關(guān)于績效考核實施過程中存在問題的思考

1、關(guān)于績效考核實施過程中存在問題的思考 潘玉杰許多企事業(yè)單位均進行績效考核來鼓勵職工，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。所謂績效考核就是以客觀的事實為依據(jù)，對職工成績、能力和努力程度進行有組織的觀察、分析和評價?？己藘?nèi)容一般包括：德、能、勤、績四方面，在實際運用時，可以對不同方面有所側(cè)重。考核方法也有排序法、兩兩比擬法、等級分配法、量表評等法、關(guān)鍵事件法、績效目標(biāo)評估法、指數(shù)評估法等等。但在具體實施時，績效考核執(zhí)行起來很難，績效考核往往形同虛設(shè)、流于形式或者考核失真，并未起到提升職工工作熱情、提高生產(chǎn)率的目的，甚至有時還起到相反的作用。究其原因，主要有以下幾點： 一、局部職工觀念陳舊，對考核持否認(rèn)態(tài)度 由于以往根深

2、蒂固的大鍋飯思想的影響，企業(yè)有些職工在觀念上有誤區(qū)，認(rèn)為績效考核是管理人員對普通職工的“審判，考核只針對普通職工，于是對績效考核產(chǎn)生抵觸情緒。要想有效的執(zhí)行績效考核，必須首先具有正確的認(rèn)識和理解。企業(yè)應(yīng)該通過培訓(xùn)加強全體職工觀念的轉(zhuǎn)變，包括績效管理理念、方案設(shè)計思想和內(nèi)容、方案實施、考核及反應(yīng)技巧等方面的內(nèi)容，以確保績效考核工作有效的執(zhí)行。讓績效考核思想深入每個職工心中，消除和澄清對績效考核的錯誤、模糊認(rèn)識。使職工認(rèn)識到現(xiàn)代績效考核是雙多向的被管理者也要考核管理者，對企、事業(yè)單位的高、中、低層職工均進行考核，且不同級別職工考核的要求和重點不同。績效考核不是管理人員對職工揮舞的“法寶，也不是成心

3、制造職工間的差距，而是實事求是地發(fā)現(xiàn)職工工作的長處、短處，揚長避短，共同改良、提高。這樣不僅會消除職工對考核的抵觸情緒，相反，職工與主管會團結(jié)在一起設(shè)立更困難的目標(biāo)，積極主動地挑戰(zhàn)自我設(shè)定的目標(biāo)。 二、沒有設(shè)立切實可行的績效考核目標(biāo)、考核指標(biāo)和評分標(biāo)準(zhǔn) 實際績效考核工作中，有時單位指定的考核目標(biāo)過高，考核指標(biāo)、評分標(biāo)準(zhǔn)模糊或過于抽象，考評人員打分時很困難，而被考核人員那么認(rèn)為打分不公平，這極大挫傷了職工的工作積極性。因此，考核目標(biāo)確實立要和實際情況相符，考核指標(biāo)確實立應(yīng)具有科學(xué)性、可行性?？己酥笜?biāo)應(yīng)在考核目標(biāo)確定后，在被考核者與直接上級充分研討協(xié)商的根底上根據(jù)直接上級的同期績效目標(biāo)加以確定，直

4、接上級與被考核者要以書面形式簽訂階段性績效管理協(xié)議，明確績效管理的目標(biāo)、實施方案、授權(quán)方案、資源支持方案以及績效考核指標(biāo)等內(nèi)容。確定考核指標(biāo)要盡可能準(zhǔn)確、并且多用量化的客觀標(biāo)準(zhǔn)，以減少考核人員主觀因素的干擾。具體措施有：首先可以通過調(diào)查問卷、訪談等方式與基層職工一同討論制定，雙方達成共識，這種參與決策可制定出兼顧雙方利益的考核方案，以獲得“民心，提高職工對目標(biāo)的接受程度和對績效體系的理解、支持，消除對考核的抵觸情緒。其次考核指標(biāo)要盡可能使量化。近年來，日本松下公司在經(jīng)濟持續(xù)不景氣情況下為了推動經(jīng)營業(yè)績的提高，就在人事考核中采用了具體的、量化的考核標(biāo)準(zhǔn)。另外考核指標(biāo)應(yīng)設(shè)定各種不同的著眼點，對績效

5、的各個向度要分別按一定權(quán)重進行評估，而不僅僅對個別向度進行評估，這樣可以防止考核人員產(chǎn)生單點偏誤Horn Error導(dǎo)致考評成績失真。當(dāng)然不同的崗位，不同的職責(zé)要求，不同的開展時期，考核指標(biāo)也理所當(dāng)然有所不同的側(cè)重。譬如，對銷售人員的考核，一般包括銷售額與回款率。對一家剛起步的企業(yè)來說盡量擴大市場份額是非常重要的，對于銷售人員的考核，大局部的權(quán)重肯定放在銷售額上。到這家企業(yè)的開展?fàn)顩r比擬穩(wěn)定的時候，流動資金的流轉(zhuǎn)相應(yīng)會變得更為重要。因此對于銷售人員的考核重心，會向回款率作出傾斜。合理的考核指標(biāo)讓職工不僅對自己工作職責(zé)有十清楚確的認(rèn)識，而且也使職工從心理意識上進入狀態(tài)，接受考評。 三、沒有合理設(shè)

6、置考核主體和建立對考核主體的約束機制 美國行為學(xué)家亞當(dāng)斯通過大量的研究發(fā)現(xiàn)：職工們對自己是否受到公平合理的待遇十分敏感。當(dāng)職工們付出勞動獲得報酬時，他們不僅會把所獲得的報酬和自己的奉獻相比擬，直接判斷是否公平，而且還會找一個參照物如同事進行間接的比擬，再次判斷是否公平。一旦有了不公平感，那么極大地挫傷職工積極性，因此績效考核是否公平變得非常重要。這要求績效考核的標(biāo)準(zhǔn)和流程必須建立嚴(yán)格、統(tǒng)一的制度并在全體績效管理者中形成共識和共同的行動。 為使考核及其結(jié)果客觀、公平，必須合理設(shè)置考核主體，應(yīng)設(shè)置“多元化“多方參與型的考核主體。評價前主要讓職工自己收集績效數(shù)據(jù)，輔以同事、顧客或直接主管的績效考核數(shù)

7、據(jù)，這樣既可以節(jié)省管理人員的時間精力，又可以使考核數(shù)據(jù)及結(jié)果更加周延、準(zhǔn)確。比方聯(lián)想集團電腦公司每季度或自然年度結(jié)束后，所有職工先自我評價實際業(yè)績完成情況、工作表現(xiàn)和能力等方面，將該季度或年度工作完成 情況向直接上級、部門主管領(lǐng)導(dǎo)或年度考評小組成員進行述職并提交書面述職報告；評價時那么應(yīng)選擇對考核最有發(fā)言權(quán)的主管、職工對績效共同進行評價，這樣防止了績效考核只是個別領(lǐng)導(dǎo)自己說了算。另外還要建立一定的考核約束制度對考核主體的行為進行約束，要求打分人對各等級的打分列出相應(yīng)的關(guān)鍵事例加以佐證，增強透明度，防止黑箱操作、或者因怕得罪人不敢客觀評價造成“趨中效應(yīng)。 四、沒有建立考核申訴制度 在當(dāng)前國有企業(yè)

8、中，一個職工的工作業(yè)績?nèi)绾?、表現(xiàn)好壞、能否得到晉升，往往是由上級部門直接說了算，職工為自己說話的時機很少。當(dāng)職工本人或周圍的人在績效考核過程中遭到“不公正待遇并且申訴無果的時候，導(dǎo)致職工對考核者尤其是人力資源部門喪失信任，進而導(dǎo)致職工對績效考核的整體信任危機。因此對于申訴的處理，是否及時、公正，很大程度上影響績效考核在職工心目中的公正性。因此，建立考核申訴制度尤為重要，而且必須要落到實處，讓職工能為自己說話、敢為自己說話。通過考核申訴制度的建立和執(zhí)行，不僅能有效地推動組織的民主建設(shè)，還能檢驗組織管理制度的合理程度以及執(zhí)行程度。 五、沒有認(rèn)真組織績效考核之后的面談 傳統(tǒng)績效考核注重懲罰、關(guān)注過去

9、，現(xiàn)代績效考核應(yīng)注重改善、關(guān)注未來。企業(yè)的傳統(tǒng)做法或是在考核結(jié)束后，執(zhí)行“機械式的獎懲、提薪或升遷；或是轟轟烈烈地考核，悄無聲息地結(jié)束，考核純粹成了走過場?？己嗣嬲勀敲词强己私Y(jié)果反應(yīng)和營造考核氣氛十分重要的一種方式。我國企業(yè)在實際績效考核過程中，大多無視了考核面談這一環(huán)節(jié)。實施面談時為防止引起被評人反感、抑制應(yīng)注意這樣一些問題： 1充分利用角色換位和聆聽技巧，營造一個融洽的氣氛，使雙方順利地實現(xiàn)溝通； 2明確說明這次面談的目的，保持雙向溝通，不能上級單方面說了算； 3根據(jù)已確定考核標(biāo)準(zhǔn)和考核指標(biāo)，多援引數(shù)據(jù)，用事實說明評分的結(jié)果和理由； 4先表揚、后批評、再表揚； 5不要責(zé)怪、說教和追究被評人

10、的責(zé)任和過錯； 6讓被考核者了解自身的開展前景，共同制定新的工作目標(biāo)； 7用鼓勵的口吻結(jié)束談話。具體地講，對考核優(yōu)秀的下級，繼續(xù)鼓勵并為其參謀規(guī)劃。對考核差的下級，幫助具體分析差距，診斷出原因，并幫助他制定改良措施。對連續(xù)績差的下級，開誠布公，讓其意識到自己的缺乏，是否職位不適，需換崗位。對老資格的下級，要特別地尊重，不使其自尊心受傷害，充分肯定其過去的奉獻，并為他出些主意。對雄心勃勃的下級，不要潑涼水、打擊其積極性，耐心開導(dǎo)，用事實說明愿望與現(xiàn)實的差距，鼓勵他更加努力。 總之，要真正把績效考核落到實處，企業(yè)在績效考核體系設(shè)計與組織實施的過程中，就必須要有系統(tǒng)的眼光和思維，同時又要敢于邁開步伐

11、，在實施績效考核的過程中適時推動組織的變革前進，把公司推進為一個具有現(xiàn)代意識觀念、行為模式以及能力結(jié)構(gòu)的成長型企業(yè)。 several group number, then with b ± a, =c,c is is methyl b two vertical box between of accurate size. Per-23 measurement, such as proceeds of c values are equal and equal to the design value, then the vertical installation accurate. For example a, b, and c valueswhile on horizontal vertical errors for measurement, General in iron angle code bi