六十分鐘營銷術(shù)

1、.六十分鐘營銷術(shù)拓展培訓(xùn)電子商務(wù)正一步步從新生事物發(fā)展到常規(guī)做法。要想保證長久成功，營銷職能必須轉(zhuǎn)型，成為反應(yīng)快捷、重點(diǎn)突出的組織，利用多渠道資產(chǎn)，產(chǎn)生一流的客戶體驗(yàn)。成功的電子商務(wù)之所以成功，是因?yàn)樗鼈冇幸惶转?dú)特的方法，如獨(dú)特的營銷結(jié)構(gòu)、流程和技能等。因此要想實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)領(lǐng)域的成功，必須：確定網(wǎng)絡(luò)化、以客戶為中心的組織架構(gòu)* 根據(jù)客戶周期規(guī)劃營銷組織，把獲取和保留客戶二項活動分開；* 指派市場細(xì)分和客戶周期經(jīng)理，管理不同細(xì)分市場的轉(zhuǎn)化和客戶忠誠；* 組建獨(dú)立的電子商務(wù)業(yè)務(wù)，并下設(shè)網(wǎng)絡(luò)營銷單位，其人員作為聯(lián)絡(luò)員和其它渠道協(xié)調(diào)根據(jù)客戶投資回報率，實(shí)施六十分鐘營銷活動* 如沒有數(shù)據(jù)衡量投資客戶層面

2、的投資回報率，則利用客戶獲取成本和利潤率率等替代因素確定回報率* 確定明確的優(yōu)先順序，用正式的標(biāo)準(zhǔn)衡量成功，對表現(xiàn)不佳的業(yè)務(wù)快刀斬亂麻地予以清除* 采用“快速推廣”法開展?fàn)I銷活動，跳過產(chǎn)品上市前的測試，在后期才作必要的調(diào)整培養(yǎng)新的營銷技能* 組建一支專業(yè)的團(tuán)隊，并靈活掌握人才遴選標(biāo)準(zhǔn)和人才招聘渠道* 招聘遵循“自下而上”順序，而不是首先就招聘高層職位人員* 保證首席營銷官（CMO)站在客戶立場，保證客戶是公司一切決策的核心依據(jù)近日，商業(yè)報刊一直連篇累牘地報道網(wǎng)絡(luò)公司的失敗。盡管在網(wǎng)絡(luò)業(yè)的大浪淘沙中不乏被淘汰者，但有一類網(wǎng)絡(luò)業(yè)的成功企業(yè)正在悄無聲息地崛起。它們既包括純粹的網(wǎng)絡(luò)公司，也包括傳統(tǒng)公司

3、麾下的電子商務(wù)業(yè)務(wù)單位；既有B2C型業(yè)務(wù)，也包括B2B業(yè)務(wù)。它們究竟有什么不同之處.有什么可供借鑒之處.過去幾個月內(nèi)，麥肯錫公司和哈佛大學(xué)商學(xué)院的Tom Eisenmann和John Deighton教授合作，從領(lǐng)先的300家北美中精心挑選出了65家電子商務(wù)企業(yè)，對其高級營銷主管展開了調(diào)查。我們使用的衡量指標(biāo)包括銷售量、利潤率、Media Metrix提供的訪問量數(shù)據(jù)，還有外部排名等。最后，我們通過30多次深入訪談，對業(yè)績成功者和業(yè)績不佳者進(jìn)行了對比，剔除了其間的差異性因素，然后對以上結(jié)果進(jìn)行了分析。盡管我們所調(diào)查的公司大部分都有很好的業(yè)務(wù)模型，成功者和失敗者之間的業(yè)績卻有天壤之別。電子商務(wù)之

4、所以成功（或預(yù)期成功），是因?yàn)樗鼈冇幸惶转?dú)特的方法，如獨(dú)特的營銷結(jié)構(gòu)、流程和技能等。這些提升業(yè)績的要素包括：* 運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)化、以客戶為中心的組織架構(gòu)，并指派客戶周期經(jīng)理，以便組織的重點(diǎn)更突出，更有利于營銷投資；* 在業(yè)務(wù)長期戰(zhàn)略上立意高遠(yuǎn)，但是也要保持較短的營銷周期，并根據(jù)客戶層面的投資回報率，優(yōu)化營銷活動（有時每小時都有更新）。* 設(shè)立首席營銷官一職，在所有的營銷決策中以客戶角度，保護(hù)客戶利益，首席營銷官所參與的決策包括合作伙伴的選擇和合作談判，他還要負(fù)責(zé)盡快組建一支專業(yè)化的網(wǎng)絡(luò)營銷隊伍具備以上所有因素，在電子商務(wù)中的成功就指日可待了。但是，要想正確運(yùn)用上述方法，還得換個全新角度審視你的組織建

5、立網(wǎng)絡(luò)化、以客戶為中心的組織大部分成功的企業(yè)以客戶“生命周期”為依據(jù)，組織自己的營銷職能。它們不是純粹在獲取客戶上做文章，而下工夫發(fā)展與客戶更深層的關(guān)系（參見圖表一）。另外，成功的公司把客戶的獲取和客戶的維持活動截然分開。力求用最低的成本獲取客戶，爭取到高利潤客戶，另外他們還需發(fā)揮自己的品牌經(jīng)驗(yàn)，并對媒介和信息傳遞的決策進(jìn)行評估。而維持客戶的團(tuán)隊則爭取客戶的回頭率，增加客戶購買次數(shù)和返購率，借此延長客戶生命周期。在客戶維持方面做得比較成功的企業(yè)甚至更進(jìn)一步，設(shè)置市場細(xì)分和客戶周期經(jīng)理，共同負(fù)責(zé)各細(xì)分市場客戶的轉(zhuǎn)化和維持。而在業(yè)績不佳的電子商務(wù)企業(yè)，在獲取和維持客戶上卻沒有明確的組織劃分。他們以

6、渠道而非客戶為中心，根據(jù)使用媒體的不同，把組織分為網(wǎng)上和網(wǎng)下團(tuán)隊。結(jié)果，在客戶獲取上就不得不付出高昂的代價，總結(jié)起來，這是因?yàn)樗麄兂晒φ吣菢?，使用成本最低的工具去獲取客戶，所以不能持續(xù)地優(yōu)化營銷費(fèi)用方案。另外他們也不能有效評估獲取和客戶維持客戶的總費(fèi)用。客戶周期管理網(wǎng)絡(luò)營銷的成功企業(yè)能夠了解其客戶群所包括的各個細(xì)分客戶，并區(qū)別對待，針對性地開展?fàn)I銷活動，刺激他們的消費(fèi)，另外他們能有效管理客戶從第一次使用到成為忠誠客戶的轉(zhuǎn)化。因此，成功者更有可能抓住網(wǎng)絡(luò)提供的新機(jī)遇，如提供個性化產(chǎn)品和服務(wù)，這樣能進(jìn)一步改善客戶關(guān)系。在我們的調(diào)查中，57%的成功者能根據(jù)客戶資料發(fā)展個性化產(chǎn)品和服務(wù)，而在業(yè)績不佳的

7、企業(yè)，只有14%能夠做到這點(diǎn)（參見圖表二）。成功企業(yè)還積極通過跨功能的客戶周期經(jīng)理，監(jiān)督客戶的購買行為，了解哪些客戶消費(fèi)支出較多或較少，哪些可能在客戶消費(fèi)周期中上升或下降。這種通過組織方式實(shí)現(xiàn)的區(qū)分更有可能提高業(yè)績。例如，一家純網(wǎng)絡(luò)公司將客戶分成五類：1)訪問者，2)動手者，即索取信息者，3)第一次采購者，4)經(jīng)常采購者，5)高價值的采購者。這家年輕的公司有著較長遠(yuǎn)的預(yù)見力，它設(shè)置“細(xì)分市場經(jīng)理”專職，處理公司和高價值購買者的關(guān)系，另外還安排了“客戶周期經(jīng)理”一職，負(fù)責(zé)管理客戶周期中處于上升階段的細(xì)分客戶群，形成更有盈利性的客戶關(guān)系。隨著公司的成長，其它細(xì)分客戶群也會壯大起來，此時可為其配備新

8、的管理者。協(xié)作式的多渠道營銷因?yàn)榇蟛糠止驹诙嗲拉h(huán)境下運(yùn)作，以客戶為中心進(jìn)行組織設(shè)置變得頗為復(fù)雜。很多公司在苦苦尋找一種合適可靠的組織模式，而傳統(tǒng)的方法（各渠道涇渭分明，或者合為一體）不一定能夠滿足電子商務(wù)的要求。我們發(fā)現(xiàn)，成功的企業(yè)采用協(xié)作式模型，建立獨(dú)立的電子商務(wù)業(yè)務(wù)，下設(shè)自己的營銷單位，其成員的主要職能是和其它渠道聯(lián)絡(luò)協(xié)調(diào)。例如, 在Staples.公司，客戶獲取團(tuán)隊和網(wǎng)下營銷部門協(xié)作，評估網(wǎng)上客戶獲取活動的效果。當(dāng)然，不是所有被調(diào)查公司都在做一模一樣的工作，但是有四大成功要素是互通的?？傮w上說，成功的企業(yè)：* 針對網(wǎng)上業(yè)務(wù)設(shè)置網(wǎng)絡(luò)營銷組織，和網(wǎng)下營銷團(tuán)隊分開* 有一支網(wǎng)絡(luò)營銷團(tuán)隊，其

9、成員大多從外部聘請* 在網(wǎng)絡(luò)營銷職能內(nèi)有一支專門的小組，充當(dāng)聯(lián)絡(luò)者，和管理網(wǎng)下渠道的管理者聯(lián)絡(luò)協(xié)調(diào)，借助明確的工作流程和經(jīng)常性的溝通計劃，保證各渠道知識共享；* 鼓勵跨渠道溝通的有效流程、激勵方案（如向傳統(tǒng)商店人員和營銷者提供網(wǎng)絡(luò)期權(quán)）和文化模式（通過文化活動來強(qiáng)化）。JCPenney公司利用上述方法，一方面成功地發(fā)揮了網(wǎng)下資產(chǎn)的作用，另一方面又能快速推進(jìn)網(wǎng)上業(yè)務(wù)。該公司創(chuàng)建了一個獨(dú)立的網(wǎng)絡(luò)組織（包括網(wǎng)絡(luò)營銷），并通過數(shù)據(jù)庫、信息系統(tǒng)和物流系統(tǒng)的共享，保證了網(wǎng)上業(yè)務(wù)和傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的協(xié)作。通過這一方法，網(wǎng)上業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)人員一旦發(fā)現(xiàn)某些商品流動快（或慢），就可以即使通知傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。而傳統(tǒng)銷售渠道則可以相應(yīng)調(diào)

10、整自己的促銷產(chǎn)品。當(dāng)然，這種網(wǎng)絡(luò)化、以客戶為中心的組織乍一看來，似有復(fù)雜遲緩之嫌，但根據(jù)我們的研究，情況恰恰相反：因?yàn)檫@種模式把重點(diǎn)集中到一處，營銷者反倒可以撥開復(fù)雜性的迷霧，行動比以往更快捷，效率比以往更高。以客戶回報率為依據(jù)實(shí)施六十分鐘營銷活動“投資回報率”的概念一直是衡量直接營銷中資源配置的重要指標(biāo)。我們研究的成功企業(yè)也運(yùn)用投資回報率的概念，組織促銷活動，但是它們的促銷程序的規(guī)X性和速度都大有不同。根據(jù)程序規(guī)X和速度的差異，它們還對促銷方案進(jìn)行了調(diào)整。成功的企業(yè)如果無法獲取衡量客戶投資回報率的數(shù)據(jù)，則采用高質(zhì)量的替代因素。為發(fā)現(xiàn)利潤最高的客戶，高段位(high quartile)企業(yè)的首

11、席營銷官更傾向于使用獲取客戶成本（39%）、利潤率（26%）指標(biāo)，而在低段位(low quartile)企業(yè)，相應(yīng)的比例只有17%和10%。為了選擇并優(yōu)化投資業(yè)務(wù)，88%的高段位企業(yè)運(yùn)用正規(guī)的評估標(biāo)準(zhǔn)或評估流程，而做到這一點(diǎn)的低段位企業(yè)只有40%。與此類似，92%的成功企業(yè)用正規(guī)的評估流程結(jié)束失敗的業(yè)務(wù)，而只有一半的低段位企業(yè)做到這樣。成功的網(wǎng)絡(luò)營銷組織還跟蹤跨功能工作績效。例如，Staples.運(yùn)用一系列定量或定性指標(biāo)，如中心指標(biāo)、點(diǎn)擊率數(shù)據(jù)、網(wǎng)上產(chǎn)品展示區(qū)的直接反饋、專題小組研究分析、銷售商和第三方評估等，追蹤和客戶服務(wù)緊密相聯(lián)的客戶體驗(yàn)質(zhì)量。一旦識別了最佳指標(biāo)，成功者的程序規(guī)X性和速度就

12、會有顯著不同，事實(shí)上這也是它們作為成功者的關(guān)鍵所在：它們有明確的優(yōu)先順序，能夠毫不留情地、快刀斬亂麻地清除績效不佳的業(yè)務(wù)，保證營銷者能夠按照“以客戶為中心”（而不是以技術(shù)為中心）的原則進(jìn)行有效的革新流程管理。例如，某禮品的革新周期為一個季度，其間該的營銷團(tuán)隊產(chǎn)生近30個創(chuàng)意，并最終篩選，留下10個可能的創(chuàng)意。然后高層管理人員在每周例會上評估這10個方案，并指派專門小組制定商業(yè)計劃，并尋找合作伙伴。通常情況下，從創(chuàng)意的產(chǎn)生到禮品在上的推出只間隔3個月。在下一個主要銷售周期（如母親節(jié)）該公司還評估各產(chǎn)品的績效，快速清除不成功的業(yè)務(wù)。很多企業(yè)推行“快速推廣”方法，開展促銷活動，繞開費(fèi)時的上市前測試，

13、而在項目啟動后進(jìn)行必要的調(diào)整。一般而言，成功企業(yè)的產(chǎn)品周期比業(yè)績不佳企業(yè)短很多，但有些公司甚至更進(jìn)一步，把上述方法發(fā)揮到更高境界：它們建立了專門組織，以小時為單位，追蹤實(shí)際結(jié)果，并迅速作出回應(yīng)。例如，Staples.按照客戶的直接反饋、中心接聽量和客戶整體盈利狀況，一天之內(nèi)就可以多次調(diào)整其促銷活動。另外該公司還根據(jù)訪問量、促銷效果，以天為單位對銷售商進(jìn)行管理，每周調(diào)整自己的營銷預(yù)算。培養(yǎng)新的營銷技能組合電子商務(wù)的成功對營銷技能有獨(dú)特的要求，如利用網(wǎng)絡(luò)即時提供反饋、形成客戶密切關(guān)系方面的獨(dú)特能力。同時，我們也需知道，網(wǎng)絡(luò)營銷是個全新的領(lǐng)域，加上人才的爭奪本來就很激烈，所以找到有經(jīng)驗(yàn)的網(wǎng)絡(luò)營銷人才

14、實(shí)屬不易。在組織建設(shè)方面，成功者的方法是快速、成功地建立營銷團(tuán)隊，該團(tuán)隊以客戶為中心，并具備在網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域成功所需的技能組合。首先，它應(yīng)該比其它企業(yè)更靈活。它們根據(jù)人才資源的動態(tài)調(diào)整自己的組織架構(gòu)，在團(tuán)隊逐漸充實(shí)的過程中，它們經(jīng)常對人員角色和架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。例如某公司發(fā)覺“超級首席營銷官”可遇而不可求，就沒有坐等，而是聘請了兩位技能和責(zé)任互補(bǔ)的營銷總監(jiān)，形成比較緊密的團(tuán)隊。成功的企業(yè)不會一開始就招聘高層職位，而是采用“由下而上”的方法，這樣能夠快速形成自己的人才庫，迅速實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢。這種靈活性還體現(xiàn)在另外一方面，即靈活掌握在哪里可以找到團(tuán)隊所需的技能，比如他們吸引的人才可以沒有網(wǎng)絡(luò)企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，但有過以客戶為導(dǎo)向（客戶數(shù)據(jù)推動業(yè)務(wù)）的行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)。例如，他們可以到航空公司、雜志社、信用卡供應(yīng)商和電信公司尋找客戶關(guān)系管理的專才，不一定非得拘泥于傳統(tǒng)營銷人士的圈子。再者，相對于我們觀察的其它企業(yè)而言，在成功企業(yè)中首席營銷官扮演著更重要的角色。他們站在客戶的立場，保證客戶真正是一切業(yè)務(wù)決策的關(guān)鍵。這些首席營銷官能夠主動影響很多決策，如信息技術(shù)的優(yōu)先事項、潛在合作伙伴、衡量合作伙伴績效的關(guān)鍵指標(biāo)，而不是把這些決策交由信息技術(shù)或者業(yè)務(wù)開發(fā)人員處理。盡管信息技術(shù)和業(yè)務(wù)開發(fā)人員并不直