美國(guó)it巨頭-IT巨頭們的新直銷(xiāo)主義

1、美國(guó)it巨頭-IT巨頭們的新直銷(xiāo)主義    實(shí)質(zhì)是渠道扁平化 戴爾直銷(xiāo)的特點(diǎn)是根據(jù)客戶(hù)的要求定制電腦，論文發(fā)表由廠家直接面對(duì)終端用戶(hù)，這種方式由于可以減少中間環(huán)節(jié)從而達(dá)到降低運(yùn)營(yíng)本錢(qián)的目的腳丫代寫(xiě)網(wǎng) 這實(shí)在就是渠道扁平化的最大好處。事實(shí)上，IT巨頭們做出直銷(xiāo)的選擇也正是其渠道扁平化的一個(gè)過(guò)程，而這個(gè)過(guò)程卻并不是一揮而就的。 IBM在其銷(xiāo)售渠道選擇上就曾做過(guò)多次不同的嘗試，如早期的由幾家總代理賣(mài)一種產(chǎn)品，或者一種產(chǎn)品由一家總代理包銷(xiāo)，后來(lái)便是由一家總代理包銷(xiāo)某一種產(chǎn)品的模式。但是這些模式有一個(gè)共同的缺陷就是：長(zhǎng)期以來(lái)IBM對(duì)市場(chǎng)的猜測(cè)來(lái)自第三方分析報(bào)告，或

2、者總代理和分銷(xiāo)商的意見(jiàn)，包括IBM自己在內(nèi)，都沒(méi)有直接面對(duì)市場(chǎng)，對(duì)市場(chǎng)沒(méi)有切實(shí)的把握，這樣對(duì)渠道的控制實(shí)際上是相當(dāng)有限的。而當(dāng)IBM開(kāi)始采用直銷(xiāo)的方式后，則不僅降低了渠道本錢(qián)，同時(shí)還可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售來(lái)加強(qiáng)對(duì)渠道的控制。IBM個(gè)人電腦事業(yè)部渠道經(jīng)理如是表示。 在直銷(xiāo)可能給公司帶來(lái)的巨大能量方面，佳能中國(guó)表現(xiàn)得似乎更為自信。佳能中國(guó)首席運(yùn)營(yíng)官躲重信隆表示，佳能在美國(guó)和歐洲基本沒(méi)有什么工廠，而中國(guó)生產(chǎn)佳能全球60%的產(chǎn)品，利用這一上風(fēng)，佳能正在進(jìn)行一系列渠道扁平化的嘗試。 據(jù)悉，目前佳能中國(guó)的經(jīng)銷(xiāo)體系分為三層：第一層是一級(jí)總代理，之后是二級(jí)代理、經(jīng)銷(xiāo)商，然后是終極用戶(hù)。而佳能下一步的動(dòng)作則是預(yù)備把一

3、級(jí)代理取消，通過(guò)二級(jí)代理、經(jīng)銷(xiāo)商服務(wù)于用戶(hù)，此后二級(jí)代理也要逐步被取消，最后通過(guò)自己的渠道直接服務(wù)于終極用戶(hù)。 “直接服務(wù)于用戶(hù)”是無(wú)可非議的，但是這一直銷(xiāo)方式的實(shí)現(xiàn)，卻并不是輕而易舉的，比如物流體系是否足夠支持就是一個(gè)新的最大考驗(yàn)，也就是說(shuō)，渠道是扁平了，但對(duì)配送能力的要求卻比原先進(jìn)步了。 當(dāng)記者就這一疑問(wèn)采訪佳能時(shí)，佳能()有限公司市場(chǎng)技術(shù)服務(wù)部總經(jīng)理川崎政志表示，佳能已在中國(guó)成立了專(zhuān)門(mén)的物流部分，目標(biāo)是在訂單下達(dá)3天以?xún)?nèi)將貨物送到目的地。而到5月底，佳能已經(jīng)在各大區(qū)域建立物流分銷(xiāo)中心，北京、上海、廣州的分銷(xiāo)中心分別覆蓋華北、華東、華南的客戶(hù)；同時(shí)除了把部分業(yè)務(wù)外包給三菱物流外，佳能公司還

4、使用自己的物流電腦系統(tǒng)來(lái)進(jìn)行采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、處理客戶(hù)訂單和安排運(yùn)輸?shù)纫幌盗泄ぷ鞯闹卫怼?顯然，一切還剛剛只是開(kāi)始。從本意上講，任何一個(gè)公司都?？赐ㄟ^(guò)自己的手來(lái)銷(xiāo)售自己的產(chǎn)品，由于這樣做明顯有利于渠道控制。而從目前的狀態(tài)看，這一比例還是比較小的，惠普和佳能的直銷(xiāo)比例均在10%左右，但隨著渠道扁平化趨勢(shì)在全球IT市場(chǎng)的愈演愈烈，這一比例無(wú)疑會(huì)有增無(wú)減。正如川崎政志躊躇滿(mǎn)志表示的那樣：佳能在日本和美國(guó)市場(chǎng)的直銷(xiāo)都很成功，因此我也看好在中國(guó)直銷(xiāo)的未來(lái)。 廠商與經(jīng)銷(xiāo)商的關(guān)系面臨考驗(yàn) 進(jìn)行直銷(xiāo)，必然會(huì)對(duì)原有經(jīng)銷(xiāo)渠道產(chǎn)生沖擊，由于自己的業(yè)務(wù)利益受到，原有經(jīng)銷(xiāo)商的抵制行為幾乎是不可避免的。在這樣的情況下，顯然如何

5、協(xié)調(diào)直銷(xiāo)體系與經(jīng)銷(xiāo)商之間的關(guān)系，已成為這些巨頭們嘗試直銷(xiāo)后需要重點(diǎn)解決的。 成功合并的新惠普在這方面似乎更有經(jīng)驗(yàn)。據(jù)悉新惠普成立之初，其渠道策略便發(fā)生了重要變化：即直銷(xiāo)與分銷(xiāo)七三開(kāi)，這實(shí)在便意味著相當(dāng)一部分分銷(xiāo)商將被“扁平”出局，一時(shí)間直銷(xiāo)與分銷(xiāo)的對(duì)立緊張了起來(lái)。當(dāng)時(shí)便有業(yè)內(nèi)人士稱(chēng)，盡管直銷(xiāo)可增加新惠普的利潤(rùn)，但放棄先前的政策則可能會(huì)招來(lái)分銷(xiāo)商不滿(mǎn)。為了保證企業(yè)整合后渠道的平穩(wěn)過(guò)渡，惠普則在往年年初曾發(fā)布了一個(gè)名為“最低海拔”的政策，要求惠普直銷(xiāo)職員只能與財(cái)富1000強(qiáng)中部分企業(yè)客戶(hù)有業(yè)務(wù)上的往來(lái)，剩余的客戶(hù)則劃回分銷(xiāo)商，發(fā)布這一政策的目的是為了緩和自家直銷(xiāo)氣力和分銷(xiāo)商在業(yè)務(wù)上的沖突。

6、0;   與惠普有所不同，較早進(jìn)進(jìn)中國(guó)的IBM實(shí)在已經(jīng)在中國(guó)建立起了眾多的分銷(xiāo)渠道，直銷(xiāo)對(duì)這些分銷(xiāo)商或代理商產(chǎn)生的沖擊，IBM直銷(xiāo)中心的處理辦法是，很看重促成銷(xiāo)售線(xiàn)索，即假如某客戶(hù)最初選擇了IBM的增值分銷(xiāo)商來(lái)協(xié)助一個(gè)項(xiàng)目，但最后又決定直接從IBM公司采購(gòu)設(shè)備，直銷(xiāo)中心仍然會(huì)給這位分銷(xiāo)商補(bǔ)償。 事實(shí)上，盡管這些IT巨頭們?yōu)閰f(xié)調(diào)可能產(chǎn)生的渠道沖突做了很多的努力，但自己直銷(xiāo)和通過(guò)代理商來(lái)銷(xiāo)售的矛盾依然是不可回避的，究竟他們銷(xiāo)售的產(chǎn)品是同屬于一個(gè)共同領(lǐng)域的，而且很明顯的是，銷(xiāo)售過(guò)程中環(huán)節(jié)越少，同一產(chǎn)品在銷(xiāo)售方面的本錢(qián)就越低，也就越有價(jià)格上風(fēng)，顯然相比之下，基于傳統(tǒng)渠道之

7、上的經(jīng)銷(xiāo)商原有的利潤(rùn)空間受到了嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。 可以說(shuō)，渠道扁平化已經(jīng)成為不可抗拒的渠道發(fā)展潮流，在這樣的新形勢(shì)下，傳統(tǒng)分銷(xiāo)商們要想生存下往，要么及時(shí)跟上這些IT巨頭的變革節(jié)奏，要么及早采取應(yīng)對(duì)措施自謀出路。 這實(shí)在就是經(jīng)銷(xiāo)商轉(zhuǎn)型的題目。然而，轉(zhuǎn)型對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)講是一件很痛苦的事。佳杰同時(shí)是IBM和惠普在中國(guó)的重要分銷(xiāo)商，在IT巨頭渠道扁平化的過(guò)程當(dāng)中，佳杰科技越來(lái)越感覺(jué)到巨大的利潤(rùn)壓力，于是其總經(jīng)理提出：做增值服務(wù)是惟一的出路，據(jù)悉這一做法得到了IBM的公然支持。正如IBM(中國(guó))公司的一個(gè)增值渠道經(jīng)理表示的，廠家要引導(dǎo)分銷(xiāo)商，使之主動(dòng)地開(kāi)拓市場(chǎng)，把增值清楚地引導(dǎo)到市場(chǎng)上，使分銷(xiāo)商切實(shí)發(fā)揮自身上

8、風(fēng)，依據(jù)其對(duì)所在區(qū)域市場(chǎng)及客戶(hù)的了解，挖掘利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。 當(dāng)然，也有業(yè)界人士以為，關(guān)于分銷(xiāo)商轉(zhuǎn)型的題目實(shí)在已經(jīng)持續(xù)談?wù)摿撕脦啄炅耍嬲D(zhuǎn)型起來(lái)卻面臨著很大困難。比如，固然這些IT巨頭們都提倡和建議其分銷(xiāo)商向增值分銷(xiāo)轉(zhuǎn)型，但事實(shí)上，增值分銷(xiāo)還面臨一系列的風(fēng)險(xiǎn)與困難。主要表現(xiàn)在：增值業(yè)務(wù)多數(shù)具有見(jiàn)效周期長(zhǎng)、庫(kù)存和市場(chǎng)面小的特點(diǎn)，加之增值產(chǎn)品往往缺少大眾化的特性，因而造成庫(kù)存積存的壓力也是非常大的。 但趨勢(shì)性的發(fā)展方向是不可能被扭轉(zhuǎn)的。有“分銷(xiāo)教父”之稱(chēng)的杜書(shū)伍以為，全世界的渠道都要求扁平化，太多的中間商必然會(huì)導(dǎo)致本錢(qián)進(jìn)步。在這樣的判定下，他甚至以為，國(guó)內(nèi)的二級(jí)代理經(jīng)銷(xiāo)商只有兩個(gè)出路，要么變成大的零

9、售商，要么可能就要死掉了。 相關(guān)鏈接 戴爾模式的要旨 戴爾公司的成功很大程度上得益于其推崇備至的直銷(xiāo)模式。該模式由公司CEO邁克爾·戴爾一手創(chuàng)立，一經(jīng)推出便在業(yè)界引起很大反響。 戴爾公司直銷(xiāo)模式的精華在于“按需定制”，在明確客戶(hù)需求后迅速做出回應(yīng)，并向客戶(hù)直接發(fā)貨。由于消除中間商環(huán)節(jié)，減少不必要的本錢(qián)和時(shí)間，使得戴爾公司能夠騰出更多的精力來(lái)理解客戶(hù)需要。戴爾公司的直銷(xiāo)模式能以富有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)位，為每一位消費(fèi)者定制并提供具有豐富配置的強(qiáng)大系統(tǒng)。通過(guò)均勻四天一次的庫(kù)存更新，戴爾公司及時(shí)把最新相關(guān)技術(shù)帶給消費(fèi)者，并通過(guò)的快速傳播性和商務(wù)的便利，為用戶(hù)搭起溝通橋梁。 在國(guó)內(nèi)，直銷(xiāo)方式也越來(lái)越受歡迎，戴爾公司為用戶(hù)提供電話(huà)定購(gòu)一對(duì)一咨詢(xún)服務(wù)，幫助用戶(hù)明確用途，選者最適合機(jī)型，并為用戶(hù)設(shè)立具體檔案，價(jià)格完全公然化，用戶(hù)購(gòu)買(mǎi)可通過(guò)網(wǎng)站或免費(fèi)電話(huà)下單，產(chǎn)品直接出廠，質(zhì)量能夠得到完全保證。戴爾公司的“客戶(hù)中心”擁有精通多種語(yǔ)言的技術(shù)支持工程師，通過(guò)電話(huà)解決客戶(hù)技術(shù)題目成功率達(dá)75%以上，為直銷(xiāo)的快捷與便利提供了有力保障。 創(chuàng)新的營(yíng)銷(xiāo)方式不可能是封閉式的，曾經(jīng)被戴爾在全球演