3）為IT如何構(gòu)建企業(yè)的成功創(chuàng)造愿景；4）構(gòu)建和傳遞企業(yè)對IT的預(yù)期；5）創(chuàng)建清晰和適當(dāng)?shù)腎T治理； 6）將業(yè)務(wù)與IT相結(jié)合；7）創(chuàng)建新型的IT組織: 更敏捷、更專注；8）發(fā)展和培育高績效的IT團(tuán)隊(duì)；9）管理新型的企業(yè)和IT風(fēng)險(xiǎn)；10）用