群體動力形成根源及個體積極性調(diào)動分析doc

1、群體動力形成根源及個體積極性調(diào)動分析學(xué)院：信息工程學(xué)院專業(yè)：自動化班級：自動化093姓名：魚亮學(xué)號：09423030群體動力形成根源及個體積極性調(diào)動分析內(nèi)容提要：在社會極大發(fā)展，全球化步伐加快的今日，簡單的人事管理已遠遠不能滿足社會的需求。當(dāng)今的人事管理已漸漸向高水平的人力資源管理靠攏，人力資源管理則更注重人的潛力、人的能力以及人的價值。至此一種屬于人的、高水平的、潛在的規(guī)律性文化便如泉水般涌現(xiàn)出來。在眾多人力資源管理方面，群體動力與個人積極性無疑是兩個重中之重的部分，群體動力群主要涉及凝聚力，群體壓力，社會規(guī)范等，個人積極性主要涉及責(zé)任，價值，激勵等，本文主要從海爾和沃爾瑪?shù)囊恍┤肆Y源管理

2、案件加以分析，從其成功案例發(fā)掘群體動力根源及個體積極性調(diào)動的因素。文章認(rèn)為群體動力根源在于企業(yè)文化環(huán)境、凝聚力以及動力等，而個人積極性則與責(zé)任、價值體現(xiàn)，回報等因素密切聯(lián)系正文： 欲立企，則先立人。當(dāng)今社會，是一個盡顯人的能力的時代。優(yōu)秀的人才就像一個強有力的杠桿，對于一個組織，或是群體將起著無比強大的作用。我們可以從兩個眾所周知的例子來感受人的魅力。先來看一段關(guān)于沃爾瑪?shù)奈淖衷u說：企業(yè)的人力資源管理不是從規(guī)劃開始的，而是始自價值觀。核心問題是關(guān)于人性的看法：你怎么看待人，人們便會表現(xiàn)出相應(yīng)的行為。 沃爾瑪有超過200萬員工。這絕不是個小數(shù)目，要知道刻下被受國際社會關(guān)注的利比亞整個國家也才不過

3、600余萬人口。2008年利比亞國內(nèi)生產(chǎn)總值約847億美元，人均15291美元；而同期的沃爾瑪?shù)臓I業(yè)收入為3788億美元，人均189400美元，分別是前者的4倍和12倍。另據(jù)近日新聞報道，有媒體指證卡扎非家庭的財產(chǎn)達到800多億美元；而同期福布斯富豪榜全球上榜富豪名單中，僅僅占沃爾瑪39%股份的股東沃爾頓家族，其總財產(chǎn)就達到900億美元。所以，就創(chuàng)造財富的能力來說，沃爾瑪這個公司遠勝利比亞這個國家。但是，沃爾瑪既沒有石油，也沒有稅收和印鈔機，它只不過是個“賣雜貨”的，而且賣的還不貴，這樣的組織，是靠什么賺這么多錢的呢？答案就是：人。海爾的前身是一個負(fù)債累累，結(jié)構(gòu)癱瘓，管理松散，即將倒閉的的冰箱

4、廠，在張瑞敏接受的短短二十余年里，如今的海爾已是一個遍布全球的，多元化的，文化豐厚的世界性企業(yè)。蒙牛的總裁牛根生，亦是一位杰出的典范，從伊利出來之時，有那么的跟隨者。這就是人與人之間的差距，也正是這種內(nèi)在的潛質(zhì)讓牛根生在短短幾年越居中國乳產(chǎn)品前列。不難看出人的力量是多么的強大?，F(xiàn)在企業(yè)也很大程度上依賴在了人的競爭與管理上。故而對人的啟用與管理則有無比重大的意義。群體動力與個人積極性的調(diào)動作為人力資源管理的一個重要部分，凸顯著相當(dāng)比重。 群體動力形成根源眾所周知，在群體中只要有別人在場，一個人的思想行為就同他單獨一個人時有所不同，會受到其它人的影響，正是這種差異，讓群體博大精深，充滿了學(xué)問。在我

5、看來，一個有動力的群體，當(dāng)是涵養(yǎng)在文化的營養(yǎng)液當(dāng)中的，當(dāng)如一艘巨輪，大家有著共同的目標(biāo)，一同合力向前。也就是說動力的根源在于文化，包括目標(biāo)（或是理念），包括環(huán)境氛圍，也包括管理文化。海爾有一個著名的管理經(jīng)驗叫“給休克魚注強心劑”，這里的強心劑，便是企業(yè)文化，在這一原則下，海爾使很多企業(yè)起死回生。海爾兼并青島紅星電器廠，可以說是海爾“激活休克魚”的典型案例。當(dāng)時青島紅星電器廠負(fù)債1.3億元，面臨破產(chǎn)邊緣，回生無望，1995年7月劃歸海爾集團后，海爾沒注入任何新的資金、設(shè)備和人員，結(jié)果第三個月就扭虧為盈。與一般企業(yè)兼并不同的是，海爾只派了三個“海爾人”，他們第一次進入的不是財務(wù)部門，而是企業(yè)文化中

6、心，用“海爾文化”去進行內(nèi)部整頓，講解海爾的企業(yè)經(jīng)營理念與經(jīng)營模式，改變紅星人的觀念，全方位注入海爾的管理文化，把紅星員工的積極性重新調(diào)動起來，由他們再把企業(yè)搞好，可見文化于企業(yè)意義是多么的重大。 我們僅從目標(biāo)文化和壞境文化兩方面來看看文化對群體動力形成的巨大作用。凝聚力是群體動力的重要部分，只有大家擰成一股繩，群體才會表現(xiàn)出強大的力量。也許人們會覺得群體的動力在于個人，但我覺得這還是和個人有所區(qū)別，它更要求向心力，是在個人價值上的一種升華。而目標(biāo)（或是理念）是群體凝聚力力的一大源泉。就如一個人一樣，有了一個明確的目標(biāo)，便會將大部分精力集中在目標(biāo)之上。群體也當(dāng)是一樣，有了目標(biāo)，大家便會做有所求

7、，大家便會共同動起來，去努力，團結(jié)起來。眾所周知，個體是受群體目標(biāo)吸引的，并會內(nèi)化為自己的追求，這樣就會產(chǎn)生強烈的依賴與歸屬心理，尤其當(dāng)目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性，渴望最充分表現(xiàn)自身價值時，這種吸引作用就更大。群體必須在樹標(biāo)與達標(biāo)的追求中，才能保持對其成員產(chǎn)生長期的吸引作用。因此企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須樹立強烈的未來意識，善于超前思維，適時提出群體的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)、抽象目標(biāo)和具體目標(biāo)，激勵個人去為之奮斗，使個體感覺到這是一個不斷保持有所追求的系統(tǒng)。麥當(dāng)勞一直占據(jù)快餐業(yè)的領(lǐng)先的位，而且經(jīng)久不衰。究其因素，我覺得是其始終不變的宗旨給了他們不竭的動力。麥當(dāng)勞的黃金準(zhǔn)則是顧客至上，顧客永遠第一。提供服務(wù)的最高標(biāo)準(zhǔn)是質(zhì)量

8、（Quality）、服務(wù)（Service）、清潔（Clean）和價值（Value），即QSCV原則。這是最能體現(xiàn)麥當(dāng)勞特色的重要原則。Quality是指麥當(dāng)勞為保障食品品質(zhì)制定了極其嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。例如，牛肉食品要經(jīng)過40多項品質(zhì)檢查；食品制作超過一定期限（漢堡包的時限是10分鐘、炸薯條是7分鐘），即丟棄不賣；規(guī)定肉餅必須由83的肩肉與17的上選五花肉混制等等。嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)使顧客在任何時間、任何地點所品嘗的麥當(dāng)勞食品都是同一品質(zhì)的。Service是指按照細心、關(guān)心和愛心的原則，提供熱情、周到、快捷的服務(wù)。Clean是指麥當(dāng)勞制定了必須嚴(yán)格遵守的清潔工作標(biāo)準(zhǔn)。Value代表價值，是后來添加上的準(zhǔn)則（原

9、來只有Q、S、C），加上V是為了進一步傳達麥當(dāng)勞的“向顧客提供更有價值的高品質(zhì)”的理念。也可以說，QSCV原則不僅體現(xiàn)了麥當(dāng)勞的經(jīng)營理念，而且因為這些原則都有詳細嚴(yán)格的量化標(biāo)準(zhǔn)，使其成為所有麥當(dāng)勞餐廳從業(yè)人員的行為規(guī)范，這種經(jīng)營模式經(jīng)過幾百次復(fù)制和移植，極其嚴(yán)格和規(guī)范化，絲毫沒有走樣，才奠定了麥當(dāng)勞在全世界快餐業(yè)的老大地位。海爾同樣有著自己明確的規(guī)則范疇，我們來看看他的規(guī)范。張瑞敏發(fā)明了被譽為“海爾管理之劍”的OEC（overall every control and clear）管理法，其中“O”代表“Overall”，意為“全方位”，“E”代表“Everyone，Everything，Ev

10、eryday”，意為“每個人，每件事，每一天”，“C”代表“Control and Clear”，意為“控制和清理”，即是全方位對每人每天每件事進行控制和清理。其本質(zhì)就是把企業(yè)核心目標(biāo)量化到人，把每一個細小的目標(biāo)責(zé)任落實到每一個海爾員工的身上。用一句話來概括就是：“日事日畢，日清日高”。這是一種促使企業(yè)及每個員工、每項工作都能走上自我約束、自我發(fā)展、良性循環(huán)軌道的精細化管理方法。這也促進了海爾的高效高產(chǎn)。沃爾瑪同樣以自己的宗旨贏得了成功，沃爾瑪?shù)氖姑簬椭櫩褪″X，讓他們生活得更美好。沃爾瑪?shù)脑妇?遠景：給普通百姓提供機會，使他們能與富人一樣買到同樣的東西。沃爾瑪?shù)暮诵膬r值觀：尊重個人、服務(wù)顧

11、客、追求卓越。沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)戰(zhàn)略：天天低價，熱情服務(wù)。也正是這些簡短的話語，給了群體強大的凝聚力。不難看出，是這樣的宗旨和理念給了麥當(dāng)勞核心的凝聚力，這種凝聚力體現(xiàn)在大家心靈朝向同一個目標(biāo)，即使店面分布全球，員工互不相識，但麥當(dāng)勞卻始終團結(jié)如一。這可以說是群體動力源泉的一大支流。當(dāng)然這個目標(biāo)或許也可以劃分到企業(yè)文化上來，當(dāng)然只能是一方面，我們姑且稱下面的一方面為環(huán)境文化。我們可以看幾個有趣的例子。1927至1932年，以哈佛大學(xué)著名心理學(xué)家喬治埃爾頓梅奧（George Elton Mayo）為首的一批學(xué)者，在美國西方電器公司所屬的霍桑工廠進行了一系列實驗研究,總稱為霍桑實驗。霍桑實驗主要包括如下

12、幾個著名實驗： 1照明實驗。霍桑廠是一個制造電話交換機的工廠。先在廠內(nèi)選擇一個繞線圈的班組，把它分為實驗組和對照組。實驗組不斷改善照明條件，而對照組的照明條件不變。實驗者原來設(shè)想，實驗組的產(chǎn)量一定會高于對照組，但結(jié)果并非如此。兩組的產(chǎn)量都在增加。后來，又進一步把2名女工安排在單獨的房間里勞動，照明降低到與月亮差不多的程度，但產(chǎn)量仍在提高。分析表明，讓工人們在特定條件下進行實驗，工人們認(rèn)為這是管理當(dāng)局對他們的重視。同時，由于在實驗中管理人員與工人之間，以及工人與工人之間有融洽的關(guān)系，促使了實驗中兩組產(chǎn)量都有提高。這表明，人際關(guān)系是比照明條件更為重要的因素。 2福利實驗。梅約選出6名女工在單獨的房

13、間里從事裝配繼電器的工作。在實驗過程中逐步增加一些福利措施，如縮短工作日、延長休息時間、免費供應(yīng)茶點等。實驗者原來設(shè)想，這些福利措施會刺激生產(chǎn)積極性，一旦撤銷這些福利措施，生產(chǎn)一定會下降，因此在實驗進行了2個多月之后取消了各種福利措施。結(jié)果仍與實驗者的設(shè)想相反，產(chǎn)量不僅沒有下降，而是繼續(xù)上升。經(jīng)過深入的了解發(fā)現(xiàn)，這依然是融洽的人際關(guān)系在起作用。在調(diào)動積極性、提高產(chǎn)量方面，人際關(guān)系因素是比福利措施更重要的因素。 第三方面為群體實驗，這一實驗表明，工人為了維護班組內(nèi)部的團結(jié)，可以放棄物質(zhì)利益的引誘。梅約由此提出“非正式群體”的概念，認(rèn)為在組織中存在著自發(fā)形成的非正式群體，這種群體有自己的特殊規(guī)范，

14、對人們的行為起著調(diào)節(jié)和控制的作用。這些是超出主觀因素外的客觀事實。也告訴我們一個和諧的環(huán)境文化，同樣對群體的動力起著相當(dāng)大的作用。故而群體動力的另一個源泉在于壞境文化因素。因此在群體動力調(diào)動方面我們要注重企業(yè)文化的打造，注重企業(yè)環(huán)境的打造，努力去協(xié)調(diào)好這幾方面的因素，給大家一個好的核心與氛圍，這樣有助于群體更好更健康的發(fā)展。 個體積極性調(diào)動作為群體的一個細胞，個體積極性關(guān)系著群體的好與壞，若有一個癌細胞，那么企業(yè)就存在無比大的隱患。同樣來說海爾，在上面的例子里，海爾在注入三個文化人之后，一個大的舉措就是，調(diào)動工人積極性。海爾在紅星廠營造了一個公開競爭的氛圍。所有的干部和全廠職工一起參加干部崗位

15、的競爭，原來的科長可以競爭處長，原來的處長可以競爭科長，工人也可以參加干部崗位的競爭，這樣原來100多個干部通過競爭上崗的只有30多人，另有10多個新選上的以前從沒當(dāng)過干部。這樣一下子就把干部、職工的積極性激發(fā)出來了，使大家有了前進的動力。結(jié)果，紅星電器廠被海爾兼并第三個月就扭虧為盈，當(dāng)年12月份盈利150萬元。 可見個體積極性的作用亦是非凡，當(dāng)然也可以看到文化的作用。群體動力是個體積極性的一個方面，除卻這些共性外，我覺得個體積極性還存在自己的個性。我認(rèn)為價值，責(zé)任，和回報在個人積極性方面有著極大的作用。西方學(xué)者將人性分為“經(jīng)濟人”、“社會人”、“自我實現(xiàn)人”、“復(fù)雜人”。馬斯洛的需要層次理論

16、的五個需要層次，即生理需要，安全需要，社會需要，尊重需要，自我實現(xiàn)的需要。所以管理上應(yīng)去盡量滿足個體的需要，我們可簡單從三個方面來談，即回報，責(zé)任，價值?；貓螅墙?jīng)濟人的范疇，也是人的需求的最基礎(chǔ)的部分，倘使人衣食都失去了保障，那么談積極性，那就是天方夜譚了。所以在我看來，報酬這方面應(yīng)該給予員工應(yīng)有的保障，這是個人積極性的最主要部分。另一部分，則要說到責(zé)任，責(zé)任是個人積極性的另一重要部分，很簡單一個例子，就是我們有的同學(xué)愛睡懶覺，但當(dāng)給其說那天早有啥事，我想他即使再早可能都會起來的。這就是責(zé)任的作用，因為身上擔(dān)當(dāng)了責(zé)任，便會積極前進。海爾有一項法寶叫SBU。SBU，即戰(zhàn)略事業(yè)單位的英文縮寫：S

17、trategical Business Unit 。其本質(zhì)是將創(chuàng)新精神作為基因植入員工身上，在這個基礎(chǔ)上創(chuàng)造有價值和競爭力的訂單。SBU經(jīng)營作為一種倡導(dǎo)員工自我經(jīng)營的領(lǐng)先的經(jīng)營理念和經(jīng)營方法，一方面賦予每個人一片獨立創(chuàng)新的天地，可以最大限度地激發(fā)員工的潛能、創(chuàng)造性和積極性，實現(xiàn)了員工創(chuàng)新空間和自我價值實現(xiàn)的最大化，是一種真正的本能管理模式；另一方面，每個人都是一個市場，每個人又直接面對一個市場，每個人的報酬與他的市場訂單直接掛鉤，按效分配，體現(xiàn)了市場經(jīng)濟時代分配的公平性。要成為SBU，每一個員工身上都肩負(fù)著四個目標(biāo)： 一、市場目標(biāo)：以速度體現(xiàn)出市場競爭力，創(chuàng)造用戶資源。二、市場定單：以創(chuàng)新創(chuàng)造

18、有價值的定單，實現(xiàn)市場目標(biāo)。三、市場效果：以定單執(zhí)行到位創(chuàng)造出用戶滿意度的量化數(shù)據(jù)，并由企業(yè)信息化系統(tǒng)顯示。四、市場報酬：自己創(chuàng)造的市場增值部分在收入中的體現(xiàn)，并能對市場目標(biāo)的再提高產(chǎn)生作用。SBU對員工來說，意味著要成為創(chuàng)新的主體，應(yīng)該通過在為用戶創(chuàng)造價值的過程中體現(xiàn)自己的價值，就是經(jīng)營自我；對企業(yè)來說，如果每個人都成為SBU，形成企業(yè)的核心競爭力，這才是競爭對手不能模仿和復(fù)制的；對用戶來說，意味著在網(wǎng)絡(luò)時代，對企業(yè)和品牌的忠誠度。如果每個員工都在創(chuàng)新，用戶的需求無論怎么變化，企業(yè)都能抓得住用戶的心。正是這樣海爾的每一個成員都是活的細胞，都誠心誠意為海爾服務(wù)，保證了這樣一個龐大集體的良好運行。 最后說到價值，價值一詞，似乎是每一個人所追求的，故而人力管理就得給人機會，讓個體看到希望，看到自我價值的體現(xiàn)方向，這樣，個體便會升華到更高的層次，這樣的個體將會是最熱愛這個集體，最擁護這個集體的。沃爾瑪將視員工為合伙人而非雇員，并真正給予他們合伙人的待遇，除了金錢回報之外，還提供良好的培訓(xùn)環(huán)境和條件，為員工創(chuàng)造大量自我提升、不斷成長的機會，在沃爾瑪近60%的管理人員是從小時工做起的，員工在經(jīng)過6個月的培訓(xùn)以后，表現(xiàn)良好、具有管理