薪酬績效管理模型在企業(yè)中的應(yīng)用

1、薪酬績效管理模型在企業(yè)中的應(yīng)用08教育技術(shù)學(xué)（1）班 唐曉欣 2008914139摘要薪酬績效管理，是在組織發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，對(duì)員工薪酬支付原則、薪酬勞策略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的動(dòng)態(tài)管理過程。薪酬績效管理可能存在的問題有很多，而這些問題的出現(xiàn)往往也有許多深層次的原因。根據(jù)不同的問題，也應(yīng)該有針對(duì)性的解決方案。薪酬管理模型、綜合激勵(lì)模型、3PM薪酬管理模型，都是從大的方面解決薪酬績效管理中存在問題的方法。具體的解決辦法還是要深入了解企業(yè)，再根據(jù)企業(yè)具體存在的問題，系統(tǒng)地解決問題。關(guān)鍵字績效考核；薪酬績效管理；薪酬管理模型；工作績效提升；人力資源管理一、薪酬績效管理存

2、在的問題1、獎(jiǎng)金發(fā)放，老板很為難，工資獎(jiǎng)金沒少發(fā)，但各級(jí)員工還都不滿意。2、不同崗位的收入差別不大，不能反應(yīng)崗位的價(jià)值。3、新員工定工資隨意性大，人力資源部門很為難。4、收入發(fā)放不透明，很多員工總猜測別人會(huì)得到更多的收入。5、不同性質(zhì)員工適用不同的工資體系，存在著內(nèi)部不公平。6、新招聘員工比老員工收入還高，老員工非常不滿意，工作積極性受到嚴(yán)重影響。7、工資、獎(jiǎng)金、補(bǔ)貼等薪酬元素太多，給薪酬管理工作帶來困難。8、公司員工工資多年不變，員工沒有積極性。9、績效考核雖然推行多年，但績效考核并沒有帶來業(yè)績的提升，相反成為各級(jí)管理人員的負(fù)擔(dān)。10、績效考核成了人力資源部門自己的事情，各直線部門不給予足夠

3、重視。11、績效考核結(jié)果不可靠，績效考核結(jié)果和員工實(shí)際工作結(jié)果不一致，績效考核結(jié)果12、員工不信服，經(jīng)常出現(xiàn)員工投訴事件。13、績效管理不成體系，只是簡單的績效考核。14、績效考核信息很難獲取，或者獲取成本很高，或者考核信息不準(zhǔn)確。15、對(duì)于選擇什么樣的績效考核方式感到困惑。16、對(duì)于如何設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系感到困惑。17、績效考核結(jié)果不可靠，績效考核結(jié)果和員工實(shí)際工作結(jié)果不一致，績效考核結(jié)果員工不信服，經(jīng)常出現(xiàn)員工投訴事件。18、企業(yè)經(jīng)營者固守集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)，不肯授權(quán)或不愿合理運(yùn)用考核結(jié)果。19、考核指標(biāo)不能全面地衡量考評(píng)者的業(yè)績、能力和態(tài)度。20、考評(píng)人不能本著對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)的態(tài)度公正公平的進(jìn)行考核。

4、21、受評(píng)人不能正確了解考核的含義，產(chǎn)生抵觸情緒。22、考核成了“走過場”、“形式主義”，無法有效地把員工的績效的優(yōu)劣區(qū)分開。23、考核不僅沒有起到積極作用，還會(huì)在員工之間造成不滿意傾向的增加。24、無法通過績效考核建立起組織目標(biāo)和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的有機(jī)聯(lián)系。二、薪酬績效難題深層次原因1、公司薪酬體系不科學(xué)，隨著企業(yè)的快速發(fā)展公司薪酬體系建設(shè)沒跟上公司發(fā)展步伐，不能對(duì)各序列各層級(jí)員工實(shí)行有效的激勵(lì)。2、公司改制后，企業(yè)形式以及員工的思想觀念都發(fā)生了變化，但公司薪酬體系沒有及時(shí)改變，這樣對(duì)帶來嚴(yán)重的后果 。3、薪酬體系的改變是傷筋動(dòng)骨的事情，對(duì)薪酬體系不合理之處要進(jìn)行適當(dāng)改善，一般是采取增加新的工資

5、或補(bǔ)貼項(xiàng)來解決，因此很多公司薪酬元素眾多也就不難理解了。4、公司薪酬體系不健全，對(duì)薪酬管理帶來困難，薪酬整體調(diào)整難度大，導(dǎo)致公司薪酬失去競爭力。5、薪酬管理缺乏實(shí)質(zhì)手段，導(dǎo)致對(duì)員工個(gè)體薪酬調(diào)整隨意性大，不成體系，容易產(chǎn)生新的內(nèi)部不公平 。6、薪酬結(jié)構(gòu)以及薪酬水平確定不科學(xué)，不能實(shí)現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平性以及外部競爭性。7、對(duì)績效管理的認(rèn)識(shí)存在誤區(qū)。簡單的把績效考核認(rèn)為就是績效管理。事實(shí)上，績效管理的目的是為了提高組織和個(gè)人的績效，績效考核只是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)?？冃Ч芾硎怯煽冃в?jì)劃制定、績效輔導(dǎo)實(shí)施、績效考核評(píng)價(jià)、績效結(jié)果反饋組成的一個(gè)循環(huán) 。8、企業(yè)基礎(chǔ)管理工作較差：發(fā)展戰(zhàn)略不明晰；部門職能不明確

6、；公司缺少預(yù)算體系，公司經(jīng)營缺少計(jì)劃性；公司核算體系不健全，核算不能反應(yīng)公司真實(shí)生產(chǎn)經(jīng)營狀況。9、績效管理體系不完備：沒有從制度上明確績效考核者、績效被考核者、績效考核周期、績效考核內(nèi)容以及績效考核結(jié)果應(yīng)用等各要素。10、關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)體系不完善：關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)由指標(biāo)名稱、指標(biāo)釋義、績效目標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、以及績效考核人等一系列要素組成，選擇合適的績效考核指標(biāo)并明確各個(gè)指標(biāo)的關(guān)系、制定客觀的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、確定合適的績效考核者是設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。11、績效管理各個(gè)環(huán)節(jié)工作不到位，績效計(jì)劃制定沒有依據(jù)，忽略績效輔導(dǎo)過程，績效考核環(huán)節(jié)隨意性大，績效結(jié)果應(yīng)用不合理，績效反饋處理不當(dāng)。12、績效計(jì)

7、劃制定缺乏依據(jù)，績效目標(biāo)制定隨意性較大。13、主管沒有對(duì)下屬進(jìn)行及時(shí)的績效輔導(dǎo)，因此不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題并給予下屬支持績效考核過程隨意性大，不能做到公平公正。14、績效考核結(jié)果應(yīng)用不系統(tǒng)，應(yīng)該將績效考核結(jié)果與績效工資、獎(jiǎng)金掛鉤，與培訓(xùn)教育、個(gè)人職業(yè)發(fā)展相聯(lián)系。15、上下級(jí)之間不能充分進(jìn)行考核溝通，提高績效管理水平作用發(fā)揮不出來。16、培訓(xùn)工作不到位，各級(jí)管理者沒有掌握績效管理的工具和技巧。17、績效考核指標(biāo)選擇有問題，沒有突出戰(zhàn)略導(dǎo)向，員工選擇的行為和企業(yè)預(yù)期不一致。18、績效考核信息不準(zhǔn)確造成績效考核結(jié)果缺乏可信度。三、解決方案1、薪酬管理模型 薪酬管理模型薪酬管理要為實(shí)現(xiàn)薪酬管理目標(biāo)服務(wù)

8、，薪酬管理目標(biāo)是基于人力資源戰(zhàn)略設(shè)立的，而人力資源戰(zhàn)略服從于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。薪酬設(shè)計(jì)是薪酬管理最基礎(chǔ)的工作，如果薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成等方面有問題，企業(yè)薪酬管理不可能取得預(yù)定目標(biāo)。薪酬預(yù)算、薪酬支付、薪酬調(diào)整工作是薪酬管理的重點(diǎn)工作，應(yīng)切實(shí)加強(qiáng)薪酬日常管理工作，以便實(shí)現(xiàn)薪酬管理的目標(biāo)。（1） 薪酬管理包括薪酬體系設(shè)計(jì)、薪酬日常管理兩個(gè)方面。（2） 薪酬體系設(shè)計(jì)主要是薪酬水平設(shè)計(jì)、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和薪酬構(gòu)成設(shè)計(jì)；薪酬日常管理是由薪酬預(yù)算、薪酬支付、薪酬調(diào)整組成的循環(huán)，這個(gè)循環(huán)可以稱之為薪酬成本管理循環(huán)。（3） 薪酬要發(fā)揮應(yīng)有的作用，薪酬管理應(yīng)達(dá)到以下三個(gè)目標(biāo)：效率、公平、合法。公平目標(biāo)包括三個(gè)層

9、次：分配公平、過程公平、機(jī)會(huì)公平。（4） 內(nèi)部一致性指的是同一組織內(nèi)部不同崗位之間或不同技能水平之間薪酬的比較，薪酬結(jié)構(gòu)是指在組織內(nèi)部員工薪酬差異性，包括不同職等薪酬差別、同一職等不同崗位薪酬差別、同一崗位不同任職者薪酬差別三個(gè)層次。（5） 外部競爭性是指雇主如何參照競爭對(duì)手的薪酬水平給自己的薪酬水平定位員工貢獻(xiàn)度是指企業(yè)相對(duì)重視員工業(yè)績的程度，對(duì)高績效員工的重視和激勵(lì)程度直接影響著員工工作態(tài)度和工作行為，薪酬構(gòu)成是指薪酬由哪些元素構(gòu)成，各元素間的比例關(guān)系等。薪酬體系建立起來后，應(yīng)密切關(guān)注薪酬日常管理中存在的問題，及時(shí)調(diào)整公司薪酬策略，調(diào)整薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)以及薪酬構(gòu)成以實(shí)現(xiàn)效率、公平、合法的

10、薪酬目標(biāo)，從而保證公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。2、綜合激勵(lì)模型 綜合激勵(lì)模型績效管理綜合激勵(lì)模型認(rèn)為：員工的努力會(huì)促進(jìn)工作績效提升、工作績效提升會(huì)得到組織獎(jiǎng)勵(lì)，組織獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)使員工滿意，員工感到滿意后會(huì)繼續(xù)努力工作，這樣就完成了一個(gè)績效管理綜合激勵(lì)循環(huán)。但上棕這個(gè)閉環(huán)系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)是有條件的，需要以下各個(gè)方面的支撐。上述環(huán)節(jié)任何一個(gè)方面出現(xiàn)問題，績效管理綜合激勵(lì)循環(huán)就會(huì)被中斷，激勵(lì)將不會(huì)發(fā)揮應(yīng)有的作用。（1）目標(biāo)效價(jià)有吸引力和期望值高是員工努力工作的前提。（2）能力匹配和目標(biāo)明確是員工努力帶來業(yè)績提升的前提。（3）組織信用和績效評(píng)價(jià)是工作績效帶來組織獎(jiǎng)勵(lì)的前提。（4）激勵(lì)有效和感覺公平是組織獎(jiǎng)勵(lì)帶來員工滿意的

11、前提。3、3PM薪酬管理模型3PM薪酬管理模型（1）3PM崗位薪酬體系是以崗位價(jià)值（position）、能力 (person) 、業(yè)績 (performance) 以及人力資源市場價(jià)格(marketing)為依據(jù)進(jìn)行分配的薪酬體系。能解決公司內(nèi)部公平，外部公司問題，能激勵(lì)公司所有利益相關(guān)者，使員工、中高層管理者和股東獲得雙贏。（2）3PM崗位績效薪酬體系對(duì)于中高層管理者體現(xiàn)著年薪制思想，薪酬結(jié)構(gòu)包含風(fēng)險(xiǎn)工資；對(duì)于一般管理人員、專業(yè)管理人員、技術(shù)研發(fā)人員體現(xiàn)著寬帶薪酬的思想；對(duì)于基層操作崗位人員體現(xiàn)著固定工資制的思想。（3）通過薪酬整體調(diào)整和個(gè)別調(diào)整，能使公司薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)保持公平性、激勵(lì)性

12、和競爭性，發(fā)揮薪酬最大的正面效應(yīng)。（4）崗位工資等級(jí)的設(shè)計(jì)，使公司所有員工有更廣闊的職業(yè)發(fā)展通道，員工崗位工資職等的晉級(jí)意味著員工職業(yè)發(fā)展進(jìn)入更高一個(gè)層級(jí)；員工崗位工資職級(jí)的晉級(jí)意味著員工在該崗位的工作得到了肯定，在工資報(bào)酬上獲得了進(jìn)一步提高。（5）根據(jù)公司的實(shí)際情況選擇適用的崗位評(píng)價(jià)方法，企業(yè)薪酬數(shù)據(jù)庫考慮了不同地區(qū)、不同行業(yè)、不同崗位的薪酬水平。四、案例分析：某飲料企業(yè)薪酬績效體系建設(shè)管理案例1、 企業(yè)背景浙江省飲料加工企業(yè)是某集團(tuán)下屬的全資子公司，成立于1995年，在集團(tuán)的業(yè)務(wù)發(fā)展中處于核心地位。經(jīng)過10幾年的發(fā)展，已經(jīng)發(fā)展成為年銷額5億元、人員800多人的企業(yè)。隨著公司業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大、

13、人員規(guī)模急速膨脹，公司高層越來越覺得管理上力不從心，也越來越感受到人力資源管理水平提升的重要性。因而公司高層對(duì)引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)管理模式具有強(qiáng)烈的欲望。2、 企業(yè)問題分析診斷該企業(yè)人力資源管理基礎(chǔ)非常薄弱，人力資源管理只限于日常的人員招聘、勞動(dòng)合同管理、人事檔案管理、薪資核算發(fā)放等事務(wù)，體現(xiàn)不出企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向。具體來講，該企業(yè)人力資源存在以下問題：（1） 管理重視業(yè)務(wù)管理，缺乏人力資源管理理念，對(duì)人力資源管理普遍不重視，認(rèn)為人力資源管理是人力資源部門的事情，只要把業(yè)務(wù)做好了，其它問題就無關(guān)緊要了。（2） 企業(yè)的部門職責(zé)、權(quán)限不明確，責(zé)、權(quán)、利不對(duì)等，以市場為導(dǎo)向的職能不健全，財(cái)務(wù)、人力資源等支持性職

14、能滯后。（3） 崗位描述過于簡單，基礎(chǔ)工作非常薄弱；很多部門存在人員結(jié)構(gòu)不合理的情況，通過競聘上崗的部門負(fù)責(zé)人沒有任期的規(guī)定；沒有實(shí)行定崗定編，企業(yè)的老職工存在因人設(shè)崗的情況；沒有合理的退出機(jī)制，員工形成對(duì)企業(yè)的慣性依賴；中層管理人員素質(zhì)普遍偏低，管理知識(shí)與技能缺乏；員工身份繁雜，有正式工、臨時(shí)工、大集體混崗工，有借調(diào)人員、外派人員，在員工管理上存在很大難度；專業(yè)技術(shù)人才缺乏，現(xiàn)有的人員素質(zhì)不能達(dá)到企業(yè)發(fā)展的需要，人才儲(chǔ)備機(jī)制沒有建立起來。（4） 薪酬體系不健全，未能在重要部門和得要崗位上得到充分的體現(xiàn)，同時(shí)沒有同市場水平接軌。福利體系不完善，缺乏長期福利方面的設(shè)計(jì)構(gòu)想，導(dǎo)致不能將員工發(fā)展和忠

15、誠度與企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展緊密聯(lián)系起來。在綜合激勵(lì)方面，存在工資定級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)不明確，分配機(jī)制體現(xiàn)不出工作量及工作質(zhì)量，薪酬與所做的貢獻(xiàn)不對(duì)等；缺乏獎(jiǎng)懲規(guī)定，獎(jiǎng)懲目的不明確；分配方式及機(jī)制單一，薪酬等級(jí)強(qiáng)行進(jìn)行分等，缺乏科學(xué)性，造成員工意見大。（5） 績效管理不成體系、績效考評(píng)制度不完善，不能充分考評(píng)員工的貢獻(xiàn)和能力，存在很大的主觀性，缺乏公正客觀，難以與員工的調(diào)資、激勵(lì)、培訓(xùn)和晉升等進(jìn)行掛鉤。對(duì)銷售部門的提成制度設(shè)計(jì)不盡合理，由于指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理，按照指標(biāo)體系考核的計(jì)劃完成情況也就失去了依據(jù)，進(jìn)而不能夠以此為基礎(chǔ)進(jìn)行獎(jiǎng)金的發(fā)放，資金也就失去了相應(yīng)的激勵(lì)作用。在考核與評(píng)價(jià)方面，考核指標(biāo)沒有細(xì)化到崗位和個(gè)人；

16、考核與薪酬沒有掛鉤，只是單純?yōu)榭己嗣婵己?，考核結(jié)果沒有運(yùn)用到合適的地方。（6） 在培訓(xùn)與發(fā)展方面，各部門普遍采用“師傅帶徒弟”的培訓(xùn)方式，缺乏多樣化、系統(tǒng)性和連續(xù)性；培訓(xùn)數(shù)量比較少，培訓(xùn)計(jì)劃的實(shí)施效果不好；員工的職工發(fā)展通道不明，沒有輔助員工確定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；專業(yè)化分工太細(xì)，缺乏輪崗機(jī)制，缺乏業(yè)務(wù)多面手。（7） 在企業(yè)文化方面，存在一定程度上的平均主義、大鍋飯思想；部分員工觀念陳舊，缺乏團(tuán)隊(duì)精神，團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力差；缺乏競爭觀念，缺乏市場競爭意識(shí)。3、解決思路第一階段：調(diào)研分析階段 對(duì)企業(yè)基層、中層和高層進(jìn)行了全方位的溝通了解。并對(duì)收集的據(jù)進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)分析，從而對(duì)企業(yè)的現(xiàn)狀有了較深入的了解。第二階段

17、：崗位評(píng)估、分析階段 根據(jù)新的組織機(jī)構(gòu)，對(duì)各事業(yè)部、職能機(jī)構(gòu)的功能定位、職能范圍進(jìn)行明確的界定；在企業(yè)原來崗位責(zé)任制基礎(chǔ)上，對(duì)各崗位的工作職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了界定。新的職能職責(zé)體系，比以前的部門與崗位責(zé)任制更加明確、細(xì)化、專業(yè)，而且充分注意到了各個(gè)崗位之間的流程接口，避免了以前存在的許多工作界定不清、出現(xiàn)空檔或者重復(fù)的地方。職能職責(zé)分析，為績效目標(biāo)的制定與崗位評(píng)價(jià)提供了有好的基礎(chǔ)。第三階段：薪酬管理體系設(shè)計(jì)階段 在崗位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上為企業(yè)制定薪酬管理體系。結(jié)合目前的薪酬水平，進(jìn)行薪酬試算，體現(xiàn)穩(wěn)健過渡的原則，把握好新的薪酬曲線與原有薪酬曲線的擬合度。（1） 在體系設(shè)計(jì)中進(jìn)行了體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖的薪酬調(diào)

18、整為了體現(xiàn)企業(yè)營銷體系的重要作用，薪酬體系的設(shè)計(jì)向營銷體系傾斜。（2） 表現(xiàn)在不同體系的薪酬增幅控制上營銷體系：保持增幅不變。（3） 生產(chǎn)體系：控制在5%增幅；行政職能體系控制在5%增幅等。（4） 同時(shí)也進(jìn)行了體現(xiàn)地區(qū)差異的薪酬調(diào)整劃分一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)城市，根據(jù)當(dāng)?shù)厥杖胨降牟町?，調(diào)整相應(yīng)系數(shù)，體現(xiàn)地區(qū)薪酬差異。第四階段：績效管理體系設(shè)計(jì)階段 由于企業(yè)還采取傳統(tǒng)的國企績效考核的方法，在考核內(nèi)容上依次為德、能、勤、績、學(xué)，考核周期為一年一次，考核結(jié)果幾乎僅用于部門及個(gè)人先進(jìn)的評(píng)委參照依據(jù)。由于考核流程相仿，考核指標(biāo)設(shè)計(jì)以定性指標(biāo)為主，導(dǎo)致考核結(jié)果的公正性與準(zhǔn)確性很難保證，這種只進(jìn)行年終考核的模式對(duì)企業(yè)績效提升的推動(dòng)作用很小。企業(yè)應(yīng)該設(shè)計(jì)一套注重績效過程與績效結(jié)果的績效管理體系，從整個(gè)體系的定位、目標(biāo)設(shè)定與分解、考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)、考核過程控制、考核評(píng)估及其結(jié)果的運(yùn)用等構(gòu)建適合本企業(yè)的完整流程與操作規(guī)范，而且通過設(shè)計(jì)一套管理評(píng)審的機(jī)制對(duì)績效管理系統(tǒng)進(jìn)行不斷優(yōu)化。通過對(duì)公司情況的前期分析，同時(shí)為了