EPC介紹性文件

1、建設項目工程總承包（EPC）簡介建設項目工程總承包管理規(guī)范GB/T 50358-2005是針對總承包企業(yè)的 法律依據(jù)：為加強與國際慣例接軌，克服傳統(tǒng)的“設計-采購-施工”相分離承包模式，進一步推進項目總承包制，我國現(xiàn)行建筑法在第二十四條規(guī)定：“提倡對建筑工程實行總承包，禁止將建筑工程肢解發(fā)包。建筑工程的發(fā)包單位可以將建筑工程的勘察、設計、施工、設備采購一并發(fā)包給一個工程總承包單位，也可以將建筑工程勘察、設計、施工、設備采購的一項或者多項發(fā)包給一個工程總承包單位;但是，不得將應當由一個承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發(fā)包給幾個承包單位。” 建筑法的這一規(guī)定，在法律層面為EPC項目總

2、承包模式在我國建筑市場的推行，提供了具體法律依據(jù)。招標有中華人民共和國標準設計施工總承包招標文件(2012年版)（160頁）合同使用建設項目工程總承包合同示范文本(試行)GF-2011-0216（69頁）一、什么是EPC工程總承包 工程總承包是國際通行做法，英文縮寫EPC(EngineeringProcurement Construction),即設計、采購、施工一體化。是一種把設計、采購、施工等任務進行綜合，發(fā)包給一家工程總承包企業(yè)的模式。傳統(tǒng)的發(fā)承包模式是分別把設計、施工任務發(fā)包給不同的企業(yè)，形成設計承包、施工總承包及專業(yè)承包的合同結構，設計、施工單位之間是一種平行的，彼此分離的關系，他們

3、各自與業(yè)主形成發(fā)承包的關系，是一個業(yè)主下的多個承包單位，這種模式的主要缺點是設計與施工分離，致使投資增加以及設計和施工不協(xié)調而影響建設質量及進度。 1 業(yè)主把工程的設計、采購、施工工作全部委托給一家工程總承包商承擔，總承包商對工程的安全、質量、進度和造價全面負責。 2總承包商可以把部分設計、采購和施工任務分包給分承包商承擔，分包合同由總承包商與分承包商之間簽訂。 3分承包商對工程項目承擔的義務，通過總承包商對業(yè)主負責。 4 業(yè)主對工程總承包項目進行整體的、原則的、目標的協(xié)調和控制，對具體實施工作介入較少。5業(yè)主按合同規(guī)定支付合同價款，承包商按合同規(guī)定完成工程;最終合同雙方按合同規(guī)定驗收和結算。

4、工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。工程總承包企業(yè)對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。 EPC優(yōu)勢 1、合同關系簡單，組織協(xié)調工作量小，有利于優(yōu)化資源配置，減少了資源占用與管理成本，業(yè)主方擺脫了工程建設過程中的雜亂事務，避免了人員與資金的浪費。2、縮短招投標周期和建設周期，提升招標層次，有利于投資控制，把“投資無底洞”消滅在工程發(fā)包之中。3、有利于提高全面履約能力，并確保質量和工期，業(yè)主和承包商的責任劃分明確。EPC將大部分項目風險轉嫁給承包商。承包商在經濟和工期方面要承擔更多的責

5、任和風險。傳統(tǒng)模式下業(yè)主要承擔政治風險、社會風險、經濟風險、法律風險和外界風險。EPC模式下，上述傳統(tǒng)模式中的外界風險、經濟風險一般都要求承包商來承擔。便于充分發(fā)揮大承包商所具有的較強技術力量、管理能力和豐富經驗的優(yōu)勢。由于各建設環(huán)節(jié)均置于總承包商的指揮下，各環(huán)節(jié)的綜合協(xié)調余地大大增強，確保質量和進度。4、有利于推動管理現(xiàn)代化。工程總承包模式作為協(xié)調中樞必須建立起計算機系統(tǒng)，使各項工作實現(xiàn)了電子化、信息化、自動化和規(guī)范化，提高了管理水平和效率，大力增強我國企業(yè)的國際承包競爭力。5、建設工程質量責任主體明確，有利于追究工程質量責任和確定工程質量責任的承擔人。 EPC工程總承包的主要內容 1、規(guī)劃

6、設計 規(guī)劃設計包括方案設計、設備主材的選型、施工圖及綜合布置詳圖設計以及施工與采購規(guī)劃在內的所有與工程的設計、計劃相關的工作。 (1)方案設計主要研究工程方案，確定技術原則。包括編制工藝流程圖、總布置圖、工藝設計以及系統(tǒng)技術規(guī)定等。 (2)詳細設計主要是施工圖及綜合布置詳圖的設計、設備技術規(guī)定和施工技術規(guī)定。在設備訂貨、工程分包和施工驗收工作中涉及的工程設計方面的問題以及施工過程中的設計修改也屬于詳細設計的范疇。 (3)施工與采購規(guī)劃主要包括確定施工方案、進行工程費用估算、編制進度計劃和采購計劃，建立施工管理組織系統(tǒng)以及取得建設許可證等工作。 2、采購采購工作包括設備采購、設計分包以及施工分包

7、等工作內容。其中有大量的對分包合同的評標、簽訂合同以及執(zhí)行合同的工作。與我國建筑企業(yè)的采購部門相比，工作內容廣泛，工作步驟也較復雜。 3、施工管理 除了工程總承包商必須負責的工程總體進度控制、品質保證、安全控制外，還要負責組織整個工程的服務體系（如現(xiàn)場的水平、垂直運輸、臨時電、水、場地管理、環(huán)保措施、保安等）建立和維護。按照中國現(xiàn)行規(guī)范，總包還要用自己直屬的施工隊伍完成主體結構的施工。 二、什么是Turnkey交鑰匙工程 1是 EPC工程總承包的延伸；向前可延伸到可行性研究，向后可延伸到開車操作。 2承包商向業(yè)主提交的是功能滿足合同要求，配套設施齊全，“轉動鑰匙”即可投入使用的工程。 3適用于

8、業(yè)主要求承包商有確定的工期、造價、質量保證，而作為回報，業(yè)主愿意支付較高的承包費用的工程項目。項目實施的大部分風險轉移給承包商。 4 業(yè)主只按合同規(guī)定的工期、造價、質量保證進行驗收，對項目實施過程介入較少。 5業(yè)主、總承包商、分承包商之間的合同關系與 EPC工程總承包相同。三、基于EPC總承包模式較傳統(tǒng)的建設工程承包模式所具有的前述基本優(yōu)勢，其基本特征可以總結為：(一) 在EPC總承包模式下，發(fā)包人(業(yè)主)不應該過于嚴格地控制總承包人，而應該給總承包人在建設工程項目建設中較大的工作自由。譬如，發(fā)包人(業(yè)主)不應該審核大部分的施工圖紙、不應該檢查每一個施工工序。發(fā)包人(業(yè)主)需要做的是了解工程進

9、度、了解工程質量是否達到合同要求，建設結果是否能夠最終滿足合同規(guī)定的建設工程的功能標準。(二) 發(fā)包人(業(yè)主)對EPC總承包項目的管理一般采取兩種方式：即過程控制模式和事后監(jiān)督模式。(1)、所謂過程控制模式是指，發(fā)包人(業(yè)主)聘請監(jiān)理工程師監(jiān)督總承包商“設計、采購、施工”的各個環(huán)節(jié)，并簽發(fā)支付證書。發(fā)包人(業(yè)主)通過監(jiān)理工程師各個環(huán)節(jié)的監(jiān)督，介入對項目實施過程的管理。FIDIC編制的生產設備和設計施工合同條件(1999年第一版)即是采用該種模式。(2)、所謂事后監(jiān)督模式是指，發(fā)包人(業(yè)主)一般不介入對項目實施過程的管理，但在竣工驗收環(huán)節(jié)較為嚴格，通過嚴格的竣工驗收對項目實施總過程進行事后監(jiān)督。

10、FIDIC編制的設計、采購、施工合同條件(1999年第一版)即是采用該種模式。(三) EPC總承包項目的總承包人對建設工程的“設計、采購、施工”整個過程負總責、對建設工程的質量及建設工程的所有專業(yè)分包人履約行為負總責。也即，總承包人是EPC總承包項目的第一責任人。四、工程總承包單位職責 1、負責項目的方案擴初設計調整及完善、施工圖設計； 2、協(xié)助建設單位做好項目的前期（如消防、防雷、規(guī)劃、環(huán)保、墻改等）報建工作； 3、協(xié)助建設單位做好施工圖審查工作； 4、協(xié)助建設單位做好建筑節(jié)能專項審查工作； 5、負責項目設備的采購工作； 6、負責項目分包商的選定工作； 7、負責與項目相關方的協(xié)調； 8、負責

11、工程建設的項目管理、監(jiān)督和協(xié)調工作；負責工程變更控制管理； 9、負責工程的竣工驗收工作；結算辦理；工程保修工作； 10、負責建成項目后向建設單位的移交工作； 11、負責項目尾款的收取；12、合同約定的其他工作。EPC項目范圍與流程 1 EPC項目中業(yè)主與承包商的責任范圍項目階段業(yè) 主承 包 商機會研究項目設想轉變?yōu)槌醪巾椖客顿Y方案可行性研究通過技術經濟分析判斷投資建議的可行性項目評估立項確定是否立項和發(fā)包方式項目實施準備組建項目機構，籌集資金，選定項目地址，確定工程承包方式，提出功能性要求，編制招標文件初步設計規(guī)劃對承包商提交的招標文件進行技術和財務評估，和承包商談判并簽訂合同。提出初步的設計

12、方案，遞交投標文件，通過談判和業(yè)主簽訂合同項目實施檢查進度和質量，確保變更，評估其對工期和成本的影響，并根據(jù)合同進行支付施工圖和綜合詳圖設計，設備材料采購和施工隊伍的選擇、施工的進度、質量、安全管理等移交和試運行竣工檢驗和竣工后檢驗，接收工程，聯(lián)合承包商進行試運行接受單體和整體工程的竣工檢驗，培訓業(yè)主人員，聯(lián)合業(yè)主進行試運行，移交工程，修補工程缺陷 2 EPC項目流程圖（施工方）工程總承包（EPC）項目管理流程辦理項目資料歸檔，進行項目總結對項目部人員進行考核評價進行經濟分析，作出項目管理總結對項目管理工作進行考核評價兌現(xiàn)“項目管理目標責任書”中的獎懲承諾對試運行進行指導服務檢查督促施工前的準備工作竣工結算辦理管理權移交移交工程資料竣工試驗現(xiàn)場施工與施工辦理交接手續(xù)采買、催交、檢驗、運輸編制初步設計文件編制施工圖設計文件進行初步設計審查編制項目計劃進行項目策劃組建項目部任命項目經理設計采購施工交叉項目收尾階段試運行階段施工階段采購階段設計階段項目初始階段項目啟動階段EPC項目總承包招標一般包括：工程勘察設計、采購、施工、調試、竣工驗收等全過程的工作。工程建設項目施工招標投標辦法第三十四條招標人可根據(jù)項目特點決定是否編制標底。編制標底的，標底編制過程和標底在開標前必須保密。招標項目編制標底的，應根據(jù)