知識管理-第5章組織知識的生產(chǎn)

1、第第5章組織知識的生產(chǎn)章組織知識的生產(chǎn)本章大綱本章大綱n知識管理流程知識管理流程n組織知識的定義組織知識的定義n組織外部知識的獲取組織外部知識的獲取n組織知識的創(chuàng)造組織知識的創(chuàng)造組織知識管理的流程觀點組織知識管理的流程觀點n知識管理流程的基本概念知識管理流程的基本概念n知識管理流程的不同分類架構知識管理流程的不同分類架構n組織知識的戰(zhàn)略、定義、獲取與創(chuàng)造的關組織知識的戰(zhàn)略、定義、獲取與創(chuàng)造的關系架構系架構表表5-15-1知識管理流程的不同架構知識管理流程的不同架構提出學者提出學者步驟數(shù)步驟數(shù)主要分類主要分類DiBella & Nevis(1998)三三獲取獲取(Acquire)、傳播、傳播(D

2、isseminate)、利用利用(Utilize)Wiig(1993)四四知識管理流程的步驟（續(xù)）知識管理流程的步驟（續(xù)）提出學者提出學者步驟數(shù)步驟數(shù)主要分類主要分類Arthur Anderson顧問公司顧問公司and APQC(1996)七七Beckman(1997)八八歸納歸納整理整理六六戰(zhàn)略定義、戰(zhàn)略定義、獲取獲取、創(chuàng)造、分享傳、創(chuàng)造、分享傳遞、利用、儲存遞、利用、儲存組織知識管理的流程觀點組織知識管理的流程觀點n本書中的知識管理流程本書中的知識管理流程戰(zhàn)略戰(zhàn)略知識生產(chǎn)（知識生產(chǎn)（識別識別獲取獲取創(chuàng)造）創(chuàng)造）共享共享傳送傳送使用使用存儲存儲簡化的流程：獲取簡化的流程：獲取存儲存儲共享共享

3、使用使用創(chuàng)新創(chuàng)新n注意：很多步驟同時發(fā)生，有時重復循環(huán)，實際上注意：很多步驟同時發(fā)生，有時重復循環(huán)，實際上沒有固定順序和邏輯源頭沒有固定順序和邏輯源頭n但是但是KM一般是從知識獲取、分類、存儲工作開始一般是從知識獲取、分類、存儲工作開始組織知識管理的流程觀點組織知識管理的流程觀點知識獲取知識獲取知識存儲知識存儲知識轉移與共知識轉移與共享享知識知識利用利用與創(chuàng)與創(chuàng)造造知識缺口與知識的定義、獲取與創(chuàng)造知識缺口與知識的定義、獲取與創(chuàng)造自行創(chuàng)造自行創(chuàng)造策略上需要的知識策略上需要的知識內(nèi)部存在的知識內(nèi)部存在的知識外部存在的知識外部存在的知識尚未存在的知識尚未存在的知識知識缺口知識缺口知識缺口知識缺口定義

4、並加以獲取定義並加以獲取定義並加以充分利用定義並加以充分利用組織知識定義的基本概念組織知識定義的基本概念n組織的知識定義（識別，組織的知識定義（識別，Knowledge Identification），是指組織為了獲得需要），是指組織為了獲得需要的重要知識，以及有效利用既有的知識，的重要知識，以及有效利用既有的知識，必須清楚必須清楚識別其內(nèi)部、外部存在著哪些重識別其內(nèi)部、外部存在著哪些重要的知識要的知識。n概而言之：組織有哪些知識，這些知識存概而言之：組織有哪些知識，這些知識存儲在哪里，即為知識識別。儲在哪里，即為知識識別。組織知識定義的原因組織知識定義的原因n在內(nèi)部知識的定義方面在內(nèi)部知識的

5、定義方面戰(zhàn)略戰(zhàn)略方方面面n即應先確認組織本身目前存有哪些知識，以便了解即應先確認組織本身目前存有哪些知識，以便了解未來需要獲取或創(chuàng)造哪些重要知識。未來需要獲取或創(chuàng)造哪些重要知識。操作操作方方面面n知識重新開發(fā)的浪費知識重新開發(fā)的浪費n無法快速有效解決問題無法快速有效解決問題資源利用資源利用方方面面n無法充分發(fā)揮及利用現(xiàn)有的有價值的知識無法充分發(fā)揮及利用現(xiàn)有的有價值的知識n人才的錯誤評估與配置人才的錯誤評估與配置組織知識定義的原因（續(xù)）組織知識定義的原因（續(xù)）n在外部知識的定義方面在外部知識的定義方面無法了解外部環(huán)境的重要變化無法了解外部環(huán)境的重要變化( (政治、經(jīng)濟、政治、經(jīng)濟、技術技術) )

6、組織無法分析本身知識的組織無法分析本身知識的SWOTSWOT組織無法有效執(zhí)行標竿學習（最佳實踐）組織無法有效執(zhí)行標竿學習（最佳實踐） 標桿學習（標桿學習（BenchmarkingBenchmarking）是以產(chǎn)業(yè)內(nèi)最卓越的組織）是以產(chǎn)業(yè)內(nèi)最卓越的組織為標桿來作為了解組織自身與標桿之間的知識缺口，為標桿來作為了解組織自身與標桿之間的知識缺口，以彌補該缺口作為組織中最優(yōu)先進行的工作與方向，以彌補該缺口作為組織中最優(yōu)先進行的工作與方向，避免遭受淘汰的重要戰(zhàn)略。避免遭受淘汰的重要戰(zhàn)略。 美國施樂（美國施樂（XeroxXerox）公司是推行標桿管理活動的鼻祖。）公司是推行標桿管理活動的鼻祖。197619

7、76年以后，一直保持著世界復印機市場實際壟斷地位的年以后，一直保持著世界復印機市場實際壟斷地位的施樂公司遇到了來自國內(nèi)外特別是日本競爭者的全方位挑施樂公司遇到了來自國內(nèi)外特別是日本競爭者的全方位挑戰(zhàn)，如佳能、戰(zhàn)，如佳能、NECNEC等公司以施樂的成本價銷售產(chǎn)品且能夠獲等公司以施樂的成本價銷售產(chǎn)品且能夠獲利，其產(chǎn)品開發(fā)周期、開發(fā)人員數(shù)量分別比施樂短與少利，其產(chǎn)品開發(fā)周期、開發(fā)人員數(shù)量分別比施樂短與少50%50%，施樂的市場份額從施樂的市場份額從82%82%直線下降到直線下降到35%35%。面對競爭對手的高。面對競爭對手的高質(zhì)低價，施樂決定研究這種低價是由低成本造成的還是有質(zhì)低價，施樂決定研究這種

8、低價是由低成本造成的還是有別的原因。他們檢查了日本機器的運轉性能并將其拆卸成別的原因。他們檢查了日本機器的運轉性能并將其拆卸成零部件逐項進行檢驗分析，結果發(fā)現(xiàn)日本產(chǎn)品成本確實要零部件逐項進行檢驗分析，結果發(fā)現(xiàn)日本產(chǎn)品成本確實要比自己的低得多。于是施樂放棄了自己原有的產(chǎn)品預算標比自己的低得多。于是施樂放棄了自己原有的產(chǎn)品預算標準，改之以日本的低成本作為自己的目標，取得了巨大的準，改之以日本的低成本作為自己的目標，取得了巨大的實效，阻止了市場份額進一步下滑。實效，阻止了市場份額進一步下滑。 施樂的高層管理者認為這一新的管理方法具有廣泛的應施樂的高層管理者認為這一新的管理方法具有廣泛的應用價值，便要

9、求下屬的所有單位和成本中心開展各種類型的用價值，便要求下屬的所有單位和成本中心開展各種類型的標桿管理活動。標桿管理活動。 但是對于分銷、行政、服務等部門，很難直接模仿產(chǎn)品但是對于分銷、行政、服務等部門，很難直接模仿產(chǎn)品標桿管理的做法，于是在這些非生產(chǎn)部門開始在公司內(nèi)部尋標桿管理的做法，于是在這些非生產(chǎn)部門開始在公司內(nèi)部尋找目標，比如不同地區(qū)的分銷中心。后來又擴展到外部，包找目標，比如不同地區(qū)的分銷中心。后來又擴展到外部，包括對同行業(yè)競爭者的瞄準和跨行業(yè)非競爭對手的瞄準。括對同行業(yè)競爭者的瞄準和跨行業(yè)非競爭對手的瞄準。 到目前為止，施樂公司已經(jīng)分別對十多個不同的公司，到目前為止，施樂公司已經(jīng)分別

10、對十多個不同的公司，在應收賬款流程、研究開發(fā)流程、供貨商認證流程、質(zhì)量方在應收賬款流程、研究開發(fā)流程、供貨商認證流程、質(zhì)量方案、工廠布置、工程作業(yè)、物料管理、配送作業(yè)、顧客調(diào)查案、工廠布置、工程作業(yè)、物料管理、配送作業(yè)、顧客調(diào)查技術、營銷、策略導入等等方面進行了標桿管理。技術、營銷、策略導入等等方面進行了標桿管理。 施樂公司實施標桿管理近施樂公司實施標桿管理近10年，市場份額已恢復了近年，市場份額已恢復了近10%。 美孚石油公司是世界最著名的公司之一，早在美孚石油公司是世界最著名的公司之一，早在1992年，年收年，年收入就高達入就高達670億美元，比世界上大部份國家的國民收入還高，億美元，比世

11、界上大部份國家的國民收入還高，真正是富可敵國。但是美孚并沒有滿足，它做了一個調(diào)查，真正是富可敵國。但是美孚并沒有滿足，它做了一個調(diào)查，認為仍有新的利潤增長空間。當時美孚公司詢問了認為仍有新的利潤增長空間。當時美孚公司詢問了4000名顧名顧客什么對他們是最重要的，結果只有客什么對他們是最重要的，結果只有20%的人認為價格最重的人認為價格最重要要 ，另外，另外80%的人都想要三樣東西：快捷的服務、能提供幫的人都想要三樣東西：快捷的服務、能提供幫助的員工和對他們的消費忠誠的認可。而在這三個方面美孚助的員工和對他們的消費忠誠的認可。而在這三個方面美孚做得還不夠好，于是美孚決定改變現(xiàn)狀，以這三個方面為標

12、做得還不夠好，于是美孚決定改變現(xiàn)狀，以這三個方面為標桿內(nèi)容向做得好的公司學習。桿內(nèi)容向做得好的公司學習。 美孚把這三樣東西簡稱為速度、微笑和安撫。經(jīng)過美孚把這三樣東西簡稱為速度、微笑和安撫。經(jīng)過認真的尋找，三個標桿都找到了。速度小組鎖定了認真的尋找，三個標桿都找到了。速度小組鎖定了潘斯克公司，這家公司給美國人所熱愛的潘斯克公司，這家公司給美國人所熱愛的“印地印地500汽車大賽汽車大賽”（Indg500）提供加油服務，通常賽車風）提供加油服務，通常賽車風馳電掣般沖進加油站，眨眼間就加滿油絕塵而去。馳電掣般沖進加油站，眨眼間就加滿油絕塵而去。這種分工細致、配合默契、高效省時的加油絕招正這種分工細致

13、、配合默契、高效省時的加油絕招正是美孚最想要的。是美孚最想要的。 世間微笑小組鎖定的是全美最溫世間微笑小組鎖定的是全美最溫馨的酒店馨的酒店里茨里茨卡爾頓酒店?？栴D酒店。那里的服務員總保持著招牌般甜那里的服務員總保持著招牌般甜美的微笑，使得這家酒店獲得了美的微笑，使得這家酒店獲得了非同尋常的顧客滿意度。通過標非同尋常的顧客滿意度。通過標桿，美孚的顧客滿意度也大大提桿，美孚的顧客滿意度也大大提高，因為加油站的服務生會為顧高，因為加油站的服務生會為顧客準備好汽水和薯片，甚至還會客準備好汽水和薯片，甚至還會叫出老顧客的名字。叫出老顧客的名字。 全美公認的回頭客大王全美公認的回頭客大王“家庭倉庫家庭倉

14、庫”公司，安撫小公司，安撫小組把它作為標桿。他們從標桿公司那里認識到了公組把它作為標桿。他們從標桿公司那里認識到了公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。沒有致司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。沒有致力于工作的員工，你就不可能得到終身客戶。這意力于工作的員工，你就不可能得到終身客戶。這意味著要把時間和精力投入到如何雇傭和訓練員工上。味著要把時間和精力投入到如何雇傭和訓練員工上。 美孚在經(jīng)過標桿管理之后，顧客一進加油站就可享美孚在經(jīng)過標桿管理之后，顧客一進加油站就可享受到快捷的服務、真誠的微笑和問候以及具有人性受到快捷的服務、真誠的微笑和問候以及具有人性的關注。而美孚所得到的是加油站的平均年

15、收入增的關注。而美孚所得到的是加油站的平均年收入增長了長了10%。組織知識定義的背景與目前的問題組織知識定義的背景與目前的問題n缺乏專人負責缺乏專人負責n知識爆炸：造成員工知識超載（知識爆炸：造成員工知識超載（overloadoverload）n人員的流動速度快人員的流動速度快n因企業(yè)流程再造所造成的人員流失因企業(yè)流程再造所造成的人員流失因組織施行企業(yè)流程再造因組織施行企業(yè)流程再造(BPR)(BPR)n流失了許多掌握隱性且重要的知識協(xié)調(diào)者與中介者流失了許多掌握隱性且重要的知識協(xié)調(diào)者與中介者n解除了大部分的備用解除了大部分的備用(Back Up)(Back Up)與重復與重復(Duplicate

16、)(Duplicate)人手人手n各自為政各自為政n群組知識的動態(tài)性與內(nèi)隱性群組知識的動態(tài)性與內(nèi)隱性組織知識定義的主要內(nèi)容與目標組織知識定義的主要內(nèi)容與目標n組織知識定義的主要內(nèi)容組織知識定義的主要內(nèi)容員工的知識員工的知識n每位員工具備哪些知識每位員工具備哪些知識n誰最適合擔任這個工作誰最適合擔任這個工作n員工的知識規(guī)劃員工的知識規(guī)劃團隊的知識團隊的知識n團隊的集體知識團隊的集體知識n團隊的最佳組合方式團隊的最佳組合方式組織知識定義的主要內(nèi)容與目標組織知識定義的主要內(nèi)容與目標( (續(xù)續(xù)) )工作的知識工作的知識n重要工作的相關知識重要工作的相關知識n工作成功的知識工作成功的知識組織的知識組織的

17、知識n有效解決問題的知識有效解決問題的知識n組織重要的價值觀、哲學與文化組織重要的價值觀、哲學與文化n最佳實踐最佳實踐組織知識定義的主要內(nèi)容與目標組織知識定義的主要內(nèi)容與目標組織知識定義的主要目標組織知識定義的主要目標n在靜態(tài)的定義方面在靜態(tài)的定義方面定義知識的位置定義知識的位置定義最佳實務定義最佳實務相關文件與知識的擷取相關文件與知識的擷取人際網(wǎng)絡的了解人際網(wǎng)絡的了解n在動態(tài)的追蹤與更新方面在動態(tài)的追蹤與更新方面追蹤知識的流失追蹤知識的流失追蹤追蹤創(chuàng)創(chuàng)新能力新能力知識定義的重要原則知識定義的重要原則n知識的定義要有選擇性知識的定義要有選擇性n知識的定義內(nèi)外部都重要知識的定義內(nèi)外部都重要了解了

18、解KI的原因的原因了解目前了解目前KI的問題與背景的問題與背景了解了解KI的標的與執(zhí)行的目標的標的與執(zhí)行的目標了解了解KI執(zhí)行的主要步驟執(zhí)行的主要步驟了解了解KI主要的方法與工具主要的方法與工具集體知識的集體知識的KI方面方面?zhèn)€人的個人的KI方面方面外部外部KI方面方面專家黃頁專家黃頁知識地圖知識地圖項目經(jīng)驗與項目經(jīng)驗與教訓教訓核心流程核心流程人際網(wǎng)絡架構人際網(wǎng)絡架構知識產(chǎn)權知識產(chǎn)權互聯(lián)網(wǎng)互聯(lián)網(wǎng)外部關系網(wǎng)絡外部關系網(wǎng)絡組織內(nèi)部知識定義的主要方法與工具組織內(nèi)部知識定義的主要方法與工具在個人層次方面在個人層次方面n在員工技能的定義方面在員工技能的定義方面專家目錄專家目錄(Expert Direct

19、ory)(Expert Directory)或專家黃頁（電或專家黃頁（電話簿）話簿）(Expert Yellow Pages)(Expert Yellow Pages)。n在知識資源的定義方面在知識資源的定義方面知識地圖的定義與各種類型知識地圖的定義與各種類型n知識地形圖知識地形圖（Knowledge TopographyKnowledge Topography）n知識資產(chǎn)地圖知識資產(chǎn)地圖 (Maps of Knowledge Assets)(Maps of Knowledge Assets)n知識來源地圖知識來源地圖(Knowledge Source Map)(Knowledge Sourc

20、e Map)知識地形圖知識地形圖是定義知識的工具，包括描述下列信息：是定義知識的工具，包括描述下列信息：(a)(a)專專家家(Who)(Who)；(b)(b)專家具備的技能與知識專家具備的技能與知識(What)(What)；(c)(c)專家技能與知識深入的程度專家技能與知識深入的程度(How Much)(How Much)。例如。例如Brooking(1999)Brooking(1999)就將員工技能分成七等：就將員工技能分成七等：n無知者無知者(I: Ignorant)(I: Ignorant)n初學者初學者(B: Beginner)(B: Beginner)n進階初學者進階初學者(A: A

21、dvanced Beginner)(A: Advanced Beginner)n有能力執(zhí)行者有能力執(zhí)行者(C: Competent Performer)(C: Competent Performer)n熟練的執(zhí)行者熟練的執(zhí)行者(P: Proficient Performer)(P: Proficient Performer)n師傅級師傅級(M: Master)(M: Master)n大師級大師級(G: Grand Master)(G: Grand Master)知識資產(chǎn)地圖知識資產(chǎn)地圖n主要以圖形來記載及呈現(xiàn)組織內(nèi)重要知識主要以圖形來記載及呈現(xiàn)組織內(nèi)重要知識資產(chǎn)儲存的地點。資產(chǎn)儲存的地點。 例

22、如，某些知識存放在哪個員工的腦海中或是哪個知識例如，某些知識存放在哪個員工的腦海中或是哪個知識 庫、資料庫中，又或者哪個檔案柜、哪個網(wǎng)站、哪個顧客庫、資料庫中，又或者哪個檔案柜、哪個網(wǎng)站、哪個顧客等等。該工具會對知識進行歸納、整理、索引及分類，以等等。該工具會對知識進行歸納、整理、索引及分類，以便于員工快速獲取。該工具強調(diào)記錄知識的存放位置。便于員工快速獲取。該工具強調(diào)記錄知識的存放位置。知識來源地圖知識來源地圖n主要以圖形表示對于某一個特定的任務在外部環(huán)境、主要以圖形表示對于某一個特定的任務在外部環(huán)境、組織及各團隊中，有哪些人可以貢獻具有價值的知組織及各團隊中，有哪些人可以貢獻具有價值的知識

23、，并將其中是專家級的員工用符號標識出來。識，并將其中是專家級的員工用符號標識出來。不同特性之知識地圖的比較不同特性之知識地圖的比較工具工具特性特性知識地形圖知識地形圖人掌握的知識類型與程度人掌握的知識類型與程度知識資產(chǎn)地圖知識資產(chǎn)地圖知識的存放位置知識的存放位置知識來源地圖知識來源地圖任務相關知識的位置與程度任務相關知識的位置與程度在個人層次方面（續(xù)）在個人層次方面（續(xù)）知識地圖的制作知識地圖的制作n定義出重要的核心流程定義出重要的核心流程n定義出與此流程相關的知識與專家定義出與此流程相關的知識與專家n定義出連結定義出連結n利用圖示利用圖示n設立分布式隨時更新機制設立分布式隨時更新機制n應注意

24、的事項應注意的事項知識定義必須有選擇性及限定范圍知識定義必須有選擇性及限定范圍必須注意員工個人的隱私權必須注意員工個人的隱私權知識地圖是動態(tài)的，需維護與更新知識地圖是動態(tài)的，需維護與更新組織集體知識的定義組織集體知識的定義n集體知識的基本概念集體知識的基本概念是指儲存在集體團隊內(nèi)，由成員透過彼此商討、是指儲存在集體團隊內(nèi)，由成員透過彼此商討、貢獻、互動、分享，而產(chǎn)生一種具整體性、不貢獻、互動、分享，而產(chǎn)生一種具整體性、不可分割的知識?？煞指畹闹R。集體知識具有：集體知識具有：n(1)(1)不可分割性；不可分割性；n(2)(2)集體共有性；集體共有性；n(3)(3)容易流失性；容易流失性；n(4

25、)(4)綜綜合合效效能能性；性；n(5)(5)內(nèi)隱性等。內(nèi)隱性等。組織集體知識的定義組織集體知識的定義n集體知識的主要定義法集體知識的主要定義法組織的核心流程組織的核心流程(Core Process)(Core Process)組織的項目經(jīng)驗組織的項目經(jīng)驗(Project Experience)(Project Experience)組織內(nèi)的知識產(chǎn)權組織內(nèi)的知識產(chǎn)權(Intellectual Property (Intellectual Property Right)Right)組織內(nèi)的非正式人際網(wǎng)絡結構組織內(nèi)的非正式人際網(wǎng)絡結構(Informal (Informal Network Stru

26、cture)Network Structure)組織集體知識的定義組織集體知識的定義n組織核心流程知識的主要定義法組織核心流程知識的主要定義法n主要方法為：能力地圖主要方法為：能力地圖(Competence Map)(Competence Map)的使用。的使用。n能力地圖是能力地圖是Hoffman-La RocheHoffman-La Roche制藥廠為了記錄團隊制藥廠為了記錄團隊專家經(jīng)驗，改善新藥申請上市的流程開發(fā)出來的一專家經(jīng)驗，改善新藥申請上市的流程開發(fā)出來的一種定義流程知識的工具。種定義流程知識的工具。重要專家重要專家重要知識重要知識重要方法重要方法重要教訓重要教訓重要成功因素重要成

27、功因素組織集體知識的定義組織集體知識的定義項目經(jīng)驗知識的定義法項目經(jīng)驗知識的定義法n項目經(jīng)驗知識定義的困難項目經(jīng)驗知識定義的困難項目組為一臨時組織項目組為一臨時組織特定案例為單一、偶發(fā)性、非例行性特定案例為單一、偶發(fā)性、非例行性成員來自各地成員來自各地nDavenport & Prusak(1998)Davenport & Prusak(1998)主張用故事的方式說明主張用故事的方式說明項目執(zhí)行上的經(jīng)驗及教訓，而不應該以結構化的資項目執(zhí)行上的經(jīng)驗及教訓，而不應該以結構化的資料庫或表單作為存儲。料庫或表單作為存儲。n 以故事來說明案例主要的優(yōu)點有下列幾項：以故事來說明案例主要的優(yōu)點有下列幾項：清

28、楚地了解案例完整的來龍去脈清楚地了解案例完整的來龍去脈高度的人性化高度的人性化不受結構限制不受結構限制組織集體知識的定義組織集體知識的定義組織知識產(chǎn)權與無形資產(chǎn)的定義組織知識產(chǎn)權與無形資產(chǎn)的定義n組織內(nèi)存在許多具價值的部分，如專利權組織內(nèi)存在許多具價值的部分，如專利權(Patent)(Patent)、品牌品牌(Brand Name)(Brand Name)、商標、商標(Trademarks)(Trademarks)、權利金、權利金(Licenses)(Licenses)，這些是組織擁有的集體知識，這些是組織擁有的集體知識(Collective Knowledge)(Collective Kno

29、wledge)，然而卻常常未被妥善管，然而卻常常未被妥善管理。理。定義組織的非正式人際網(wǎng)絡結構定義組織的非正式人際網(wǎng)絡結構n非正式人際網(wǎng)絡的基本概念非正式人際網(wǎng)絡的基本概念是指組織員工個人在執(zhí)行工作時，當其遇到問題時常常會是指組織員工個人在執(zhí)行工作時，當其遇到問題時常常會有他們私底下、非正式的咨詢其他對象，與他人溝通而形有他們私底下、非正式的咨詢其他對象，與他人溝通而形成的網(wǎng)絡。成的網(wǎng)絡。組織集體知識的定義組織集體知識的定義n三種重要的非正式人際網(wǎng)絡三種重要的非正式人際網(wǎng)絡咨詢網(wǎng)絡咨詢網(wǎng)絡 由這個網(wǎng)絡中可發(fā)現(xiàn)，當組織有問題或需要某種知識由這個網(wǎng)絡中可發(fā)現(xiàn)，當組織有問題或需要某種知識信息時，最受

30、認同及喜歡請教他的專家是哪一位。信息時，最受認同及喜歡請教他的專家是哪一位。信任網(wǎng)絡信任網(wǎng)絡 由信任網(wǎng)絡圖可了解員工們對于一些敏感性問題，最由信任網(wǎng)絡圖可了解員工們對于一些敏感性問題，最信任且彼此會聯(lián)合作戰(zhàn)的信任且彼此會聯(lián)合作戰(zhàn)的死黨死黨是誰。是誰。溝通網(wǎng)絡溝通網(wǎng)絡 非正式人際網(wǎng)絡的引申與利用：這些除了可以定義組非正式人際網(wǎng)絡的引申與利用：這些除了可以定義組織內(nèi)的專家外，更有價值的是，可以幫組織有效地組織內(nèi)的專家外，更有價值的是，可以幫組織有效地組成內(nèi)聚力、互信程度高的團隊，這是項目成功最重要成內(nèi)聚力、互信程度高的團隊，這是項目成功最重要的基礎。的基礎。咨詢網(wǎng)絡圖咨詢網(wǎng)絡圖信任網(wǎng)絡圖信任網(wǎng)絡圖

31、組織外部知識的定義組織外部知識的定義n戰(zhàn)略的知識缺口戰(zhàn)略的知識缺口組織應先定義出內(nèi)部有哪些已存在的知識以便充分利組織應先定義出內(nèi)部有哪些已存在的知識以便充分利用外，并要快速有效地找出外部環(huán)境存在著哪些我們用外，并要快速有效地找出外部環(huán)境存在著哪些我們需要的重要知識。需要的重要知識。供貨商供貨商合作伙伴合作伙伴學術研究機構學術研究機構網(wǎng)絡內(nèi)容提供商網(wǎng)絡內(nèi)容提供商組織組織市場調(diào)查機構市場調(diào)查機構顧客顧客顧問公司顧問公司專家專家學術會議期刊雜志學術會議期刊雜志組織外部知識獲取的基本概念組織外部知識獲取的基本概念n組織通過外部市場的采購、戰(zhàn)略聯(lián)盟合作或與相組織通過外部市場的采購、戰(zhàn)略聯(lián)盟合作或與相關團

32、體間非正式地交流，而獲得外部有價值的知關團體間非正式地交流，而獲得外部有價值的知識，稱為組織外部知識獲取。識，稱為組織外部知識獲取。n外部知識獲取的方式外部知識獲取的方式u 網(wǎng)絡獲取網(wǎng)絡獲取u 調(diào)研調(diào)研u 公開市場采購公開市場采購u 非正式合作互惠交流非正式合作互惠交流u 正式戰(zhàn)略聯(lián)盟正式戰(zhàn)略聯(lián)盟在公開市場上的采購在公開市場上的采購n招募專家招募專家優(yōu)點：組織在知識獲取的速度上更加快速。優(yōu)點：組織在知識獲取的速度上更加快速。缺點：員工間可能會互不兼容。缺點：員工間可能會互不兼容。注意的重點：要能招募擁有差異性專長的注意的重點：要能招募擁有差異性專長的員工。員工。n并購并購人員流失的問題：購并時

33、須注意人力資本人員流失的問題：購并時須注意人力資本是否會流失。是否會流失。生態(tài)改變的問題：購并時要注意企業(yè)文化生態(tài)改變的問題：購并時要注意企業(yè)文化與生態(tài)的改變會使得知識無法存活。與生態(tài)的改變會使得知識無法存活。在公開市場上的采購在公開市場上的采購政見沖突的問題：舊員工排斥新員工、被購并政見沖突的問題：舊員工排斥新員工、被購并者排斥并購者。者排斥并購者。購并的關鍵成功因素購并的關鍵成功因素(CSF)(CSF)包括下列幾點：包括下列幾點：n正確地搜索與評估所需的知識。正確地搜索與評估所需的知識。n保護原有的環(huán)境與文化。保護原有的環(huán)境與文化。n保留重要的人才。保留重要的人才。n平穩(wěn)協(xié)調(diào)新、舊的文化與

34、知識。平穩(wěn)協(xié)調(diào)新、舊的文化與知識。在公開市場上的采購在公開市場上的采購n知識外知識外包包產(chǎn)學產(chǎn)學研研合作合作n由公司財務支持研究單位，換取研究成果的應用權由公司財務支持研究單位，換取研究成果的應用權咨詢顧問咨詢顧問n忽略知識轉移忽略知識轉移n員工抗拒的問題員工抗拒的問題n購買相關的知識產(chǎn)品購買相關的知識產(chǎn)品購買知識產(chǎn)權購買知識產(chǎn)權購買設計藍圖購買設計藍圖逆逆向工程向工程(Reverse Engineering)(Reverse Engineering)與合作伙伴的非正式合作互惠交流與合作伙伴的非正式合作互惠交流n與客戶的知識交流與客戶的知識交流聚焦小組聚焦小組(Focused Group)(F

35、ocused Group)網(wǎng)絡虛擬社區(qū)網(wǎng)絡虛擬社區(qū)(Virtual Community)(Virtual Community)實地實地考察考察CRMCRM系統(tǒng)的運用系統(tǒng)的運用向早期使用者學習向早期使用者學習與合作伙伴的非正式合作互惠交流與合作伙伴的非正式合作互惠交流n與供應商的知識交流與供應商的知識交流供應商最佳實踐的分享（豐田汽車供應商協(xié)供應商最佳實踐的分享（豐田汽車供應商協(xié)會）會）在線協(xié)同商務在線協(xié)同商務(Collaborative Commerce)(Collaborative Commerce)n協(xié)同設計協(xié)同設計(Collaborative Design)(Collaborative

36、Design)n協(xié)同規(guī)劃預測協(xié)同規(guī)劃預測(Collaborative Planning/Forec(Collaborative Planning/Forecasting)asting)n協(xié)同營銷銷售協(xié)同營銷銷售(Collaborative (Collaborative Marketing/Sales)Marketing/Sales)正式的戰(zhàn)略聯(lián)盟關系正式的戰(zhàn)略聯(lián)盟關系n戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本概念戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本概念雙方（或多方）為了造成雙贏的戰(zhàn)略目標，透雙方（或多方）為了造成雙贏的戰(zhàn)略目標，透過正式的協(xié)議，而彼此貢獻及分享雙方的過正式的協(xié)議，而彼此貢獻及分享雙方的資源。資源。關系密切程度關系密切程度長期

37、合約長期合約網(wǎng)絡型組織網(wǎng)絡型組織入股入股合資合資低低高高正式的戰(zhàn)略聯(lián)盟關系正式的戰(zhàn)略聯(lián)盟關系n影響戰(zhàn)略聯(lián)盟知識交流成效的重要因素影響戰(zhàn)略聯(lián)盟知識交流成效的重要因素交流知識的特性交流知識的特性n知識的重迭性知識的重迭性(Overlap)(Overlap)n知識的互補性知識的互補性(Complementary)(Complementary)與差異性與差異性(Variety)(Variety)雙方背景的相似性雙方背景的相似性n知識的內(nèi)隱性知識的內(nèi)隱性n共享的背景與認知結構共享的背景與認知結構正式的戰(zhàn)略聯(lián)盟關系正式的戰(zhàn)略聯(lián)盟關系雙方交流互動的特性雙方交流互動的特性n互信與承諾的程度互信與承諾的程度n投

38、機的行為投機的行為n泄密的行為泄密的行為雙方私利與共同利益的平衡性雙方私利與共同利益的平衡性n通過知識的共享其所形成的私利與共同利益比例通過知識的共享其所形成的私利與共同利益比例（即私利共同利益的比率）如果過高，表示某一（即私利共同利益的比率）如果過高，表示某一方會為了獲取大量的私利而采取投機行為。方會為了獲取大量的私利而采取投機行為。正式的戰(zhàn)略聯(lián)盟關系正式的戰(zhàn)略聯(lián)盟關系雙方戰(zhàn)略聯(lián)盟的密切度雙方戰(zhàn)略聯(lián)盟的密切度合作對象與知識目標的適合性合作對象與知識目標的適合性n思考重點包括：自己需要什么、對方有沒有、雙方思考重點包括：自己需要什么、對方有沒有、雙方能不能相處能不能相處合作時間的長短合作時間的長短知識交流的決策圖知識交