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文檔簡介

1、人力資源管理六大模塊(1) 、人力資源規(guī)劃 : 1、組織機構(gòu)的設(shè)置, 2、企業(yè)組織機構(gòu)的調(diào)整與分析, 3、 企業(yè)人員供給需求分析, 4、企業(yè)人力資源制度的制定, 5、人力資源管理費用 預(yù)算的編制與執(zhí)行; (國際人力資源管理 1、職業(yè)生涯發(fā)展理論 2、組織內(nèi)部評 估 3 、組織發(fā)展與變革; 4 、計劃組織職業(yè)發(fā)展; 5 、比較國際人力資源管理綜 述 6 、開發(fā)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略計劃 7、工作中的績效因素 8 、員工授權(quán)與監(jiān)管)(2) 、人力資源的招聘與配置 :1、招聘需求分析, 2、工作分析和勝任能力分析, 3、招聘程序和策略、 4、招聘渠道分析與選擇, 5、招聘實施, 6、特殊政策與 應(yīng)變方案,

2、 7、離職面談, 8、降低員工流失的措施(3) 、人力資源培訓(xùn)和開發(fā) 1、理論學(xué)習(xí), 2 、項目評估, 3、調(diào)查與平谷, 4 、培 訓(xùn)與發(fā)展, 5、需求評估與培訓(xùn), 6、培訓(xùn)建議的構(gòu)成, 7、培訓(xùn)、發(fā)展與員工教 育, 8、培訓(xùn)的設(shè)計、系統(tǒng)方法, 9、開發(fā)管理與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo);開發(fā)自己和他人, 10、項目管理:項目開發(fā)與管理慣例。(4) 、人力資源績效管理 :1、績效管理準(zhǔn)備階段, 2、實施階段, 3、考評階段, 4、總結(jié)階段, 5、應(yīng)用開發(fā)階段, 6、績效管理的面談, 7、績效改進的方法, 8、 行為導(dǎo)向型考評方法, 9、結(jié)果導(dǎo)向型考評方法。(5) 、人力資源薪酬福利管理 :(補償、激勵和收益) 1

3、、薪酬, 2、構(gòu)建全面的 薪酬體系(崗位評價與薪酬等級、薪酬調(diào)查、薪酬計劃、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬制度的 制定、薪酬制度的調(diào)整、人工成本核算), 3、福利和其它薪酬問題(福利保險 管理、企業(yè)福利項目的設(shè)計、企業(yè)補充養(yǎng)老保險和補充醫(yī)療保險的設(shè)計) 4、評 估績效和提供反饋。(6) 、人力資源的員工和勞動關(guān)系 :1、就業(yè)法, 2、勞動關(guān)系和社會, 3、行業(yè)關(guān) 系和社會, 4、勞資談判, 5、工會化和勞資談判(安全、保安和健康、安全和 健康項目 安全和健康的工作環(huán)境 促進工作場所的安全和健康 管理執(zhí)業(yè)健康和 安全)人力資源管理與競爭 1、人力資源管理與競爭優(yōu)勢, 2、人力資源管理的 發(fā)令以及環(huán)境, 3、人力

4、資源規(guī)劃, 4、工作分析, 5、人員招聘 6、培訓(xùn)和發(fā)展 員工 7、員工績效評估 8、提高生產(chǎn)力方案。QC 七大手法七大手法: 檢查表、層別法、柏拉圖、因果圖、散布圖、直方圖、控制圖一、檢查表檢查表就是將需要檢查的內(nèi)容或項目一一列出,然后定期或不定期的逐項檢查, 并將問題點記錄下來的方法,有時叫做查檢表或點檢表。例如:點檢表、診斷表、工作改善檢查表、滿意度調(diào)查表、考核表、審核表、 5S 活動檢查表、工程異常分析表等。1、組成要素 確定檢查的項目;確定檢查的頻度;確定檢查的人員。2、實施步驟 確定檢查對象; 制定檢查表; 依檢查表項目進行檢查并記錄; 對檢查出的問題要求責(zé)任單位及時改善; 檢查人

5、員在規(guī)定的時間內(nèi)對改善效果進行確認(rèn); 定期總結(jié),持續(xù)改進。二、層別法層別法就是將大量有關(guān)某一特定主題的觀點、 意見或想法按組分類, 將收集到的 大量的數(shù)據(jù)或資料按相互關(guān)系進行分組, 加以層別。 層別法一般和柏拉圖、 直方 圖等其它七大手法結(jié)合使用,也可單獨使用。例如:抽樣統(tǒng)計表、不良類別統(tǒng)計表、排行榜等。實施步驟 : 確定研究的主題; 制作表格并收集數(shù)據(jù); 將收集的數(shù)據(jù)進行層別; 比較分析,對這些數(shù)據(jù)進行分析,找出其內(nèi)在的原因,確定改善項目。三、柏拉圖柏拉圖的使用要以層別法為前提, 將層別法已確定的項目從大到小進行排列, 再 加上累積值的圖形。 它可以幫助我們找出關(guān)鍵的問題, 抓住重要的少數(shù)及

6、有用的 多數(shù),適用于記數(shù)值統(tǒng)計, 有人稱為 ABC 圖,又因為柏拉圖的排序識從大到小, 故又稱為 排列圖 。1、分類1)分析現(xiàn)象用柏拉圖:與不良結(jié)果有關(guān),用來發(fā)現(xiàn)主要問題。A 品質(zhì):不合格、故障、顧客抱怨、退貨、維修等;B 成本:損失總數(shù)、費用等;C 交貨期:存貨短缺、付款違約、交貨期拖延等;D 安全:發(fā)生事故、出現(xiàn)差錯等。2)分析原因用柏拉圖:與過程因素有關(guān),用來發(fā)現(xiàn)主要問題。A 操作者:班次、組別、年齡、經(jīng)驗、熟練情況等;B 機器:設(shè)備、工具、模具、儀器等;C 原材料:制造商、工廠、批次、種類等;D 作業(yè)方法:作業(yè)環(huán)境、工序先后、作業(yè)安排等。2、柏拉圖的 作用 降低不良的依據(jù); 決定改善目

7、標(biāo),找出問題點; 可以確認(rèn)改善的效果。3、實施步驟 收集數(shù)據(jù),用層別法分類,計算各層別項目占整體項目的百分?jǐn)?shù); 把分好類的數(shù)據(jù)進行匯總,由多到少進行排列,并計算累計百分?jǐn)?shù); 繪制橫軸和縱軸刻度; 繪制柱狀圖; 繪制累積曲線; 記錄必要事項 分析柏拉圖要點:A柏拉圖有兩個縱坐標(biāo),左側(cè)縱坐標(biāo)一般表示數(shù)量或金額,右側(cè)縱坐標(biāo)一 般表示數(shù)量或金額的累積百分?jǐn)?shù); B 柏拉圖的橫坐標(biāo)一般表示檢查項目, 按影響 程度大小,從左到右依次排列; C 繪制柏拉圖時,按各項目數(shù)量或金額出現(xiàn)的頻 數(shù),對應(yīng)左側(cè)縱坐標(biāo)畫出直方形, 將各項目出現(xiàn)的累計頻率, 對應(yīng)右側(cè)縱坐標(biāo)描 出點子,并將這些點子按順序連接成線。4、應(yīng)用要點

8、及 注意事項 柏拉圖要留存, 把改善前與改善后的柏拉圖排在一起, 可以評估出改善效 果; 分析柏拉圖只要抓住前面的 23 項九可以了; 柏拉圖的分類項目不要定得太少, 59 項教合適,如果分類項目太多,超過 9 項,可劃入其它,如果分類項目太少,少于 4 項,做柏拉圖無實際意義; 作成的柏拉圖如果發(fā)現(xiàn)各項目分配比例差不多時, 柏拉圖就失去意義, 與 柏拉圖法則不符,應(yīng)從其它角度收集數(shù)據(jù)再作分析; 柏拉圖是管理改善的手段而非目的, 如果數(shù)據(jù)項別已經(jīng)清楚者, 則無需浪 費時間制作柏拉圖; 其它項目如果大于前面幾項, 則必須加以分析層別, 檢討其中是否有原因; 柏拉圖分析主要目的是從獲得情報顯示問題

9、重點而采取對策, 但如果第一 位的項目依靠現(xiàn)有條件很難解決時, 或者即使解決但花費很大, 得不償失, 那么 可以避開第一位項目,而從第二位項目著手。四、因果圖所謂因果圖, 又稱特性要因圖, 主要用于分析品質(zhì)特性與影響品質(zhì)特性的可能原 因之間的因果關(guān)系,通過把握現(xiàn)狀、分析原因、尋找措施來促進問題的解決,是 一種用于分析品質(zhì)特性(結(jié)果)與可能影響特性的因素(原因)的一種工具。又 稱為魚骨圖。1、分類1)追求原因型:在于追求問題的原因,并尋找其影響,以因果圖表示結(jié)果(特 性)與原因(要因)間的關(guān)系;2)追求對策型:追求問題點如何防止、目標(biāo)如何達(dá)成,并以因果圖表示期望效 果與對策的關(guān)系。2、實施步驟

10、成立因果圖分析小組, 36 人為好,最好是各部門的代表; 確定問題點; 畫出干線主骨、中骨、小骨及確定重大原因(一般從 5M1E 即人 Man 、機 Machine 、料 Material 、法 Method 、測 Measure 、環(huán) Environment 六個方面全面找出原因); 與會人員熱烈討論,依據(jù)重大原因進行分析,找到中原因或小原因,繪至因 果圖中; 因果圖小組要形成共識, 把最可能是問題根源的項目用紅筆或特殊記號標(biāo)識; 記入必要事項3、應(yīng)用要點及注意事項 確定原因要集合全員的知識與經(jīng)驗,集思廣益,以免疏漏; 原因解析愈細(xì)愈好,愈細(xì)則更能找出關(guān)鍵原因或解決問題的方法; 有多少品質(zhì)特

11、性,就要繪制多少張因果圖; 如果分析出來的原因不能采取措施, 說明問題還沒有得到解決, 要想改進 有效果,原因必須要細(xì)分,直到能采取措施為止; 在數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上客觀地評價每個因素的主要性; 把重點放在解決問題上,并依 5W2H 的方法逐項列出,繪制因果圖時, 重點先放在 “為什么會發(fā)生這種原因、 結(jié)果 ”,分析后要提出對策時則放在 “如何才 能解決 ”;Why 為何要做?(對象)What 做什么?(目的)Where 在哪里做?(場所)When 什么時候做?(順序)Who 誰來做?(人)How 用什么方法做?(手段)How much 花費多少?(費用) 因果圖應(yīng)以現(xiàn)場所發(fā)生的問題來考慮; 因果圖繪

12、制后,要形成共識再決定要因,并用紅筆或特殊記號標(biāo)出; 因果圖使用時要不斷加以改進。五、散布圖將因果關(guān)系所對應(yīng)變化的數(shù)據(jù)分別描繪在 X-Y 軸坐標(biāo)系上 ,以掌握兩個變量之間 是否相關(guān)及相關(guān)的程度如何 ,這種圖形叫做 “散布圖”,也稱為 “相關(guān)圖”。1、分類1)正相關(guān):當(dāng)變量 X 增大時,另一個變量 Y 也增大;2)負(fù)相關(guān):當(dāng)變量 X 增大時,另一個變量 Y 卻減?。?)不相關(guān):變量X (或丫)變化時,另一個變量并不改變;4)曲線相關(guān):變量 X 開始增大時, Y 也隨著增大,但達(dá)到某一值后,則當(dāng) X 值 增大時, 丫 反而減小。2、實施步驟1)確定要調(diào)查的兩個變量,收集相關(guān)的最新數(shù)據(jù),至少 30

13、組以上;2)找出兩個變量的最大值與最小值,將兩個變量描入 X 軸與 丫 軸;3)將相應(yīng)的兩個變量,以點的形式標(biāo)上坐標(biāo)系;4)計入圖名、制作者、制作時間等項目;5)判讀散布圖的相關(guān)性與相關(guān)程度。3、應(yīng)用要點及注意事項1)兩組變量的對應(yīng)數(shù)至少在 30 組以上,最好 50 組至 100 組,數(shù)據(jù)太少時,容 易造成誤判;2)通常橫坐標(biāo)用來表示原因或自變量,縱坐標(biāo)表示效果或因變量;3)由于數(shù)據(jù)的獲得常常因為 5M1E 的變化,導(dǎo)致數(shù)據(jù)的相關(guān)性受到影響,在這 種情況下需要對數(shù)據(jù)獲得的條件進行層別, 否則散布圖不能真實地反映兩個變量 之間的關(guān)系;4)當(dāng)有異常點出現(xiàn)時,應(yīng)立即查找原因,而不能把異常點刪除;5)

14、當(dāng)散布圖的相關(guān)性與技術(shù)經(jīng)驗不符時,應(yīng)進一步檢討是否有什么原因造成假 象。六、直方圖 直方圖是針對某產(chǎn)品或過程的特性值,利用常態(tài)分布(也叫正態(tài)分布)的原理, 把 50 個以上的數(shù)據(jù)進行分組,并算出每組出現(xiàn)的次數(shù),再用類似的直方圖形描 繪在橫軸上。1、實施步驟1)收集同一類型的數(shù)據(jù);2)計算極差(全距) R=Xmax-Xmin ;3)設(shè)定組數(shù) K:K=1+3.23logN數(shù)據(jù)總數(shù) 50100 100250 250 以上 組 數(shù) 610 712 10204)確定測量最小單位,即小數(shù)位數(shù)為 n 時,最小單位為 10-n;5)計算組距h,組距h=極差R/組數(shù)K;6)求出各組的上、下限值 第一組下限值 =

15、X?min- 測量最小單位 10-n/2 第二組下限值(第一組上限值) =第一組下限值 +組距 h;7)計算各組的中心值,組中心值 =(組下限值 +組上限值) /2;8)制作頻數(shù)表;9)按頻數(shù)表畫出直方圖。2、直方圖的常見形態(tài)與判定 1)正常型:是正態(tài)分布,服從統(tǒng)計規(guī)律,過程正常; 2)缺齒型:不是正態(tài)分布,不服從統(tǒng)計規(guī)律;3)偏態(tài)型:不是正態(tài)分布,不服從統(tǒng)計規(guī)律;4)離島型:不是正態(tài)分布,不服從統(tǒng)計規(guī)律;5)高原型:不是正態(tài)分布,不服從統(tǒng)計規(guī)律;6)雙峰型:不是正態(tài)分布,不服從統(tǒng)計規(guī)律;7)不規(guī)則型:不是正態(tài)分布,不服從統(tǒng)計規(guī)律。七、控制圖1、控制圖法的涵義影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素很多, 有靜態(tài)因

16、素也有動態(tài)因素, 有沒有一種方法能夠 即時監(jiān)控產(chǎn)品的生產(chǎn)過程、 及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量隱患, 以便改善生產(chǎn)過程, 減少廢品和 次品的產(chǎn)出 ?控制圖法就是這樣一種以預(yù)防為主的質(zhì)量控制方法,它利用現(xiàn)場收 集到的質(zhì)量特征值, 繪制成控制圖, 通過觀察圖形來判斷產(chǎn)品的生產(chǎn)過程的質(zhì)量 狀況??刂茍D可以提供很多有用的信息,是質(zhì)量管理的重要方法之一。 控制圖又叫管理圖, 它是一種帶控制界限的質(zhì)量管理圖表。 運用控制圖的目的之 一就是,通過觀察控制圖上產(chǎn)品質(zhì)量特性值的分布狀況, 分析和判斷生產(chǎn)過程是 否發(fā)生了異常, 一旦發(fā)現(xiàn)異常就要及時采取必要的措施加以消除, 使生產(chǎn)過程恢 復(fù)穩(wěn)定狀態(tài)。 也可以應(yīng)用控制圖來使生產(chǎn)過程達(dá)

17、到統(tǒng)計控制的狀態(tài)。 產(chǎn)品質(zhì)量特 性值的分布是一種統(tǒng)計分布 因此,繪制控制圖需要應(yīng)用概率論的相關(guān)理論和知 識??刂茍D是對生產(chǎn)過程質(zhì)量的一種記錄圖形, 圖上有中心線和上下控制限, 并 有反映按時間順序抽取的各樣本統(tǒng)計量的數(shù)值點。 中心線是所控制的統(tǒng)計量的平 均值,上下控制界限與中心線相距數(shù)倍標(biāo)準(zhǔn)差。 多數(shù)的制造業(yè)應(yīng)用三倍標(biāo)準(zhǔn)差控 制界限,如果有充分的證據(jù)也可以使用其它控制界限。常用的控制圖有計量值和記數(shù)值兩大類,它們分別適用于不同的生產(chǎn)過程; 每類又可細(xì)分為具體的控制圖,如計量值控制圖可具體分為均值 極差控制 圖、單值一移動極差控制圖等。2、控制圖的繪制控制圖的基本式樣如圖所示,制作控制圖一般要經(jīng)

18、過以下幾個步驟: 按規(guī)定的抽樣間隔和樣本大小抽取樣本; 測量樣本的質(zhì)量特性值,計算其統(tǒng)計量數(shù)值; 在控制圖上描點; 判斷生產(chǎn)過程是否有并行。 控制圖為管理者提供了許多有用的生產(chǎn)過程信息時應(yīng)注意以下幾個問題: 根據(jù)工序的質(zhì)量情況, 合理地選擇管理點。 管理點一般是指關(guān)鍵部位、 關(guān) 健尺寸、工藝本身有特殊要求、 對下工存有影響的關(guān)鍵點, 如可以選質(zhì)量不穩(wěn)定、 出現(xiàn)不良品較多的部位為管理點; 根據(jù)管理點上的質(zhì)量問題,合理選擇控制圖的種類: 使用控制圖做工序管理時,應(yīng)首先確定合理的控制界限: 控制圖上的點有異常狀態(tài), 應(yīng)立即找出原因, 采取措施后再進行生產(chǎn), 這 是控制圖發(fā)揮作用的首要前提; 控制線不

19、等于公差線, 公差線是用來判斷產(chǎn)品是否合格的, 而控制線是用 來判斷工序質(zhì)量是否發(fā)生變化的; 控制圖發(fā)生異常,要明確責(zé)任,及時解決或上報。 制作控制圖時并不是每一次都計算控制界限, 那么最初控制線是怎樣確定的呢?如果現(xiàn)在的生產(chǎn)條件和過去的差不多,可以遵循以往的經(jīng)驗數(shù)據(jù),即延用以 往穩(wěn)定生產(chǎn)的控制界限。 下面介紹一種確定控制界限的方法, 即現(xiàn)場抽樣法, 其 步驟如下: 隨機抽取樣品 50 件以上,測出樣品的數(shù)據(jù),計算控制界限,做控制圖; 觀察控制圖是否在控制狀態(tài)中, 即穩(wěn)定情況,如果點全部在控制界限內(nèi) 而 且點的排列無異常,則可以轉(zhuǎn)入下一步; 如果有異常狀態(tài), 或雖未超出控制界限, 但排列有異常

20、, 則需查明導(dǎo)致異 常的原因,并采取妥善措施使之處在控制狀態(tài), 然后再重新取數(shù)據(jù)計算控制界限, 轉(zhuǎn)入下一步; 把上述所取數(shù)據(jù)作立方圖,將立方圖和標(biāo)準(zhǔn)界限 (公差上限和下限)相比 較,看是否在理想狀態(tài)和較理想狀態(tài),如果達(dá)不到要求,就必須采取措施,使平 均位移動或標(biāo)準(zhǔn)偏差減少, 采取措施以后再重復(fù)上述步驟重新取數(shù)據(jù), 做控制界 限,直到滿足標(biāo)準(zhǔn)為止。3、怎樣利用控制圖判斷異?,F(xiàn)象用控制圖識別生產(chǎn)過程的狀態(tài), 主要是根據(jù)樣本數(shù)據(jù)形成的樣本點位置以及變化 趨勢進行分析和判斷 失控狀態(tài)主要表現(xiàn)為以下兩種情況: 樣本點超出控制界 限;樣本點在控制界限內(nèi),但排列異常。當(dāng)數(shù)據(jù)點超越管理界限時,一般認(rèn)為 生產(chǎn)過程存在異常現(xiàn)象, 此時就應(yīng)該追究原因, 并采取對策。 排列異常主要指出 現(xiàn)以下幾種情況: 連續(xù)七個以上的點全部偏離中心線上方或下方,這時應(yīng)查 看生產(chǎn)條件是否出現(xiàn)了變化。 連續(xù)三個點中的兩個點進入管理界限的附近區(qū)域 (指從中心線開始到管理界限的三分之二以上的區(qū)域 ),這時應(yīng)注意生產(chǎn)的波動度 是否過大。 點相繼出現(xiàn)向上或向下的趨勢, 表明工序特性在向上或向下發(fā)生著 變化。點的排列狀態(tài)呈

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