從戰(zhàn)略性人力資源管理看企業(yè)績效考核

1、- 1 -北京和君咨詢北京和君咨詢 戴宏穎戴宏穎20082008年年1010月月3030日日穿越北京之秋穿越北京之秋贛州崇義之夏贛州崇義之夏末末課前秀課前秀從二封信說起從二封信說起u其一其一人生如蓮：和君咨詢師成長路線人生如蓮：和君咨詢師成長路線 人生如蓮，人生就象是睡蓮，成功是淺淺地浮在水面上的那朵看得見的花，這朵花能否開人生如蓮，人生就象是睡蓮，成功是淺淺地浮在水面上的那朵看得見的花，這朵花能否開放得美麗燦爛，取決于水面下看不見的那些根系和養(yǎng)分。我們太在乎成功，往往全部心思都放得美麗燦爛，取決于水面下看不見的那些根系和養(yǎng)分。我們太在乎成功，往往全部心思都專注于水面上看得見的花朵，卻疏于去關(guān)

2、心決定這個花朵盛開還是枯萎的水面下那些看不見專注于水面上看得見的花朵，卻疏于去關(guān)心決定這個花朵盛開還是枯萎的水面下那些看不見的根本，根和本！人格中的假設系統(tǒng)，就象是睡蓮中的根，這個根決定著我們的價值觀、理的根本，根和本！人格中的假設系統(tǒng)，就象是睡蓮中的根，這個根決定著我們的價值觀、理念和信念，進而決定著我們對人對事對世界的態(tài)度、標準、行為取向和作風。這些東西就象念和信念，進而決定著我們對人對事對世界的態(tài)度、標準、行為取向和作風。這些東西就象是睡蓮中的本。正是這些根和本決定著我們的人生能否最終開放出成功的花朵。普通百姓并是睡蓮中的本。正是這些根和本決定著我們的人生能否最終開放出成功的花朵。普通百

3、姓并不使用假設系統(tǒng)、價值觀等文縐謅的詞語，但同樣睿智地識破了人生成功的秘訣，即通俗地不使用假設系統(tǒng)、價值觀等文縐謅的詞語，但同樣睿智地識破了人生成功的秘訣，即通俗地表述為：態(tài)度決定命運！所以，當我們思考我們的咨詢師如何走向成功的時候，我們必須潛表述為：態(tài)度決定命運！所以，當我們思考我們的咨詢師如何走向成功的時候，我們必須潛到人生的水面下去，從關(guān)心根和本著手。換句話說，咨詢師走向成功，必須首先端正自己的到人生的水面下去，從關(guān)心根和本著手。換句話說，咨詢師走向成功，必須首先端正自己的假設系統(tǒng)和價值觀！假設系統(tǒng)和價值觀不對路的人，上帝也幫不了他成功！更何況，價值都假設系統(tǒng)和價值觀！假設系統(tǒng)和價值觀不

4、對路的人，上帝也幫不了他成功！更何況，價值都錯位了，成功又意義何在？錯位了，成功又意義何在？提醒各位合伙人帶團隊首先要梳理和檢視團隊成員的假設系統(tǒng)，只有假設系統(tǒng)相通，大提醒各位合伙人帶團隊首先要梳理和檢視團隊成員的假設系統(tǒng)，只有假設系統(tǒng)相通，大家在一起做事才會好合作，否則會摩擦多、怨氣重，面和心不和，僅僅依靠家在一起做事才會好合作，否則會摩擦多、怨氣重，面和心不和，僅僅依靠課前秀課前秀從二封信說起從二封信說起u其一其一人生如蓮：和君咨詢師成長路線人生如蓮：和君咨詢師成長路線 利益紐帶的合作，會很累！和君的同事們，一定要爭取基于價值觀的合作。短期合作可以靠利益紐帶的合作，會很累！和君的同事們，一

5、定要爭取基于價值觀的合作。短期合作可以靠利益紐帶，長期共事還得靠價值觀和利益紐帶，長期共事還得靠價值觀和“態(tài)度態(tài)度”共識，靠靈魂深處的志同道合！共識，靠靈魂深處的志同道合！ 從從“人生如蓮人生如蓮”的理解出發(fā)，我們初步勾勒出和君咨詢師的成長路線圖：的理解出發(fā)，我們初步勾勒出和君咨詢師的成長路線圖： 第一步：咨詢師走向成功，第一重要的是必須端正價值觀和假設系統(tǒng)。我們的咨詢師至少第一步：咨詢師走向成功，第一重要的是必須端正價值觀和假設系統(tǒng)。我們的咨詢師至少要確立三個假設：一是態(tài)度決定命運；二是氣度決定格局；三是底蘊的厚度決定事業(yè)的高度。要確立三個假設：一是態(tài)度決定命運；二是氣度決定格局；三是底蘊的

6、厚度決定事業(yè)的高度。據(jù)此，和君以后的企業(yè)文化建設要圍繞態(tài)度、氣度、厚度來開展據(jù)此，和君以后的企業(yè)文化建設要圍繞態(tài)度、氣度、厚度來開展“三度三度”修煉?，F(xiàn)在就可以修煉?，F(xiàn)在就可以下斷論：態(tài)度不端正的員工，成長速度會很慢，與同事相處中、工作中、利益分配中總會覺下斷論：態(tài)度不端正的員工，成長速度會很慢，與同事相處中、工作中、利益分配中總會覺得環(huán)境不友好、自己吃了虧、受到了不公正對待；不重視個人修為或最終修不出胸襟氣度的得環(huán)境不友好、自己吃了虧、受到了不公正對待；不重視個人修為或最終修不出胸襟氣度的咨詢師，怎么折騰都脫不了小家子氣，走不出急功近利的短淺眼界，出不來大格局；底蘊淺咨詢師，怎么折騰都脫不了

7、小家子氣，走不出急功近利的短淺眼界，出不來大格局；底蘊淺薄的咨詢師，別指望他或她能攀登上職業(yè)境界的最高峰。我覺得和君咨詢的這個三度修煉比薄的咨詢師，別指望他或她能攀登上職業(yè)境界的最高峰。我覺得和君咨詢的這個三度修煉比彼得彼得圣吉的五項修煉更有針對性，更重要，更具有我們的東方智慧。圣吉的五項修煉更有針對性，更重要，更具有我們的東方智慧。課前秀課前秀從二封信說起從二封信說起u其一其一人生如蓮：和君咨詢師成長路線人生如蓮：和君咨詢師成長路線 第二步：堅定職業(yè)信念，秉持職業(yè)操守。管理咨詢是年輕人的最佳職業(yè)選擇之一。人生第二步：堅定職業(yè)信念，秉持職業(yè)操守。管理咨詢是年輕人的最佳職業(yè)選擇之一。人生在世，無

8、所見識就很難有所作為，真有見識就能贏得人們的尊重、尊敬和重視，就能識別機在世，無所見識就很難有所作為，真有見識就能贏得人們的尊重、尊敬和重視，就能識別機會和贏得機會。年輕人如何盡快地獲得見識呢？見多就能識廣！從事管理咨詢意味著，在你會和贏得機會。年輕人如何盡快地獲得見識呢？見多就能識廣！從事管理咨詢意味著，在你還處在年少懵懂的時候就可以深入到企業(yè)的第一線去見識各種企業(yè)，領(lǐng)教各種復雜的管理問還處在年少懵懂的時候就可以深入到企業(yè)的第一線去見識各種企業(yè)，領(lǐng)教各種復雜的管理問題和組織矛盾，跟各種成功模式、性格特點和精神風貌的老板打交道，體會他們的成功與失題和組織矛盾，跟各種成功模式、性格特點和精神風貌

9、的老板打交道，體會他們的成功與失敗，感受他們的經(jīng)驗與教訓。想想看，還有什么職業(yè)比管理咨詢更靠近見多識廣呢？我認為，敗，感受他們的經(jīng)驗與教訓。想想看，還有什么職業(yè)比管理咨詢更靠近見多識廣呢？我認為，無論是想做真正的管理思想家還想做大企業(yè)家的人，從管理咨詢出發(fā)都是最佳的成長路徑。無論是想做真正的管理思想家還想做大企業(yè)家的人，從管理咨詢出發(fā)都是最佳的成長路徑。我看我看麥肯錫傳奇麥肯錫傳奇，最大的感受是馬文，最大的感受是馬文鮑爾那種對管理咨詢職業(yè)的信念、操守和道德！如鮑爾那種對管理咨詢職業(yè)的信念、操守和道德！如果我們這群人真想造就一個有傳世意義的中國字號咨詢公司，就要象馬文果我們這群人真想造就一個有傳

10、世意義的中國字號咨詢公司，就要象馬文鮑爾那樣，對管理鮑爾那樣，對管理咨詢行業(yè)建立信念，明確立場，秉持操守！真大智者必有大德，非大德者難以成大智，惟大咨詢行業(yè)建立信念，明確立場，秉持操守！真大智者必有大德，非大德者難以成大智，惟大智大德者方可指望成大事業(yè)。馬文智大德者方可指望成大事業(yè)。馬文鮑爾那樣的人，有了那種識見、信念操守和道德感，他鮑爾那樣的人，有了那種識見、信念操守和道德感，他領(lǐng)導的麥肯錫自然就能成批成批地造就郭士納那種量級的大企業(yè)家，自然就能做成麥肯錫那領(lǐng)導的麥肯錫自然就能成批成批地造就郭士納那種量級的大企業(yè)家，自然就能做成麥肯錫那樣傳世的事業(yè)。我們這個時代已經(jīng)很長時間羞于談論樣傳世的事

11、業(yè)。我們這個時代已經(jīng)很長時間羞于談論“道德道德”了，和君從今以后必了，和君從今以后必課前秀課前秀從二封信說起從二封信說起u其一其一人生如蓮：和君咨詢師成長路線人生如蓮：和君咨詢師成長路線 須大張旗鼓、理直氣壯地談論道德，講究道德，對公司對員工要提出強硬的道德要求和須大張旗鼓、理直氣壯地談論道德，講究道德，對公司對員工要提出強硬的道德要求和職業(yè)操守標準，要把那些不講道德不講操守不講信譽的人過濾出去！公司數(shù)據(jù)庫里給每個員職業(yè)操守標準，要把那些不講道德不講操守不講信譽的人過濾出去！公司數(shù)據(jù)庫里給每個員工都建立工作檔案，檔案內(nèi)容中的重要一項就是你的信譽記錄，這個信譽記錄要成為考察一工都建立工作檔案，檔

12、案內(nèi)容中的重要一項就是你的信譽記錄，這個信譽記錄要成為考察一個員工的重要指標。信譽記錄不好的員工，不能委以重任！個員工的重要指標。信譽記錄不好的員工，不能委以重任！第三步：建立合理的知識結(jié)構(gòu)和深厚的學養(yǎng)底蘊。我們要組織力量系統(tǒng)整理出和君咨詢第三步：建立合理的知識結(jié)構(gòu)和深厚的學養(yǎng)底蘊。我們要組織力量系統(tǒng)整理出和君咨詢師必須閱讀的書目，必須熟悉的案例，必須聽的講座，必須研讀的咨詢報告，必須養(yǎng)成的精師必須閱讀的書目，必須熟悉的案例，必須聽的講座，必須研讀的咨詢報告，必須養(yǎng)成的精神氣質(zhì)、審美品味和人文情懷等等。通過神氣質(zhì)、審美品味和人文情懷等等。通過35年的努力，把和君咨詢師必須建立的知識體系年的努力

13、，把和君咨詢師必須建立的知識體系和學養(yǎng)結(jié)構(gòu)清晰化、邏輯化、明確化，然后轉(zhuǎn)化成一套可實施的培訓計劃！目前公司試行咨和學養(yǎng)結(jié)構(gòu)清晰化、邏輯化、明確化，然后轉(zhuǎn)化成一套可實施的培訓計劃！目前公司試行咨詢師的學習和培訓記錄及積分制度，正是為了督促大家養(yǎng)成積極參與培訓和學習的習慣。道詢師的學習和培訓記錄及積分制度，正是為了督促大家養(yǎng)成積極參與培訓和學習的習慣。道行有多高事業(yè)有多大，底蘊有多厚事業(yè)有多高。每一個咨詢師都必須確立這個立場，堅持不行有多高事業(yè)有多大，底蘊有多厚事業(yè)有多高。每一個咨詢師都必須確立這個立場，堅持不懈、持之以恒地實現(xiàn)知識和學養(yǎng)底蘊的積累。懈、持之以恒地實現(xiàn)知識和學養(yǎng)底蘊的積累。第四步：

14、第四步：熟練掌握專業(yè)方法、工具和業(yè)務模板第四步：第四步：熟練掌握專業(yè)方法、工具和業(yè)務模板第五步：經(jīng)歷大量的覆蓋各類商業(yè)生態(tài)的項目歷練第五步：經(jīng)歷大量的覆蓋各類商業(yè)生態(tài)的項目歷練 第六步：養(yǎng)成良好的職業(yè)習慣第六步：養(yǎng)成良好的職業(yè)習慣課前秀課前秀從二封信說起從二封信說起u其一其一人生如蓮：和君咨詢師成長路線人生如蓮：和君咨詢師成長路線 我堅信，堅持把上述六步做到位的咨詢師，終將走向成功！這個我堅信，堅持把上述六步做到位的咨詢師，終將走向成功！這個“六步六步”，就是我根據(jù)，就是我根據(jù)自己的人生經(jīng)驗和職業(yè)理解為同事們尤其是年輕的同事們勾畫出的咨詢師成長路線圖。公司自己的人生經(jīng)驗和職業(yè)理解為同事們尤其是

15、年輕的同事們勾畫出的咨詢師成長路線圖。公司將依照這個路線圖來為咨詢師的成長創(chuàng)造條件，實施持之以恒的咨詢師學習和培訓計劃營將依照這個路線圖來為咨詢師的成長創(chuàng)造條件，實施持之以恒的咨詢師學習和培訓計劃營造出人才成長集群效應的環(huán)境和氛圍。希望大家意識到，公司怎樣努力怎樣地創(chuàng)造條件都是造出人才成長集群效應的環(huán)境和氛圍。希望大家意識到，公司怎樣努力怎樣地創(chuàng)造條件都是外因，你最終能否成功，主要還是取決于內(nèi)因，取決于你自己，不要過分歸咎于公司條件和外因，你最終能否成功，主要還是取決于內(nèi)因，取決于你自己，不要過分歸咎于公司條件和環(huán)境的不足。所以請大家務必以十年立一志的態(tài)度、以修行求道的態(tài)度，堅持不懈、一點一環(huán)

16、境的不足。所以請大家務必以十年立一志的態(tài)度、以修行求道的態(tài)度，堅持不懈、一點一滴地把上述六步做到位，把功夫下足！態(tài)度決定命運！滴地把上述六步做到位，把功夫下足！態(tài)度決定命運！ 和君咨詢的成功就寄托在你們的身上，你們成功了，和君也就成功了；你們不成功，和君咨詢的成功就寄托在你們的身上，你們成功了，和君也就成功了；你們不成功，和君的夢想將如煙消散！祝福大家一定成功、早日成功！和君的夢想將如煙消散！祝福大家一定成功、早日成功！王明夫董事長在王明夫董事長在2006年年6月份合伙人例會上的講話月份合伙人例會上的講話 課前秀課前秀從二封信說起從二封信說起u其一其一人生如蓮：和君咨詢師成長路線人生如蓮：和君

17、咨詢師成長路線 啟示一、公司價值觀和核心理念決定了人力資源管理理念。啟示一、公司價值觀和核心理念決定了人力資源管理理念。啟示二、組織是以人為元素組成的有效機體，以人為本體現(xiàn)在公司的制度建設上。啟示二、組織是以人為元素組成的有效機體，以人為本體現(xiàn)在公司的制度建設上。啟示三、員工手冊、人力資源管理手冊具有強大的殺傷力。啟示三、員工手冊、人力資源管理手冊具有強大的殺傷力。三度修煉三度修煉帶來的是人才聚合，精英潮水帶來的是人才聚合，精英潮水般涌來，般涌來，“緣起三度修煉，追夢中國管理咨詢緣起三度修煉，追夢中國管理咨詢”。課前秀課前秀從二封信說起從二封信說起u其二其二來自來自P PG G的一封信的一封信

18、 王總一位弟子今年畢業(yè)去了王總一位弟子今年畢業(yè)去了P&G。他即將飛赴廣州就職前夕寫給董事長的郵件。他即將飛赴廣州就職前夕寫給董事長的郵件中說到：中說到：“今天寶潔各個部門的人給我打了今天寶潔各個部門的人給我打了8個電話，有人專門表示歡迎，有人為個電話，有人專門表示歡迎，有人為我訂好機票和賓館，有人耐心告訴我到達后的日程安排包括歡迎我的我訂好機票和賓館，有人耐心告訴我到達后的日程安排包括歡迎我的party，也有，也有人告訴我人告訴我training schedule。從這些細節(jié)上，我已經(jīng)感受到，寶潔為什么成功；。從這些細節(jié)上，我已經(jīng)感受到，寶潔為什么成功；恐怖的是，這樣的恐怖的是，這樣的

19、nice care、問寒問暖不是個人行為，而是一個組織的制度自動、問寒問暖不是個人行為，而是一個組織的制度自動生成的。這種力量怎么構(gòu)建的、如何復制，將是我們未來幾年要解決的首要問生成的。這種力量怎么構(gòu)建的、如何復制，將是我們未來幾年要解決的首要問題題”。 PSPS：寶潔的人力資源部門對他們著意人才的關(guān)注無微不至。這種周到和誠意非?？植?，幾乎讓你沒有其他選擇，對剛剛進入社會的：寶潔的人力資源部門對他們著意人才的關(guān)注無微不至。這種周到和誠意非?？植?，幾乎讓你沒有其他選擇，對剛剛進入社會的應屆畢業(yè)生極具殺傷力。這就是人才掠奪，它讓你從進寶潔之前就被寶潔的氣場熔了，為了尋求集體歸屬感，寶潔的行事方式將

20、成為你應屆畢業(yè)生極具殺傷力。這就是人才掠奪，它讓你從進寶潔之前就被寶潔的氣場熔了，為了尋求集體歸屬感，寶潔的行事方式將成為你未來的行事方式未來的行事方式。舉個例子：寶潔請他選中的的本科生來廣州參觀寶潔。之前一個星期幫你訂好賓館舉個例子：寶潔請他選中的的本科生來廣州參觀寶潔。之前一個星期幫你訂好賓館行程行程機票，寶潔會充分征詢你的意見，甚至你機票，寶潔會充分征詢你的意見，甚至你的飲食習慣。陪同你參觀的是寶潔大中華區(qū)總經(jīng)理和營銷總監(jiān)，這樣級別的人專門拿出一個上午的時間來向一位應屆畢業(yè)的本科生介紹的飲食習慣。陪同你參觀的是寶潔大中華區(qū)總經(jīng)理和營銷總監(jiān)，這樣級別的人專門拿出一個上午的時間來向一位應屆畢

21、業(yè)的本科生介紹寶潔，帶你參觀。隨后晚上還要以私人名義請你喝咖啡，帶你游玩廣州。即使你表達了暫時不加盟寶潔或有更好的選擇，寶潔也會在節(jié)寶潔，帶你參觀。隨后晚上還要以私人名義請你喝咖啡，帶你游玩廣州。即使你表達了暫時不加盟寶潔或有更好的選擇，寶潔也會在節(jié)日和生日向你問候，給你郵寄公司動態(tài)。他們選中的人，在任何時候都歡迎你加盟寶潔。日和生日向你問候，給你郵寄公司動態(tài)。他們選中的人，在任何時候都歡迎你加盟寶潔。課前秀課前秀從二封信說起從二封信說起u其二其二來自來自P PG G的一封信的一封信 幾乎所有企業(yè)都標榜：幾乎所有企業(yè)都標榜：“ 人才是競爭根本，是第一生產(chǎn)力。人才是競爭根本，是第一生產(chǎn)力?！边@種

22、口號怎樣像這種口號怎樣像寶潔一樣落在實處？寶潔一樣落在實處？中國企業(yè)家的最大困惑：員工沒有績效執(zhí)行力中國企業(yè)家的最大困惑：員工沒有績效執(zhí)行力從從HRHR的角度看問題：核心是建立完善的制度體系的角度看問題：核心是建立完善的制度體系u戰(zhàn)略性人力資源管理體系戰(zhàn)略性人力資源管理體系u真實情境中的績效管理透視真實情境中的績效管理透視u國有企業(yè)績效考核新趨勢國有企業(yè)績效考核新趨勢 目目 錄錄我們對戰(zhàn)略性人力資源管理體系的理解我們對戰(zhàn)略性人力資源管理體系的理解責任管理體系責任管理體系薪酬激薪酬激勵體系勵體系發(fā)展規(guī)發(fā)展規(guī)劃體系劃體系核心理念工作規(guī)范技術(shù)平臺吸引、選擇離職、淘汰人文關(guān)懷人文關(guān)懷企業(yè)發(fā)展企業(yè)發(fā)展人

23、力資源管理模型理念、制度和規(guī)范人力資源管理模型理念、制度和規(guī)范戰(zhàn)略性人力資源管理包括理念、制度和工作規(guī)范三個層面的內(nèi)容戰(zhàn)略性人力資源管理包括理念、制度和工作規(guī)范三個層面的內(nèi)容戰(zhàn)略人力資源管理人力資本理念等級差別人本理念理念層面理念層面深層次轉(zhuǎn)變理念，鮮明提出人力資源管理價值觀取得公司管理層對人力資源管理工作的支持和廣大員工的認同人才價值觀分配價值觀制度層面制度層面建立先進的人力資源管理機制和制度體系，提升人力資源平臺使人力資源管理工作有法可依，過程公正，減少矛盾與磨擦人力資源管理人力資源管理制度框架制度框架薪酬激勵體系責任管理體系發(fā)展規(guī)劃體系組織結(jié)構(gòu)定崗定編崗位說明書績效管理方案薪酬管理方案人

24、力資源規(guī)劃員工職業(yè)生涯設計招聘選拔培訓人力資源工作手冊人力資源管理理念人力資源工作組織人力資源管理流程人力資源標準工作表單人力資源工作人員行為規(guī)范工作規(guī)范層面工作規(guī)范層面建立人力資源工作標準建設人力資源管理的技術(shù)與信息平臺提高人力資源工作水平與形象薪酬激勵體系薪酬激勵體系使企業(yè)發(fā)展目標得到落實，動力機制得以建立在制度層面，需要建立責任管理體系、薪酬激勵體系和發(fā)展規(guī)劃體在制度層面，需要建立責任管理體系、薪酬激勵體系和發(fā)展規(guī)劃體系三大體系系三大體系人力資源管理人力資源管理制度框架制度框架責任管理體系責任管理體系發(fā)展規(guī)劃體系發(fā)展規(guī)劃體系組織結(jié)構(gòu)定崗定編崗位說明書績效管理方案薪酬管理方案內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制晉

25、升淘汰機制人力資源規(guī)劃員工職業(yè)生涯設計素質(zhì)模型招聘培訓構(gòu)建人力資源管理的責任基礎，使崗位管理得以實施銜接戰(zhàn)略，建立企業(yè)人力資源管理工作的發(fā)展目標體系人力資源工作與人力資源工作與“人人”息息相關(guān)，人力資源管理必須息息相關(guān)，人力資源管理必須“以人為本以人為本”機會均等，而非結(jié)果均等機會均等，而非結(jié)果均等企業(yè)講效率，社會講公平企業(yè)講效率，社會講公平人本理念人本理念怎樣才是以人為本怎樣才是以人為本企業(yè)作為一個經(jīng)濟組織，是社會的亞組織，企業(yè)作為一個經(jīng)濟組織，是社會的亞組織，天生應該追求經(jīng)濟利益，社會是一個生態(tài)環(huán)天生應該追求經(jīng)濟利益，社會是一個生態(tài)環(huán)境，對生存權(quán)的保護是基礎；境，對生存權(quán)的保護是基礎；對以

26、人為本的理解應該分為社會與企業(yè)兩個對以人為本的理解應該分為社會與企業(yè)兩個層面，不能混淆；層面，不能混淆；對社會而言，以人為本就是以人格為本，這對社會而言，以人為本就是以人格為本，這與法律的追求是一致的：法律面前人人平等，與法律的追求是一致的：法律面前人人平等，講求的是人格的平等；講求的是人格的平等；對企業(yè)而言，以人為本則是在尊重人格（社對企業(yè)而言，以人為本則是在尊重人格（社會層面）的前提下的以能力為本；會層面）的前提下的以能力為本；在尊重人格的基礎上，要承認不同的人的能在尊重人格的基礎上，要承認不同的人的能力是不一樣的，能力的差別導致工作崗位、力是不一樣的，能力的差別導致工作崗位、工作責任、工

27、作績效的不同，最終導致薪酬工作責任、工作績效的不同，最終導致薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)的不同。水平、薪酬結(jié)構(gòu)的不同。正確理解以人為本正確理解以人為本績效管理是將公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務和行動有機地結(jié)合起來所構(gòu)績效管理是將公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務和行動有機地結(jié)合起來所構(gòu)成的一個完整的管理體系，而不只是傳統(tǒng)意義上的一個考核方案成的一個完整的管理體系，而不只是傳統(tǒng)意義上的一個考核方案績效管理績效管理基礎基礎業(yè)績指標業(yè)績指標體系體系績效管理組織與流程績效管理組織與流程績效管理組織職責實施流程工作表單過程監(jiān)控與指導反饋與溝通業(yè)績評價與結(jié)果應用業(yè)績合同管理公司績效管理理念發(fā)展戰(zhàn)略與組織管控澄清績效管理核心目標績效管理

28、基本方法戰(zhàn)略、預算分解公司評價策略團隊績效指標體系崗位績效指標體系u戰(zhàn)略性人力資源管理體系戰(zhàn)略性人力資源管理體系u真實情境中的績效管理透視真實情境中的績效管理透視u國有企業(yè)績效考核新趨勢國有企業(yè)績效考核新趨勢 目目 錄錄績效考核在國內(nèi)企業(yè)中有較多應用，但實施效果普遍不佳，執(zhí)行績效考核在國內(nèi)企業(yè)中有較多應用，但實施效果普遍不佳，執(zhí)行難是最突出的問題難是最突出的問題考核事項繁雜，考核依據(jù)、考核信息不全，評價結(jié)果容易偏離實際；考核事項繁雜，考核依據(jù)、考核信息不全，評價結(jié)果容易偏離實際；考核標準難以量化，考核人員的評價尺度不一致，考核結(jié)果難以全面比較；考核標準難以量化，考核人員的評價尺度不一致，考核結(jié)

29、果難以全面比較；考核不能反映公司發(fā)展要求，公司績效與個人績效脫節(jié)；考核不能反映公司發(fā)展要求，公司績效與個人績效脫節(jié)；考核過程變成搞人際關(guān)系，不是相互間搞得關(guān)系緊張，就是大家都當老好人；考核過程變成搞人際關(guān)系，不是相互間搞得關(guān)系緊張，就是大家都當老好人；考核結(jié)果受人為因素影響大；考核結(jié)果受人為因素影響大；考核結(jié)果拉不開差距，薪酬激勵難以實現(xiàn)；考核結(jié)果拉不開差距，薪酬激勵難以實現(xiàn)；績效管理體系缺乏自我改進機制，執(zhí)行效果一年不如一年；績效管理體系缺乏自我改進機制，執(zhí)行效果一年不如一年；基層矛盾上交基層矛盾上交避免走入績效管理的誤區(qū)避免走入績效管理的誤區(qū)F績效指標誤區(qū)績效指標誤區(qū)F責任人誤區(qū)責任人誤區(qū)

30、F績效管理職能部門成為了始終站在前臺的“主角”，真正了解員工能力與態(tài)度的一線經(jīng)理卻成了“配角”F僅由績效管理職能部門選取績效指標ABAF績效指標被賦予了太多的目的和含義，導致核心目的不明確BF績效指標過細、標準過高或過低，失去重點 CF績效指標與戰(zhàn)略相脫節(jié)，戰(zhàn)略目標沒有分解、落實到員工行為F反饋與輔導誤區(qū)反饋與輔導誤區(qū)AF頻繁評估，但缺少反饋與輔導F評估方法誤區(qū)評估方法誤區(qū)AF未考慮到公司的文化、管理重點的發(fā)展變化時，指標體系、考核方法長期不變 BBF一味追求全面考核而忽略考核人是否和被考核人工作相關(guān)F績效管理中忽視員工的參與，阻礙了績效管理提升員工績效和能力的作用的發(fā)揮案例一：指標越多、考核

31、越細就越好嗎案例一：指標越多、考核越細就越好嗎某珠寶企業(yè)，該企業(yè)的人力資源部門經(jīng)過多年摸索、補充，建立了一套十分復某珠寶企業(yè)，該企業(yè)的人力資源部門經(jīng)過多年摸索、補充，建立了一套十分復雜的績效管理體系。每當業(yè)務中出現(xiàn)問題的時候，就引入一種績效管理工具來雜的績效管理體系。每當業(yè)務中出現(xiàn)問題的時候，就引入一種績效管理工具來解決，每種工具在解決一種問題的時候就會帶來另外的問題，有時又要采取新解決，每種工具在解決一種問題的時候就會帶來另外的問題，有時又要采取新的彌補方法。久而久之，該企業(yè)的績效管理體系變得越來越復雜，指標越來越的彌補方法。久而久之，該企業(yè)的績效管理體系變得越來越復雜，指標越來越多，員工抓

32、不住重點，而且管理成本上升，員工抱怨卻越來越多，而管理效果多，員工抓不住重點，而且管理成本上升，員工抱怨卻越來越多，而管理效果卻沒有明顯的提升。卻沒有明顯的提升。F 分析：分析： 做簡單而不是做復雜做簡單而不是做復雜：考核指標過多、指標權(quán)重過于分散時員工抓不住重點，近似于沒有指：考核指標過多、指標權(quán)重過于分散時員工抓不住重點，近似于沒有指標。到一定程度需要反其道行之，考核指標刪繁就簡，從管理的本源出發(fā)；標。到一定程度需要反其道行之，考核指標刪繁就簡，從管理的本源出發(fā)； 簡化績效管理的目標簡化績效管理的目標：不讓績效管理體系承載太多的目標，某些管理目標可以通過其他的模：不讓績效管理體系承載太多的

33、目標，某些管理目標可以通過其他的模塊來實現(xiàn)，如員工培訓可以用獨立的培訓積分體系來督促大家學習，一些紀律性的條款可以塊來實現(xiàn)，如員工培訓可以用獨立的培訓積分體系來督促大家學習，一些紀律性的條款可以用專門的罰則來管理，而不必納入指標體系庫中；用專門的罰則來管理，而不必納入指標體系庫中； 配合配合公司的新戰(zhàn)略、組織、流程和人力資源的公司的新戰(zhàn)略、組織、流程和人力資源的其他模塊其他模塊， 對績效管理體系進行重新梳理。對績效管理體系進行重新梳理。敏感度分析法較適用于選擇重要的、可量化的指標，即讓指標值變動敏感度分析法較適用于選擇重要的、可量化的指標，即讓指標值變動10%，看看，看看對公司總目標會影響多少

34、，保留影響顯著的，即敏感的。對公司總目標會影響多少，保留影響顯著的，即敏感的。此外，根據(jù)年度戰(zhàn)略要求和管理重點此外，根據(jù)年度戰(zhàn)略要求和管理重點,有意識的強化一些戰(zhàn)略性指標有意識的強化一些戰(zhàn)略性指標,需要強化什需要強化什么就考核什么么就考核什么,體現(xiàn)階段性的管理重點。體現(xiàn)階段性的管理重點。1. xxxxx2. xxxx3. xxxx4. xxxxx5. 應收賬款周應收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)轉(zhuǎn)次數(shù)對公司目標影響對公司目標影響各指標增加各指標增加10%帶來貢獻帶來貢獻/凈利潤的變化凈利潤的變化案例一解析：簡化指標體系，選擇重點指標案例一解析：簡化指標體系，選擇重點指標備選指標備選指標保留指標保留指標1、2、3

35、去掉指標去掉指標4、5案例二：案例二：360度評價為什么達不到效果度評價為什么達不到效果某企業(yè)在其績效考核體系中廣泛采用了某企業(yè)在其績效考核體系中廣泛采用了360度評價法，目的是為了確保多方采度評價法，目的是為了確保多方采集被評估者的信息，獲得全面的評價結(jié)果。但是，事與愿違，獲得的評估結(jié)果集被評估者的信息，獲得全面的評價結(jié)果。但是，事與愿違，獲得的評估結(jié)果多數(shù)是贊揚聲一片，而個別較為嚴厲的領(lǐng)導的各項評分都非常低，導致評價結(jié)多數(shù)是贊揚聲一片，而個別較為嚴厲的領(lǐng)導的各項評分都非常低，導致評價結(jié)果失去了參考價值，員工無法從評價結(jié)果中獲得有價值的改進建議，最終果失去了參考價值，員工無法從評價結(jié)果中獲得

36、有價值的改進建議，最終360度評價法被取消了。度評價法被取消了。F 分析：分析： 區(qū)分考核指標的類型：區(qū)分考核指標的類型：績效考核的內(nèi)容可以劃分為評價性信息與發(fā)展性信息，這兩種類型的績效考核的內(nèi)容可以劃分為評價性信息與發(fā)展性信息，這兩種類型的信息分別適用不同的考核方法，不能一概而論；信息分別適用不同的考核方法，不能一概而論； 各種考核方法組合應用各種考核方法組合應用：各個考核工具不是演進和替代關(guān)系，而是各有所長，要用：各個考核工具不是演進和替代關(guān)系，而是各有所長，要用得其所得其所； 綜合看待不同類型考核指標結(jié)果綜合看待不同類型考核指標結(jié)果：不同類型的考核結(jié)果對于企業(yè)有不同的意義，需：不同類型的

37、考核結(jié)果對于企業(yè)有不同的意義，需結(jié)合起來分析和處理，不能僅憑某一類指標的結(jié)果作出對員工的判斷和獎懲結(jié)合起來分析和處理，不能僅憑某一類指標的結(jié)果作出對員工的判斷和獎懲。案例二解析：案例二解析：360度評價的合理運用度評價的合理運用評估主體不是確定不變的，需要根據(jù)考核指標的性質(zhì)來組合選擇相對應的評估評估主體不是確定不變的，需要根據(jù)考核指標的性質(zhì)來組合選擇相對應的評估主體。每種評估主體的組合對考核結(jié)果來說都是有利有弊，關(guān)鍵是看什么人能主體。每種評估主體的組合對考核結(jié)果來說都是有利有弊，關(guān)鍵是看什么人能相對客觀地評價某個指標。相對客觀地評價某個指標。360360度評價法的利弊：度評價法的利弊： 考核成

38、本高。由多人來共同考核所導致的成本上升可能考核成本高。由多人來共同考核所導致的成本上升可能會超過考核所帶來的價值。會超過考核所帶來的價值。 成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。將工作上的問題上升為成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。將工作上的問題上升為個人情緒，利用考核機會個人情緒，利用考核機會“公報私仇公報私仇”。 考核培訓工作難度大?？己伺嘤柟ぷ麟y度大。 可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效光環(huán)效應應”、“居中趨勢居中趨勢”、“偏緊或偏松偏緊或偏松”、“個人偏見個人偏見”和和“考核盲點考核盲點”等現(xiàn)象。等現(xiàn)象。 較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提較為

39、全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。升。 主要的評估主體：主要的評估主體：上級上級同事同事下級下級客戶客戶系統(tǒng)（自動采集系統(tǒng)（自動采集數(shù)據(jù)）數(shù)據(jù)）適合能力素質(zhì)類指標的評價適合能力素質(zhì)類指標的評價GE公司案例：公司案例：360度評價并不普遍地使用，一般是度評價并不普遍地使用，一般是在領(lǐng)導和員工為了自我發(fā)展、自我提在領(lǐng)導和員工為了自我發(fā)展、自我提高時使用。由被考核者自己在上級、高時使用。由被考核者自己在上級、下級、同事、客戶中選擇幾個人來評下級、同事、客戶中選擇幾個人來評價，考核的結(jié)果由外部的專業(yè)機構(gòu)來價，考核的結(jié)果由外部的專業(yè)機構(gòu)來分析，可以保證更客觀、更科學。不分析，可以保證更客觀、

40、更科學。不用擔心員工會只選擇與他關(guān)系好的人，用擔心員工會只選擇與他關(guān)系好的人，因為這種考核是為了發(fā)現(xiàn)員工自己的因為這種考核是為了發(fā)現(xiàn)員工自己的不足、找到提高完善自己的方式，員不足、找到提高完善自己的方式，員工為了自己的前途發(fā)展不會去找一片工為了自己的前途發(fā)展不會去找一片贊揚聲。贊揚聲。優(yōu)優(yōu)點點缺缺點點點點案例二解析：案例二解析：不同類型的績效指標適用不同的考核方法，必須將多種方法組合使用，把各種考核不同類型的績效指標適用不同的考核方法，必須將多種方法組合使用，把各種考核工具的優(yōu)缺點用好用對，才能達到好的評價效果。工具的優(yōu)缺點用好用對，才能達到好的評價效果。對企業(yè)價值對企業(yè)價值對員工價值對員工價

41、值指標特點指標特點考核方法考核方法評價性評價性信息信息為員工的任免、晉升與為員工的任免、晉升與降職提供依據(jù)降職提供依據(jù)對員工的獎勵對員工的獎勵對企業(yè)政策的檢討對企業(yè)政策的檢討了解自己過去的工了解自己過去的工作表現(xiàn)作表現(xiàn)多為硬性、客多為硬性、客觀的指標觀的指標側(cè)重業(yè)績指標側(cè)重業(yè)績指標直線考核法直線考核法目標管理法目標管理法發(fā)展性發(fā)展性信息信息了解企業(yè)現(xiàn)存的人力資了解企業(yè)現(xiàn)存的人力資源源了解企業(yè)未來人力發(fā)展了解企業(yè)未來人力發(fā)展需要需要了解個別員工發(fā)展?jié)撃芰私鈧€別員工發(fā)展?jié)撃芰私庾约旱拈L短處了解自己的長短處了解自己需要改善了解自己需要改善之處之處多為軟性、主多為軟性、主觀的指標觀的指標主要為能力、主

42、要為能力、素質(zhì)方面指標素質(zhì)方面指標360度評價法度評價法而平衡計分卡則較適用于集團公司對分子公司、利潤中心的考核，可以有效防止短而平衡計分卡則較適用于集團公司對分子公司、利潤中心的考核，可以有效防止短期行為，卻不見得適用于對個人層面的考核。期行為，卻不見得適用于對個人層面的考核。案例三：為什么績效考核成了負激勵案例三：為什么績效考核成了負激勵某電信運營商的某二級部門下設多個三級部門，這些三級部門間的工作內(nèi)容、某電信運營商的某二級部門下設多個三級部門，這些三級部門間的工作內(nèi)容、要求的專業(yè)技能、承擔的壓力、工作影響等存在較大差異，但是由于公司總體要求的專業(yè)技能、承擔的壓力、工作影響等存在較大差異，

43、但是由于公司總體的薪酬結(jié)構(gòu)、晉升通道都存在很多約束，薪酬結(jié)構(gòu)不能體現(xiàn)這些部門間的工作的薪酬結(jié)構(gòu)、晉升通道都存在很多約束，薪酬結(jié)構(gòu)不能體現(xiàn)這些部門間的工作差異，且公司已差異，且公司已4、5年沒有安排晉升調(diào)整。該公司的績效考核結(jié)果采用的是強年沒有安排晉升調(diào)整。該公司的績效考核結(jié)果采用的是強制分布，得分為制分布，得分為A、B（優(yōu)秀、良好）的人數(shù)不超過總?cè)藬?shù)的（優(yōu)秀、良好）的人數(shù)不超過總?cè)藬?shù)的20%，但是，但是A、B、C每兩級間的薪酬差異僅為每兩級間的薪酬差異僅為200元。某個工作強度最大、壓力最大的部門員工元。某個工作強度最大、壓力最大的部門員工反應，每次績效評估成為讓大家非常痛苦的事情，每次評估后

44、沒得優(yōu)良的員工反應，每次績效評估成為讓大家非常痛苦的事情，每次評估后沒得優(yōu)良的員工覺得覺得“特別傷心特別傷心”，需要很長時間來調(diào)整情緒。，需要很長時間來調(diào)整情緒。F 分析：分析： 在薪酬結(jié)構(gòu)上來反映不同部門間工作的差異，充分體現(xiàn)對核心部門、員工的激勵，而在薪酬結(jié)構(gòu)上來反映不同部門間工作的差異，充分體現(xiàn)對核心部門、員工的激勵，而不能單不能單純依靠績效考核純依靠績效考核； 認識到認識到強制分布法的負面作用強制分布法的負面作用，在適當?shù)沫h(huán)境中采用，或者利用其他方法彌補其負面影響；，在適當?shù)沫h(huán)境中采用，或者利用其他方法彌補其負面影響； 充分尊重員工充分尊重員工，認可員工的工作努力，績效評估不是為了將人

45、分為，認可員工的工作努力，績效評估不是為了將人分為 “ “三六九等三六九等”； 績效管理除了考核以外，更要注重績效的溝通、提高，要績效管理除了考核以外，更要注重績效的溝通、提高，要關(guān)注整個績效管理循環(huán)的每個步驟關(guān)注整個績效管理循環(huán)的每個步驟。案例三解析：績效考核需與激勵獎懲機制匹配案例三解析：績效考核需與激勵獎懲機制匹配本案例中該部門員工本身即處于欠激勵狀態(tài)。對于大多數(shù)企業(yè)來說，其員工本案例中該部門員工本身即處于欠激勵狀態(tài)。對于大多數(shù)企業(yè)來說，其員工多處于欠激勵狀態(tài)。對處于欠激勵狀態(tài)的員工，考核不能作為施加壓力的工具，多處于欠激勵狀態(tài)。對處于欠激勵狀態(tài)的員工，考核不能作為施加壓力的工具，此時壓

46、力太大，只會導致人才流失。此時壓力太大，只會導致人才流失?？冃Э己丝冃Э己思罴蠲嫦蜻^去面向過去面向未來面向未來評價績效，發(fā)現(xiàn)改評價績效，發(fā)現(xiàn)改進點進點提供改進的動力提供改進的動力激勵激勵低低高高高高低低考考核核壓壓力力 更努力的工作更努力的工作 更高的績效水平更高的績效水平 員工輕松又愉快員工輕松又愉快 組織業(yè)績不見提高組織業(yè)績不見提高 厭煩、害怕工作厭煩、害怕工作 離職意向離職意向 工作無動力工作無動力 干好干壞一個樣干好干壞一個樣特特點點比比較較績效考核與激勵的互動關(guān)系績效考核與激勵的互動關(guān)系員工對企業(yè)的需要員工對企業(yè)的需要低低高高高高低低企企業(yè)業(yè)對對員員工工的的需需要要 偏重激勵偏重

47、激勵 偏重考核偏重考核 偏重激勵偏重激勵 偏重考核偏重考核績效考核、激勵與員工的互動關(guān)系績效考核、激勵與員工的互動關(guān)系案例三解析：因地制宜地選擇評價方法案例三解析：因地制宜地選擇評價方法每種評價方法都有其特定的優(yōu)點、缺點和適用條件，需要針對每個職位的特點、考每種評價方法都有其特定的優(yōu)點、缺點和適用條件，需要針對每個職位的特點、考核的具體指標的特點、公司的管理目標來選擇相應的評價方法。核的具體指標的特點、公司的管理目標來選擇相應的評價方法。A A、交替排列法、交替排列法B B、因素排序法、因素排序法C C、配對比較法、配對比較法D D、強制分布法、強制分布法A A、關(guān)鍵事件法、關(guān)鍵事件法B B、

48、敘述法、敘述法C C、作業(yè)標準法、作業(yè)標準法D D、圖表尺度法、圖表尺度法E E、目標管理法、目標管理法例如，強制分布法的優(yōu)缺點分析：例如，強制分布法的優(yōu)缺點分析：強制分布法強制分布法優(yōu)點：優(yōu)點： 等級清晰、操作簡便等級清晰、操作簡便 刺激性強刺激性強 強制區(qū)分，避免過嚴或強制區(qū)分，避免過嚴或過松過松缺點：缺點： 若不符合員工實際業(yè)績表若不符合員工實際業(yè)績表現(xiàn)，易引起不滿現(xiàn)，易引起不滿 區(qū)隔過于簡單，不利于比區(qū)隔過于簡單，不利于比較員工間差距較員工間差距優(yōu)化方法：優(yōu)化方法： 加強溝通加強溝通 給予部門經(jīng)理調(diào)整權(quán)限給予部門經(jīng)理調(diào)整權(quán)限 同部門業(yè)績掛鉤同部門業(yè)績掛鉤適用情況：適用情況： 剛引進績效

49、管理剛引進績效管理 考核人不夠強勢考核人不夠強勢 不同考核人的個性不同不同考核人的個性不同 被考核者人數(shù)較多被考核者人數(shù)較多兩類評價方法的本質(zhì)差異在于：相對評價法強調(diào)人跟兩類評價方法的本質(zhì)差異在于：相對評價法強調(diào)人跟人比較；絕對評價法強調(diào)人跟目標比較。人比較；絕對評價法強調(diào)人跟目標比較。案例四：今年的考核怎么不了了之了案例四：今年的考核怎么不了了之了某企業(yè)年初基于公司戰(zhàn)略發(fā)展目標、本年度的工作計劃和預算制定了本年度的某企業(yè)年初基于公司戰(zhàn)略發(fā)展目標、本年度的工作計劃和預算制定了本年度的績效考核指標。但是在年度執(zhí)行過程中，由于外部環(huán)境的重大變化導致預期的績效考核指標。但是在年度執(zhí)行過程中，由于外部

50、環(huán)境的重大變化導致預期的目標不能實現(xiàn)，到年底績效考核時，員工紛紛反映今年的績效指標完不成不是目標不能實現(xiàn)，到年底績效考核時，員工紛紛反映今年的績效指標完不成不是自己的原因，是客觀環(huán)境因素造成的，不能都算到員工的頭上自己的原因，是客觀環(huán)境因素造成的，不能都算到員工的頭上,該指標不能考該指標不能考核員工。于是本年末該項指標的考核就這樣不了了之了。核員工。于是本年末該項指標的考核就這樣不了了之了。F 分析：分析： 年度計劃執(zhí)行過程中，企業(yè)應定期監(jiān)測內(nèi)外部環(huán)境變化，根據(jù)之重大變化評估對目標達成的年度計劃執(zhí)行過程中，企業(yè)應定期監(jiān)測內(nèi)外部環(huán)境變化，根據(jù)之重大變化評估對目標達成的影響程度，組織相關(guān)部門影響程

51、度，組織相關(guān)部門修訂年度工作計劃、年度預算、以及相關(guān)的績效考核指標修訂年度工作計劃、年度預算、以及相關(guān)的績效考核指標，使得這，使得這些計劃、指標等能合理反映當前現(xiàn)實，使指標仍有存在意義；些計劃、指標等能合理反映當前現(xiàn)實，使指標仍有存在意義； 同時同時識別潛在威脅、采取適當措施保障年度目標識別潛在威脅、采取適當措施保障年度目標的實現(xiàn)；的實現(xiàn)； 對員工的工作任務執(zhí)行情況進行持續(xù)的關(guān)注，對員工的工作任務執(zhí)行情況進行持續(xù)的關(guān)注，與員工溝通關(guān)于任務執(zhí)行的困難與員工溝通關(guān)于任務執(zhí)行的困難，對員工的工，對員工的工作進行指導，幫助員工順利達成考核指標。作進行指導，幫助員工順利達成考核指標。案例四解析：必須輔導

52、、監(jiān)控績效體系的實施案例四解析：必須輔導、監(jiān)控績效體系的實施l從確定績效計劃后直到考核期末績效評價期間，考核者一個重要的責任就是準確從確定績效計劃后直到考核期末績效評價期間，考核者一個重要的責任就是準確把握組織或者部門的運作情況，必要時需調(diào)整績效標準、權(quán)重、完成期限等，否則把握組織或者部門的運作情況，必要時需調(diào)整績效標準、權(quán)重、完成期限等，否則指標形同虛設。原因如下：指標形同虛設。原因如下： 競爭的需要迫使企業(yè)不斷改進和調(diào)整，工作內(nèi)容、目標及其重要性都可能會隨之發(fā)生競爭的需要迫使企業(yè)不斷改進和調(diào)整，工作內(nèi)容、目標及其重要性都可能會隨之發(fā)生改變改變 外部可能出現(xiàn)不可預期的障礙，也許會嚴重影響績效

53、目標的實現(xiàn)外部可能出現(xiàn)不可預期的障礙，也許會嚴重影響績效目標的實現(xiàn)KPI庫庫統(tǒng)計表統(tǒng)計表1統(tǒng)計表統(tǒng)計表1統(tǒng)計表統(tǒng)計表2統(tǒng)計表統(tǒng)計表4統(tǒng)計表統(tǒng)計表3部門部門A員工甲員工甲部門部門B員工乙員工乙部門部門C員工丙員工丙員工丁員工丁績效輔導、監(jiān)控體系設計示意圖績效輔導、監(jiān)控體系設計示意圖案例五：是績效的問題嗎案例五：是績效的問題嗎某索道公司，該企業(yè)在一個雪山上經(jīng)營著三條索道，三條索道海拔不同，工作某索道公司，該企業(yè)在一個雪山上經(jīng)營著三條索道，三條索道海拔不同，工作環(huán)境天然不同，高海拔的工作人員認為自己的工作環(huán)境艱苦，薪酬水平和績效環(huán)境天然不同，高海拔的工作人員認為自己的工作環(huán)境艱苦，薪酬水平和績效考核

54、應向自身傾斜，而低海拔的工作人員認為兩條索道間的差異沒有那么大，考核應向自身傾斜，而低海拔的工作人員認為兩條索道間的差異沒有那么大，自己不能平白吃虧。每年在制定績效考核指標時都會討價還價很久。自己不能平白吃虧。每年在制定績效考核指標時都會討價還價很久。F 分析：分析： 借助人力資源其他模塊解決，而不要把矛盾都集中在薪酬和績效上：對于相同職位而工作環(huán)借助人力資源其他模塊解決，而不要把矛盾都集中在薪酬和績效上：對于相同職位而工作環(huán)境不同的員工，可以境不同的員工，可以通過定期輪崗通過定期輪崗來消除彼此工作間的差異，以避免各執(zhí)一詞、相持不下、來消除彼此工作間的差異，以避免各執(zhí)一詞、相持不下、誰都不滿意

55、的矛盾。誰都不滿意的矛盾。合力合力案例五解析：績效必須與人力資源其他模塊協(xié)同案例五解析：績效必須與人力資源其他模塊協(xié)同 績效不能孤立發(fā)揮作用，必須與崗位設置、崗位職責、薪酬激勵、培訓、能績效不能孤立發(fā)揮作用，必須與崗位設置、崗位職責、薪酬激勵、培訓、能力素質(zhì)評價等模塊相匹配，才能形成協(xié)同效應，提高企業(yè)運營的效率、提高員工力素質(zhì)評價等模塊相匹配，才能形成協(xié)同效應，提高企業(yè)運營的效率、提高員工滿意度。滿意度?？冃Э冃毼辉O置職位設置職位職責職位職責薪酬激勵薪酬激勵培訓培訓能力素質(zhì)能力素質(zhì)績效績效職位設置職位設置職位職責職位職責薪酬激勵薪酬激勵培訓培訓能力素質(zhì)能力素質(zhì)合力合力績效管理不是孤立的績效管

56、理不是孤立的人人力力資資源源體體系系戰(zhàn)略戰(zhàn)略組組織織流程流程薪酬薪酬崗位設置職崗位設置職責劃分責劃分培訓培訓結(jié)果結(jié)果應用應用績效績效評價評價績效績效計劃計劃績效輔績效輔導導績效管理績效管理循環(huán)循環(huán)戰(zhàn)戰(zhàn)略略及及運運營營體體系系從戰(zhàn)略到全面預算到績效管理是個閉環(huán)從戰(zhàn)略到全面預算到績效管理是個閉環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃全面預算全面預算 業(yè)務部門業(yè)務部門收入預算費用預算 管理部門管理部門費用預算 公司匯總預算公司匯總預算資金預算利潤預算部門財務部門財務KPI公司公司KPI部門非財務類部門非財務類KPI年度運作計劃年度運作計劃公司部門發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略行動規(guī)劃戰(zhàn)略行動規(guī)劃報告頻率報告頻率每周每月每季度報告對

57、象報告對象公司領(lǐng)導部門領(lǐng)導報告內(nèi)容報告內(nèi)容財務分析平衡記分卡管理行動管理行動方案方案反饋修正圖：戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預算與績效管理的關(guān)系模型圖：戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預算與績效管理的關(guān)系模型指標庫指標庫預算預算管理報告管理報告?zhèn)€人績效體系個人績效體系運作計劃運作計劃u戰(zhàn)略性人力資源管理體系戰(zhàn)略性人力資源管理體系u真實情境中的績效管理透視真實情境中的績效管理透視u國有企業(yè)績效考核新趨勢國有企業(yè)績效考核新趨勢 目目 錄錄傳統(tǒng)的傳統(tǒng)的KPI和和BSC體系體系關(guān)鍵業(yè)績指標體系（關(guān)鍵業(yè)績指標體系（KPI）平衡記分卡（平衡記分卡（BSC）財務指標財務指標-收入收入-成本成本-利潤利潤內(nèi)部管理流程內(nèi)部管理流程-創(chuàng)新創(chuàng)新-

58、經(jīng)營經(jīng)營-售后服務售后服務客戶指標客戶指標-市場份額市場份額-新客戶增長新客戶增長-客戶投訴客戶投訴-客戶盈利性客戶盈利性學習與成長學習與成長-員工培訓員工培訓-職業(yè)生涯規(guī)劃職業(yè)生涯規(guī)劃-激勵激勵-信息管理系統(tǒng)信息管理系統(tǒng)KPIBSCEVA高層管理人員高層管理人員基層管理人員基層管理人員什么是什么是EVA經(jīng)濟增加值概論經(jīng)濟增加值概論u經(jīng)濟增加值即經(jīng)濟利潤經(jīng)濟增加值即經(jīng)濟利潤, , 也稱剩余價值也稱剩余價值u它衡量了減除資本占用費用后企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生的利潤，因此它是經(jīng)營效率它衡量了減除資本占用費用后企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生的利潤，因此它是經(jīng)營效率和資本使用效率的綜合指數(shù)和資本使用效率的綜合指數(shù)u經(jīng)濟增加值可以通

59、過對會計報表進行合理的調(diào)整和計算得到，它基于會經(jīng)濟增加值可以通過對會計報表進行合理的調(diào)整和計算得到，它基于會計數(shù)據(jù)，但打破了會計制度存在的多種弊端和不足，能準確揭露企業(yè)經(jīng)計數(shù)據(jù)，但打破了會計制度存在的多種弊端和不足，能準確揭露企業(yè)經(jīng)營的經(jīng)濟效益營的經(jīng)濟效益u對任何公司來講，提高經(jīng)濟增加值是創(chuàng)造財富的關(guān)鍵對任何公司來講，提高經(jīng)濟增加值是創(chuàng)造財富的關(guān)鍵uEVAEVA的兩大原則：任何公司的財務指標必須是最大程度地增加股東財富；的兩大原則：任何公司的財務指標必須是最大程度地增加股東財富；一個公司的價值取決于投資者對利潤是超出還是低于資本成本的預期程一個公司的價值取決于投資者對利潤是超出還是低于資本成本

60、的預期程度。度。 EVAEVA衡量的是企業(yè)衡量的是企業(yè)( (或企業(yè)的業(yè)務部門或企業(yè)的業(yè)務部門) )資本收益資本收益與與資本成本資本成本之間的差之間的差額額，也就是企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤，也就是企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤(Net Operating Profit After-Tax(Net Operating Profit After-Tax，簡，簡稱為稱為NOPAT)NOPAT)與全部投入資本成本與全部投入資本成本( (包括股東權(quán)益資本成本和債權(quán)資本成本包括股東權(quán)益資本成本和債權(quán)資本成本) )之間的差額。之間的差額。EVA計算公式及說明計算公式及說明EVAEVA公式公式: : EVA = NOPAT TC x WACC EVA