人力資源管理六大模塊、QC七大手法復(fù)習(xí)課程

1、人力資源管理六大模塊(1) 、人力資源規(guī)劃 ： 1、組織機構(gòu)的設(shè)置， 2、企業(yè)組織機構(gòu)的調(diào)整與分析， 3、 企業(yè)人員供給需求分析， 4、企業(yè)人力資源制度的制定， 5、人力資源管理費用 預(yù)算的編制與執(zhí)行； (國際人力資源管理 1、職業(yè)生涯發(fā)展理論 2、組織內(nèi)部評 估 3 、組織發(fā)展與變革； 4 、計劃組織職業(yè)發(fā)展； 5 、比較國際人力資源管理綜 述 6 、開發(fā)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略計劃 7、工作中的績效因素 8 、員工授權(quán)與監(jiān)管)(2) 、人力資源的招聘與配置 ：1、招聘需求分析， 2、工作分析和勝任能力分析， 3、招聘程序和策略、 4、招聘渠道分析與選擇， 5、招聘實施， 6、特殊政策與 應(yīng)變方案，

2、 7、離職面談， 8、降低員工流失的措施(3) 、人力資源培訓(xùn)和開發(fā) 1、理論學(xué)習(xí)， 2 、項目評估， 3、調(diào)查與平谷， 4 、培 訓(xùn)與發(fā)展， 5、需求評估與培訓(xùn)， 6、培訓(xùn)建議的構(gòu)成， 7、培訓(xùn)、發(fā)展與員工教 育， 8、培訓(xùn)的設(shè)計、系統(tǒng)方法， 9、開發(fā)管理與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)；開發(fā)自己和他人， 10、項目管理：項目開發(fā)與管理慣例。(4) 、人力資源績效管理 ：1、績效管理準(zhǔn)備階段， 2、實施階段， 3、考評階段， 4、總結(jié)階段， 5、應(yīng)用開發(fā)階段， 6、績效管理的面談， 7、績效改進的方法， 8、 行為導(dǎo)向型考評方法， 9、結(jié)果導(dǎo)向型考評方法。(5) 、人力資源薪酬福利管理 ：(補償、激勵和收益) 1

3、、薪酬， 2、構(gòu)建全面的 薪酬體系(崗位評價與薪酬等級、薪酬調(diào)查、薪酬計劃、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬制度的 制定、薪酬制度的調(diào)整、人工成本核算)， 3、福利和其它薪酬問題(福利保險 管理、企業(yè)福利項目的設(shè)計、企業(yè)補充養(yǎng)老保險和補充醫(yī)療保險的設(shè)計) 4、評 估績效和提供反饋。(6) 、人力資源的員工和勞動關(guān)系 ：1、就業(yè)法， 2、勞動關(guān)系和社會， 3、行業(yè)關(guān) 系和社會， 4、勞資談判， 5、工會化和勞資談判(安全、保安和健康、安全和 健康項目 安全和健康的工作環(huán)境 促進工作場所的安全和健康 管理執(zhí)業(yè)健康和 安全)人力資源管理與競爭 1、人力資源管理與競爭優(yōu)勢， 2、人力資源管理的 發(fā)令以及環(huán)境， 3、人力

4、資源規(guī)劃， 4、工作分析， 5、人員招聘 6、培訓(xùn)和發(fā)展 員工 7、員工績效評估 8、提高生產(chǎn)力方案。QC 七大手法七大手法： 檢查表、層別法、柏拉圖、因果圖、散布圖、直方圖、控制圖一、檢查表檢查表就是將需要檢查的內(nèi)容或項目一一列出，然后定期或不定期的逐項檢查， 并將問題點記錄下來的方法，有時叫做查檢表或點檢表。例如：點檢表、診斷表、工作改善檢查表、滿意度調(diào)查表、考核表、審核表、 5S 活動檢查表、工程異常分析表等。1、組成要素 確定檢查的項目；確定檢查的頻度；確定檢查的人員。2、實施步驟 確定檢查對象； 制定檢查表； 依檢查表項目進行檢查并記錄； 對檢查出的問題要求責(zé)任單位及時改善； 檢查人

5、員在規(guī)定的時間內(nèi)對改善效果進行確認(rèn)； 定期總結(jié)，持續(xù)改進。二、層別法層別法就是將大量有關(guān)某一特定主題的觀點、 意見或想法按組分類， 將收集到的 大量的數(shù)據(jù)或資料按相互關(guān)系進行分組， 加以層別。 層別法一般和柏拉圖、 直方 圖等其它七大手法結(jié)合使用，也可單獨使用。例如：抽樣統(tǒng)計表、不良類別統(tǒng)計表、排行榜等。實施步驟 ： 確定研究的主題； 制作表格并收集數(shù)據(jù)； 將收集的數(shù)據(jù)進行層別； 比較分析，對這些數(shù)據(jù)進行分析，找出其內(nèi)在的原因，確定改善項目。三、柏拉圖柏拉圖的使用要以層別法為前提， 將層別法已確定的項目從大到小進行排列， 再 加上累積值的圖形。 它可以幫助我們找出關(guān)鍵的問題， 抓住重要的少數(shù)及

6、有用的 多數(shù)，適用于記數(shù)值統(tǒng)計， 有人稱為 ABC 圖，又因為柏拉圖的排序識從大到小， 故又稱為 排列圖 。1、分類1）分析現(xiàn)象用柏拉圖：與不良結(jié)果有關(guān)，用來發(fā)現(xiàn)主要問題。A 品質(zhì)：不合格、故障、顧客抱怨、退貨、維修等；B 成本：損失總數(shù)、費用等；C 交貨期：存貨短缺、付款違約、交貨期拖延等；D 安全：發(fā)生事故、出現(xiàn)差錯等。2）分析原因用柏拉圖：與過程因素有關(guān)，用來發(fā)現(xiàn)主要問題。A 操作者：班次、組別、年齡、經(jīng)驗、熟練情況等；B 機器：設(shè)備、工具、模具、儀器等；C 原材料：制造商、工廠、批次、種類等；D 作業(yè)方法：作業(yè)環(huán)境、工序先后、作業(yè)安排等。2、柏拉圖的 作用 降低不良的依據(jù)； 決定改善目

7、標(biāo)，找出問題點； 可以確認(rèn)改善的效果。3、實施步驟 收集數(shù)據(jù)，用層別法分類，計算各層別項目占整體項目的百分?jǐn)?shù)； 把分好類的數(shù)據(jù)進行匯總，由多到少進行排列，并計算累計百分?jǐn)?shù)； 繪制橫軸和縱軸刻度； 繪制柱狀圖； 繪制累積曲線； 記錄必要事項 分析柏拉圖要點：A柏拉圖有兩個縱坐標(biāo)，左側(cè)縱坐標(biāo)一般表示數(shù)量或金額，右側(cè)縱坐標(biāo)一 般表示數(shù)量或金額的累積百分?jǐn)?shù)； B 柏拉圖的橫坐標(biāo)一般表示檢查項目， 按影響 程度大小，從左到右依次排列； C 繪制柏拉圖時，按各項目數(shù)量或金額出現(xiàn)的頻 數(shù)，對應(yīng)左側(cè)縱坐標(biāo)畫出直方形， 將各項目出現(xiàn)的累計頻率， 對應(yīng)右側(cè)縱坐標(biāo)描 出點子，并將這些點子按順序連接成線。4、應(yīng)用要點

8、及 注意事項 柏拉圖要留存， 把改善前與改善后的柏拉圖排在一起， 可以評估出改善效 果； 分析柏拉圖只要抓住前面的 23 項九可以了； 柏拉圖的分類項目不要定得太少， 59 項教合適，如果分類項目太多，超過 9 項，可劃入其它，如果分類項目太少，少于 4 項，做柏拉圖無實際意義； 作成的柏拉圖如果發(fā)現(xiàn)各項目分配比例差不多時， 柏拉圖就失去意義， 與 柏拉圖法則不符，應(yīng)從其它角度收集數(shù)據(jù)再作分析； 柏拉圖是管理改善的手段而非目的， 如果數(shù)據(jù)項別已經(jīng)清楚者， 則無需浪 費時間制作柏拉圖； 其它項目如果大于前面幾項， 則必須加以分析層別， 檢討其中是否有原因； 柏拉圖分析主要目的是從獲得情報顯示問題

9、重點而采取對策， 但如果第一 位的項目依靠現(xiàn)有條件很難解決時， 或者即使解決但花費很大， 得不償失， 那么 可以避開第一位項目，而從第二位項目著手。四、因果圖所謂因果圖， 又稱特性要因圖， 主要用于分析品質(zhì)特性與影響品質(zhì)特性的可能原 因之間的因果關(guān)系，通過把握現(xiàn)狀、分析原因、尋找措施來促進問題的解決，是 一種用于分析品質(zhì)特性（結(jié)果）與可能影響特性的因素（原因）的一種工具。又 稱為魚骨圖。1、分類1）追求原因型：在于追求問題的原因，并尋找其影響，以因果圖表示結(jié)果（特 性）與原因（要因）間的關(guān)系；2）追求對策型：追求問題點如何防止、目標(biāo)如何達(dá)成，并以因果圖表示期望效 果與對策的關(guān)系。2、實施步驟

10、成立因果圖分析小組， 36 人為好，最好是各部門的代表； 確定問題點； 畫出干線主骨、中骨、小骨及確定重大原因（一般從 5M1E 即人 Man 、機 Machine 、料 Material 、法 Method 、測 Measure 、環(huán) Environment 六個方面全面找出原因）； 與會人員熱烈討論，依據(jù)重大原因進行分析，找到中原因或小原因，繪至因 果圖中； 因果圖小組要形成共識， 把最可能是問題根源的項目用紅筆或特殊記號標(biāo)識； 記入必要事項3、應(yīng)用要點及注意事項 確定原因要集合全員的知識與經(jīng)驗，集思廣益，以免疏漏； 原因解析愈細(xì)愈好，愈細(xì)則更能找出關(guān)鍵原因或解決問題的方法； 有多少品質(zhì)特

11、性，就要繪制多少張因果圖； 如果分析出來的原因不能采取措施， 說明問題還沒有得到解決， 要想改進 有效果，原因必須要細(xì)分，直到能采取措施為止； 在數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上客觀地評價每個因素的主要性； 把重點放在解決問題上，并依 5W2H 的方法逐項列出，繪制因果圖時， 重點先放在 “為什么會發(fā)生這種原因、 結(jié)果 ”，分析后要提出對策時則放在 “如何才 能解決 ”；Why 為何要做？（對象）What 做什么？（目的）Where 在哪里做？（場所）When 什么時候做？（順序）Who 誰來做？（人）How 用什么方法做？（手段）How much 花費多少？（費用） 因果圖應(yīng)以現(xiàn)場所發(fā)生的問題來考慮； 因果圖繪

12、制后，要形成共識再決定要因，并用紅筆或特殊記號標(biāo)出； 因果圖使用時要不斷加以改進。五、散布圖將因果關(guān)系所對應(yīng)變化的數(shù)據(jù)分別描繪在 X-Y 軸坐標(biāo)系上 ,以掌握兩個變量之間 是否相關(guān)及相關(guān)的程度如何 ,這種圖形叫做 “散布圖”，也稱為 “相關(guān)圖”。1、分類1）正相關(guān)：當(dāng)變量 X 增大時，另一個變量 Y 也增大；2）負(fù)相關(guān)：當(dāng)變量 X 增大時，另一個變量 Y 卻減?。?）不相關(guān)：變量X （或丫）變化時，另一個變量并不改變；4）曲線相關(guān)：變量 X 開始增大時， Y 也隨著增大，但達(dá)到某一值后，則當(dāng) X 值 增大時， 丫 反而減小。2、實施步驟1）確定要調(diào)查的兩個變量，收集相關(guān)的最新數(shù)據(jù)，至少 30

13、組以上；2）找出兩個變量的最大值與最小值，將兩個變量描入 X 軸與 丫 軸；3）將相應(yīng)的兩個變量，以點的形式標(biāo)上坐標(biāo)系；4）計入圖名、制作者、制作時間等項目；5）判讀散布圖的相關(guān)性與相關(guān)程度。3、應(yīng)用要點及注意事項1）兩組變量的對應(yīng)數(shù)至少在 30 組以上，最好 50 組至 100 組，數(shù)據(jù)太少時，容 易造成誤判；2）通常橫坐標(biāo)用來表示原因或自變量，縱坐標(biāo)表示效果或因變量；3）由于數(shù)據(jù)的獲得常常因為 5M1E 的變化，導(dǎo)致數(shù)據(jù)的相關(guān)性受到影響，在這 種情況下需要對數(shù)據(jù)獲得的條件進行層別， 否則散布圖不能真實地反映兩個變量 之間的關(guān)系；4）當(dāng)有異常點出現(xiàn)時，應(yīng)立即查找原因，而不能把異常點刪除；5）

14、當(dāng)散布圖的相關(guān)性與技術(shù)經(jīng)驗不符時，應(yīng)進一步檢討是否有什么原因造成假 象。六、直方圖 直方圖是針對某產(chǎn)品或過程的特性值，利用常態(tài)分布（也叫正態(tài)分布）的原理， 把 50 個以上的數(shù)據(jù)進行分組，并算出每組出現(xiàn)的次數(shù)，再用類似的直方圖形描 繪在橫軸上。1、實施步驟1）收集同一類型的數(shù)據(jù)；2）計算極差（全距） R=Xmax-Xmin ；3）設(shè)定組數(shù) K：K=1+3.23logN數(shù)據(jù)總數(shù) 50100 100250 250 以上 組 數(shù) 610 712 10204）確定測量最小單位，即小數(shù)位數(shù)為 n 時，最小單位為 10-n；5）計算組距h，組距h=極差R/組數(shù)K;6）求出各組的上、下限值 第一組下限值 =

15、X?min- 測量最小單位 10-n/2 第二組下限值（第一組上限值） =第一組下限值 +組距 h；7）計算各組的中心值，組中心值 =（組下限值 +組上限值） /2；8）制作頻數(shù)表；9）按頻數(shù)表畫出直方圖。2、直方圖的常見形態(tài)與判定 1）正常型：是正態(tài)分布，服從統(tǒng)計規(guī)律，過程正常； 2）缺齒型：不是正態(tài)分布，不服從統(tǒng)計規(guī)律；3）偏態(tài)型：不是正態(tài)分布，不服從統(tǒng)計規(guī)律；4）離島型：不是正態(tài)分布，不服從統(tǒng)計規(guī)律；5）高原型：不是正態(tài)分布，不服從統(tǒng)計規(guī)律；6）雙峰型：不是正態(tài)分布，不服從統(tǒng)計規(guī)律；7）不規(guī)則型：不是正態(tài)分布，不服從統(tǒng)計規(guī)律。七、控制圖1、控制圖法的涵義影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素很多， 有靜態(tài)因

16、素也有動態(tài)因素， 有沒有一種方法能夠 即時監(jiān)控產(chǎn)品的生產(chǎn)過程、 及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量隱患， 以便改善生產(chǎn)過程， 減少廢品和 次品的產(chǎn)出 ?控制圖法就是這樣一種以預(yù)防為主的質(zhì)量控制方法，它利用現(xiàn)場收 集到的質(zhì)量特征值， 繪制成控制圖， 通過觀察圖形來判斷產(chǎn)品的生產(chǎn)過程的質(zhì)量 狀況?？刂茍D可以提供很多有用的信息，是質(zhì)量管理的重要方法之一。 控制圖又叫管理圖， 它是一種帶控制界限的質(zhì)量管理圖表。 運用控制圖的目的之 一就是，通過觀察控制圖上產(chǎn)品質(zhì)量特性值的分布狀況， 分析和判斷生產(chǎn)過程是 否發(fā)生了異常， 一旦發(fā)現(xiàn)異常就要及時采取必要的措施加以消除， 使生產(chǎn)過程恢 復(fù)穩(wěn)定狀態(tài)。 也可以應(yīng)用控制圖來使生產(chǎn)過程達(dá)

17、到統(tǒng)計控制的狀態(tài)。 產(chǎn)品質(zhì)量特 性值的分布是一種統(tǒng)計分布 因此，繪制控制圖需要應(yīng)用概率論的相關(guān)理論和知 識?？刂茍D是對生產(chǎn)過程質(zhì)量的一種記錄圖形， 圖上有中心線和上下控制限， 并 有反映按時間順序抽取的各樣本統(tǒng)計量的數(shù)值點。 中心線是所控制的統(tǒng)計量的平 均值，上下控制界限與中心線相距數(shù)倍標(biāo)準(zhǔn)差。 多數(shù)的制造業(yè)應(yīng)用三倍標(biāo)準(zhǔn)差控 制界限，如果有充分的證據(jù)也可以使用其它控制界限。常用的控制圖有計量值和記數(shù)值兩大類，它們分別適用于不同的生產(chǎn)過程； 每類又可細(xì)分為具體的控制圖，如計量值控制圖可具體分為均值 極差控制 圖、單值一移動極差控制圖等。2、控制圖的繪制控制圖的基本式樣如圖所示，制作控制圖一般要經(jīng)

18、過以下幾個步驟： 按規(guī)定的抽樣間隔和樣本大小抽取樣本； 測量樣本的質(zhì)量特性值，計算其統(tǒng)計量數(shù)值； 在控制圖上描點； 判斷生產(chǎn)過程是否有并行。 控制圖為管理者提供了許多有用的生產(chǎn)過程信息時應(yīng)注意以下幾個問題： 根據(jù)工序的質(zhì)量情況， 合理地選擇管理點。 管理點一般是指關(guān)鍵部位、 關(guān) 健尺寸、工藝本身有特殊要求、 對下工存有影響的關(guān)鍵點， 如可以選質(zhì)量不穩(wěn)定、 出現(xiàn)不良品較多的部位為管理點； 根據(jù)管理點上的質(zhì)量問題，合理選擇控制圖的種類： 使用控制圖做工序管理時，應(yīng)首先確定合理的控制界限： 控制圖上的點有異常狀態(tài)， 應(yīng)立即找出原因， 采取措施后再進行生產(chǎn)， 這 是控制圖發(fā)揮作用的首要前提； 控制線不

19、等于公差線， 公差線是用來判斷產(chǎn)品是否合格的， 而控制線是用 來判斷工序質(zhì)量是否發(fā)生變化的； 控制圖發(fā)生異常，要明確責(zé)任，及時解決或上報。 制作控制圖時并不是每一次都計算控制界限， 那么最初控制線是怎樣確定的呢?如果現(xiàn)在的生產(chǎn)條件和過去的差不多，可以遵循以往的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，即延用以 往穩(wěn)定生產(chǎn)的控制界限。 下面介紹一種確定控制界限的方法， 即現(xiàn)場抽樣法， 其 步驟如下： 隨機抽取樣品 50 件以上，測出樣品的數(shù)據(jù)，計算控制界限，做控制圖； 觀察控制圖是否在控制狀態(tài)中， 即穩(wěn)定情況，如果點全部在控制界限內(nèi) 而 且點的排列無異常，則可以轉(zhuǎn)入下一步； 如果有異常狀態(tài)， 或雖未超出控制界限， 但排列有異常

20、， 則需查明導(dǎo)致異 常的原因，并采取妥善措施使之處在控制狀態(tài)， 然后再重新取數(shù)據(jù)計算控制界限， 轉(zhuǎn)入下一步； 把上述所取數(shù)據(jù)作立方圖，將立方圖和標(biāo)準(zhǔn)界限 （公差上限和下限）相比 較，看是否在理想狀態(tài)和較理想狀態(tài)，如果達(dá)不到要求，就必須采取措施，使平 均位移動或標(biāo)準(zhǔn)偏差減少， 采取措施以后再重復(fù)上述步驟重新取數(shù)據(jù)， 做控制界 限，直到滿足標(biāo)準(zhǔn)為止。3、怎樣利用控制圖判斷異?，F(xiàn)象用控制圖識別生產(chǎn)過程的狀態(tài)， 主要是根據(jù)樣本數(shù)據(jù)形成的樣本點位置以及變化 趨勢進行分析和判斷 失控狀態(tài)主要表現(xiàn)為以下兩種情況： 樣本點超出控制界 限；樣本點在控制界限內(nèi)，但排列異常。當(dāng)數(shù)據(jù)點超越管理界限時，一般認(rèn)為 生產(chǎn)過程存在異常現(xiàn)象， 此時就應(yīng)該追究原因， 并采取對策。 排列異常主要指出 現(xiàn)以下幾種情況： 連續(xù)七個以上的點全部偏離中心線上方或下方，這時應(yīng)查 看生產(chǎn)條件是否出現(xiàn)了變化。 連續(xù)三個點中的兩個點進入管理界限的附近區(qū)域 （指從中心線開始到管理界限的三分之二以上的區(qū)域 ），這時應(yīng)注意生產(chǎn)的波動度 是否過大。 點相繼出現(xiàn)向上或向下的趨勢， 表明工序特性在向上或向下發(fā)生著 變化。點的排列狀態(tài)呈