人力資源管理師—薪酬與福利管理

1、第五講薪酬與福利管理基礎知識?薪酬的含義：員工為企業(yè)提供勞動而得到的 貨幣和實物報酬的總和。包括：工資、獎金、津貼、提成工資、勞動分紅、福利等。?薪酬管理的目的：為了保障員工的基本生活；實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展所需核心競爭力。充分激勵、發(fā)揮員工的能力；?薪酬管理的原則：對外具有競爭力原則對具有公正性原則對員工具有激勵性原則?薪酬管理的容：崗位評價與薪酬等級、薪酬調(diào)查、薪酬計劃、薪酬結構、薪酬制度的制定與調(diào)整、人工成本測算等?薪酬管理的周期性薪酬調(diào)查分析及審核薪酬調(diào)查新崗位分析評價撰寫工作說明書4勞動力市場預測 企業(yè)人工成本測算W*實施薪酬政策傳達信息評估薪酬制度1234567891011 12第一部分

2、、崗位評價與薪酬等級重點知識崗位評價的概念崗位評價的目的崗位評價的基礎崗位評價的方法崗位評價的程序薪酬等級類型崗位評價與薪酬等級的關系薪酬等級劃分的工作程序一、崗位評價?崗位評價的概念 ？崗位評價是對企業(yè)所設的崗位的難易程度、責任大小 等相對價值的多少進行評價。?崗位評價是對崗位價值的判斷，進而納入薪酬等級。?崗位評價是以崗位為對象， 并評價擔任該崗位的人員?崗位評價的目的：?發(fā)現(xiàn)和確認哪些崗位在企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)中具有更加重要的地位;?哪些崗位需要更高的管理、業(yè)務和技能水平，現(xiàn)有崗位上的人 員是否符合崗位的任職要求；?為改進管理和合理確定薪酬提供依據(jù)。?崗位評價的基礎：崗位分析崗位分析的概念：

3、對企業(yè)各個崗位的設置目的、性質(zhì)、任務、職責、權力、隸屬關系、工作條件、工作環(huán)境以及承擔該職務所需 的資格條件等進行系統(tǒng)分析研究， 并制定出崗位規(guī)和工作說明書等文件 的過程。列舉崗位分析的方法：方法概述觀察法通過對特定對象的觀察，把有關崗位的部分容、原因、方法、 程序、目的等信息記錄下來，而后將取得的崗位信息歸納整 理為適當?shù)奈淖终f明面談法崗位分析者與崗位任職者面對面地談話，收集信息資料的一種方法工作日寫實法讓員工以工作日記或工作筆記的形式記錄其日常工作活動而 獲得有關崗位信息資料的方法典型事例法對崗位中具有代表性的工作者的工作行為進行描述的方法問卷調(diào)查法通過容相互關聯(lián)的問卷來收集崗位信息的方法

4、。常用的問卷 是崗位調(diào)查表，根據(jù)崗位分析目的、容等編制。包括：基本資料、工作時間、工作容、工作責任、任職者所需要的知識 技能、工作勞動強度、工作環(huán)境等?崗位評價的原則：崗位評價的是 崗位而不是崗位中的員工;讓員工積極的 參與到崗位評價工作中來，以便它們認同崗位評價的結果;崗位評價的結果應該 公開?崗位評價的程序1、 選擇崗位分析的方法進行崗位分析（確定企業(yè)的策略和組織目標、確定崗位所需職責、權限、任職資格、工作環(huán)境等）2、成立崗位評價小組（確定10-15個關鍵崗位作為基準崗位進行崗位評價、確定其他崗位價值、組員選定、選擇崗位評價方法）3、選擇崗位評價的方法進行崗位評價1.選擇崗位分析的方法進行

5、崗位分析的要點確定企業(yè)的戰(zhàn)略和組織的目標選擇適當?shù)姆治龇椒ㄟM行崗位分析確定進行崗位分析的具體方面形成系統(tǒng)、規(guī)化文件、即崗位說明書2.崗位評價小組的職能?確定1015個關鍵崗位作為基準崗位，并進行崗位評價?確定其他崗位相對與基準崗位的價值?推薦確定薪酬的相關因素（最終由HR審定）?選擇進行崗位評價的方法并對崗位進行評價?列舉并比較崗位評價的方法:方法概述實施步驟優(yōu)點缺點適用企業(yè)根據(jù)各選擇評價簡單方評價標準寬泛，很難避種崗位崗位；取便，易理免主觀因素；的相對得工作說解、操要求評價人員對每個崗價值或明書；進作，節(jié)約位的細節(jié)都非常熟悉；崗位設岡位它們對行評價排成本只能排列各崗位價值的置比較排列組織的序

6、相對次序，無法回答崗穩(wěn)定；法相對貢位之間價值差距規(guī)模小獻進行排列定限排列法將一個企業(yè)相對價值中最高與最低的崗位選 擇出來，作為高低界限的標準，然后在此限度， 將所有的崗位，按其性質(zhì)與難易程度逐一排 列，顯示崗位與崗位之間的咼低差異。成對排列法將企業(yè)中所有崗位，成對地加以比較。方法概述實施步驟優(yōu)點缺點適用企業(yè)岡位將各種崗崗位分析并分類；確定簡單明劃分類別各崗位分類位與事先岡位類別的數(shù)目；對各了，易理是關鍵；的差別法設定的一崗位類別的各個級別進解、接受，成本相對明顯；個標準進行定義；將被評價崗位避免出現(xiàn)較咼公共部行比較來與標準進行比較，將它明顯的判門和大確定崗位們定位在合適的崗位類斷失誤企業(yè)的的相

7、對價別中的合適的級別上管理崗值位它通過不其工作程序：1、獲取崗位信息（依據(jù)工作說明同的薪酬書）。要素多次對崗位排2、確定薪酬要素（心理要求、身體要求、技術要求、職責、工作條件）。要素序，然后3、選擇關鍵基準崗位（15-25 個）。比較再綜合考4、根據(jù)薪酬要素將關鍵崗位排序。法慮每一崗5、根據(jù)薪酬要素確定各崗位的工資率。能夠隨位的序列6、根據(jù)工資率將關鍵崗位排序。時掌握等級，并7、根據(jù)兩種排序結果選出不便于利用的關鍵崗較為詳?shù)贸鲆粋€位。細的市加權的序&確定崗位薪酬等級。場薪酬列值，最標準終確定崗位序列。確定標尺選擇普遍存在、工作容能夠直接應用最不性崗位在穩(wěn)定的標尺崗位確定報得到各崗普遍；

8、要勞動力市酬要素；確定標尺性崗位的薪酬經(jīng)常做薪場的薪酬位在各報酬要素上得到水平酬調(diào)查，標準，將的基本工資；將非標尺成本相對非標尺性性崗位進行比較，確定較咼。既崗位與之其在各報酬要素上應得精確又復相比較來到的報酬雜。確定標尺性崗位的薪酬標準要求確定操作步驟：1、確定要評價的崗位系列。崗位不要素計點法幾個薪酬 要素（如 知識經(jīng) 驗、對決 策的影 響、溝通、 監(jiān)督管 理、職責、 解決問題 能力、工 作環(huán)境 等），每個 要素應分 等，并要 求各崗位 中每個要 素的等級 都是目前 崗位的現(xiàn) 實情況。2、搜集崗位信息。3、選擇薪酬要素。4、界定薪酬要素。5、確定要素等級。6、確定要素的相對價值。7、確定各

9、要素及各要素等級的點值。&編寫崗位評價指導手冊。雷同； 崗位設 置不穩(wěn) 定；對 精確度 要求較 高選擇關鍵 評價要素 和權重，對各要素選擇評價標準和權重；各要素劃分等級并給予分值能夠量 化；可以 避免主觀 因素對評設計比較 復雜；對 管理水平 要求較劃分等 級，并分 別賦予分 值，然后 對每個崗 位進行估 值價工作的 影響；可 以經(jīng)常調(diào)整高；成本 相對較咼二薪酬等級（一）薪酬等級的類型分層式薪酬等級類型：特點是企業(yè)包括的薪酬等級比較多，呈金字塔形排列，員工薪酬水平的提高是隨著個人崗位級別向上發(fā)展而提高的；這種等級類型在成熟的、 等級型企業(yè) 中常見。寬泛是薪酬等級類型：特點是企業(yè)包括的薪

10、酬等級少，呈平行形，員工薪酬水平的提高既可以是因為個人崗位級別向上發(fā)展而提高的，也可以是橫向工作調(diào)整而提高的；這種薪酬等級類型在不成熟的、業(yè)務靈活性強的企業(yè)中常見。（二）崗位評價與薪酬等級的關系?崗位評價的結果可以是分值形式 ，也可以是等級形式，還可以是排序形式?對應關系既可以是線性關系也可以是非線性關系（三）薪酬等級劃分的工作程序1、決定崗位是否分系列劃分薪酬等級不分系列：需要將不同系列的崗位評價結果對接起來;在兩個系列中各自找出一個崗位，找出的這兩個崗位的崗位評價結果相同或相 近，然后再將不同系列的崗位進行統(tǒng)一排序分系列：按崗位評價結果排序2、劃分薪酬等級將各崗位的崗位評價結果畫在一個數(shù)軸

11、上，將崗位評價點數(shù)相近的崗位 劃分為一個薪酬等級。第二部分薪酬調(diào)查重點知識薪酬調(diào)查的作用薪酬調(diào)查的類型薪酬市場調(diào)查的工作程序薪酬滿意度調(diào)查工作程序崗位分析評價、薪酬調(diào)查、績效考核與薪酬管理的關系一、薪酬調(diào)查的作用外部競爭性：通過市場薪酬調(diào)杳，了解市場薪酬水平及動態(tài)尤其是同行業(yè)其他企業(yè)的薪酬水平，檢查分析本企業(yè)各崗位薪酬水平的合理性，以保持企業(yè)薪酬分配的對外競爭力，做到外部公平部公平性：通過企業(yè)員工薪酬滿意度調(diào)杳，可以了解員工對企業(yè)薪酬管理的評價以及期望，了解員工對薪酬分配公平性的看法，了解員工是否認為企業(yè)做到了外部公平-員工的薪酬與市場水 平大體相當；部公平-員工的薪酬與其工作價值大體相當，和

12、 個人公平-員工的薪酬與其個人、所在小組（或部門）的業(yè)績相 當、薪酬調(diào)查的類型薪酬市場調(diào)查企業(yè)員工薪酬滿意度調(diào)查、 薪酬市場調(diào)查市場調(diào)查方式的比較:調(diào)查方式適用圍企業(yè)之間相互調(diào)查有著良好的對外關系的企業(yè)委托調(diào)查難以在類似（競爭性）企業(yè)中找到對等的岡位時或該企業(yè)屬于新興行業(yè)時，首次設立某岡位調(diào)查公開的信息用于宏觀把握或思考調(diào)查問卷對于大量的、復雜的崗位做薪酬調(diào)查時在統(tǒng)計分析調(diào)查數(shù)據(jù)時：薪酬水平高的企業(yè)應注意 75%點處薪酬水平；薪酬水平低的企業(yè)應注意25%點處的薪酬水平；一般的企業(yè)應注意中點處薪酬水平。如果被調(diào)查企業(yè)沒有給出準確的薪酬水平數(shù)據(jù)，只能了解到該企業(yè)的平 均薪酬情況時，可以采取 頻率分

13、析法。通過回歸分析可以找出影響薪酬水平或者薪酬差距或者薪酬結構的主 要因素以及影響程度，進而對薪酬水平或者薪酬差距或者薪酬結構的發(fā) 展趨勢進行預測。三、薪酬滿意度調(diào)查的工作程序? 確定調(diào)查對象：企業(yè)全體員工?確定調(diào)查方式：常用問卷調(diào)查法?確定調(diào)查容：薪酬福利水平、薪酬福利結構比例、薪酬福利差距、薪酬福利的決定因素、薪酬福利的調(diào)整、薪酬福利的發(fā)放方式等薪酬調(diào)查的作用:類型作用薪酬市場調(diào)查做到外部公平薪酬滿意度調(diào)查了解員工是否認為企業(yè)做到了外部公平（與市場水平）、部公平（與其工作價值）、 個人公平（與 其個人、所在小組的業(yè)績）四、崗位分析評價、薪酬調(diào)查、績效考核與薪酬管理的關系第三部分、薪酬計劃重

14、點知識制定薪酬計劃的準備工作及所需資料制定薪酬計劃的方法從下而上法從上而下法方法程序優(yōu)點缺點從下向上法根據(jù)部門的人力資源規(guī)劃和企業(yè)的每位貝工在未來 年的薪酬1的預算估 計數(shù)字，計算出整個部門所需要的薪 酬支出，然后匯集所有部門的預算數(shù) 字，編制出企業(yè)整體的薪酬計劃。實際、靈活，且可行性較咼不易控制總體的人工成本。從上 向下 法先由企業(yè)的高層主管根據(jù)人力資源規(guī) 劃等決定企業(yè)整體的薪酬計劃額和增 薪的數(shù)額，然后再將整個計劃數(shù)目分 配到每一個部門?？梢钥刂?總體的薪 酬成本缺乏靈活性，而且確定薪酬總 額時主觀因素 過多，降低了計劃的準確性二制定薪酬計劃的工作程序通過薪酬市場調(diào)查，比較企業(yè)各崗位與市場

15、上相對應崗位的薪酬水平 了解企業(yè)財力狀況，根據(jù)企業(yè)人力資源策略，確定企業(yè)薪酬水平 了解企業(yè)人力資源規(guī)劃畫出薪酬計劃計算表根據(jù)經(jīng)營計劃預計的業(yè)務收入和前幾個步驟預計的薪酬總額，計算薪酬總額/銷售收入的比值，并與同行業(yè)的該比值或企業(yè)歷年的該比值進行比 較各部門根據(jù)企業(yè)整體薪酬計劃和企業(yè)薪酬分配制度規(guī)定，結合本部門實際，制定部門薪酬計劃，上報H陪田匚總部門計劃與整體計劃有出入，需調(diào)整將確定的計劃上報企業(yè)領導、董事會報批三薪酬計劃報告的撰寫容本年度企業(yè)薪酬總額和各主要部門薪酬總額人力資源規(guī)劃情況預測的下一年度企業(yè)薪酬總額、薪酬增長率、各主要部門薪酬增長率第四部分、薪酬結構重點知識?薪酬結構概念?影響員

16、工薪酬的主要因素?薪酬結構類型?確立薪酬結構的方法薪酬結構概念薪酬結構指員工薪酬的各構成項目及各自所占的比例。一個合理的組合薪酬結構應該是既有固定薪酬部分，如基本工資、崗位 工資、技能或能力工資、工齡工資等，又有浮動薪酬部分，如效益工資、 業(yè)績工資、獎金等.可能題型：選擇題、判斷題:影響員工薪酬的主要因素（一）薪酬結構類型傳統(tǒng)的薪酬結構類型以績效為導向的薪酬結構以工作為導向薪酬結構以能力為導向薪酬結構組合薪酬結構新型薪酬結構薪酬 結 構特點優(yōu)點缺陷適用企業(yè)舉例類型以 績 效 為 導 向員工的薪酬主 要是根據(jù)其近 期勞動績效來 決定，員工的薪 酬隨勞動績效 量的不同而變 化激勵效果好重視眼前利

17、益，不重視長 期發(fā)展；重視自己績 效，不重視與 人合作、交流任務飽滿，有 超額工作的 必要；績效能 自我控制，員 工可以通過 主觀努力改 變績效等計件工資、銷售提成工資、效益工資等以 工 作 為 導 向員工的薪酬主 要根據(jù)其所擔 任的職務（或崗 位）的重要程 度、任職要求的 高低以及勞動 環(huán)境對員工的 影響等來決定有利于 激發(fā)員 工的工 作熱情 禾口責任 心無法反映在 同一職務（或 崗位）工作的 員工技術、能 力和責任心 不同而引起 的貢獻差別適用于工作之間責權利明確的企業(yè)崗位責任制、職能工資制以能力為導向員工的薪酬主 要根據(jù)員工所 具備的工作能 力與潛力來確 疋有利于 激勵員 工提高 技術、

18、能 力忽略了工作 績效及能力 的實際發(fā)揮 程度，企業(yè)薪 酬成本較咼于技術復雜 程度咼、勞動 熟練程度差 別較大的企 業(yè)，或是處在 艱難期，急需 提高企業(yè)核職能工資、能力資格工資、 技術等級工 資心能力的企業(yè)組 合 薪 酬 結 構將薪酬分解成 幾個組成部分， 分別依據(jù)績效、 技術和培訓水 平、職務（或崗 位）、年齡和工 齡等因素確定 薪酬全面考 慮了員 工對企 業(yè)的投 入各種類型的企業(yè)崗位技能工 資、薪點工資 制、岡位效益 工資新型薪酬結構長期激勵薪酬：股票期權、股票增值權、虛擬股票、新技術的永久分成（二）確立薪酬結構的方法確定不同員工的薪酬構成項目確定不同員工各薪酬等級的薪酬結構比例第五部分、

19、薪酬制度的制定重點知識?薪酬制度的容?薪酬制度的設計程序?薪酬制度的設計要點一薪酬制度的容薪酬分配政策、原則工資支配方式工資標準工資結構薪酬等級及級差獎金津貼過渡辦法其他規(guī)定二薪酬制度的設計程序薪酬制度的設計要點薪酬水平與薪酬結構設計薪酬等級設計固定薪酬的設計浮動薪酬的設計過渡辦法其他規(guī)定?薪酬水平與薪酬結構設計：薪酬策略的三個層次的薪酬水平：第一、能夠吸引并保留適當員工所必須支付的薪酬水平第二、企業(yè)有能力支付的薪酬水平第三、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標所要求的薪酬水平?薪酬結構：列舉薪酬結構的類型比較其特點并舉例：薪酬結構特點舉例的類型高彈性類員工在不同時期個人收入的起伏較大，績效工資與獎金占的比重較大

20、以績效為導向的薪酬結構高穩(wěn)定類員工的薪酬與實際績效關系不 大，而主要取決于年功及企業(yè)整 體經(jīng)營狀況，員工的薪酬相對穩(wěn) 定，員工薪酬中基本工資所占的 比重相當大日本的年功工資制折中類既有高彈性成分，以激勵員工提 咼績效，又有咼穩(wěn)定成分，以促 使員工注意長遠目標以能力為導向的薪酬結 構、以崗位為導向的薪 酬結構針對不同的發(fā)展戰(zhàn)略采取不同的薪酬策略發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展階段薪酬策略薪酬水平薪酬結構類型性質(zhì)薪酬結構以投資合并或迅速以業(yè)高于平均水平的高以績效為導向促進發(fā)發(fā)展階段績?yōu)樾匠昱c咼、中等彈展主個人績效相結合性保持利正常發(fā)展至薪酬平均水平的薪酬高以績效為導向潤與保成熟階段管理與中等個人、班彈護市場技巧組

21、或企業(yè)績效相性結合高穩(wěn)定年功工資折中以能力為導向、以工作為導向、組合薪酬收獲利 潤并向 別處投資無發(fā)展或衰退階段著重成本控制低于平均水平的 薪酬與刺激成本 控制的適當獎勵 相結合高 彈 性以績效為導向折中以能力為導向、以工作為導向、組合薪酬?薪酬等級設計：?薪酬等級類型薪酬等級的類型特點常見企業(yè)分層式薪酬等級企業(yè)包括的薪酬等級 比較多，呈金字塔形 排列，員工薪酬水平 的提高是隨著個人崗 位級別向上發(fā)展而提 高的成熟的、等級型企業(yè)寬泛是薪酬等級企業(yè)包括的薪酬等級 少，呈平行形，員工 薪酬水平的提高既可 以是因為個人崗位級 別向上發(fā)展而提高 的，也可以是橫向工 作調(diào)整而提高的不成熟的、業(yè)務靈活性強

22、的企業(yè)為了反映 在同一級別上 的員工在能力 上的差別，企 業(yè)在實際薪酬 管理中往往在 同一薪酬等級中劃分若干個檔次?過渡辦法及其它規(guī)定是指如何從舊的薪酬管理制度向新的薪酬管理制度過渡薪酬管理制度中應該對新參加工作員工、軍對轉業(yè)干部、外單位調(diào)入人 員、病事假員工、在職培訓員工等的薪酬支付辦法做出規(guī)定。第六部分、薪酬制度的調(diào)整重點知識? 薪酬制度調(diào)整的類型與方法? 薪酬制度調(diào)整時的注意事項、薪酬制度調(diào)整的類型與方法工資定級性調(diào)整物價性調(diào)整工齡性調(diào)整獎勵性調(diào)整效益性調(diào)整考核性調(diào)整一） 工資定級性調(diào)整 是對那些原來本沒有工資等級的員工進行定級 包括：對試用期滿或沒有試用期但辦完入職手續(xù)的新員工的工資定

23、級 軍隊轉業(yè)人員已工作但新調(diào)入企業(yè)的員工二） 物價性調(diào)整物價性調(diào)整是為了補償因物價上漲而給員工造成的經(jīng)濟損失而實施的一 種工資調(diào)整方法。企業(yè)可以建立員工工資水平與物價指標自動掛鉤的體系。在保持掛鉤比 例穩(wěn)定的同時，實現(xiàn)工資水平對物價上漲造成損失的補償。但是在設定 掛鉤比例時，要注意“時滯”性問題，即加薪總是跟在通貨膨脹后面， 所以它們之間總是有一定的差距。員工工資水平與物價指標自動掛鉤設 計的好壞決定這個差距的大小。（三）工齡性調(diào)整如果企業(yè)的薪酬構成中包含了年功工資，那么這樣的企業(yè)普遍采取的提 薪方式就是工齡性調(diào)整。隨著時間的推移和員工在本企業(yè)連續(xù)工齡的增加，要對員工進行提薪獎 勵。工齡性調(diào)整

24、是把員工的資歷和經(jīng)驗當做一種能力和效率予以獎勵的工資 調(diào)整方法。（四）獎勵性調(diào)整獎勵性調(diào)整一般是用在當一些員工做出了突出的成績或重大的貢獻后， 為了使他們保持這種良好的工作狀態(tài)，并激勵其他員工積極努力，向他 們學習而采取的薪酬調(diào)整方式。獎勵的辦法和形式多種多樣，有貨幣性的，也有非貨幣性的；有立即給 予的，也有將來兌現(xiàn)的；有一次性支付的，也有分批享用和終身享用的（五）效益性調(diào)整效益性調(diào)整是一種當企業(yè)效益提高時，對全體員工給予等比例獎勵的薪 酬調(diào)整方法，類似于不成文的利潤分享制度。由于它在分配上的平均主義原則，使得它對員工的激勵作用是有限的，特別是對企業(yè)發(fā)展做出巨大貢獻的關鍵員工， 他們的積極性會

25、大大受挫； 而偷懶的員工卻一樣可以“搭便車”，獎金照拿不誤。（六）考核性調(diào)整考核性調(diào)整是根據(jù)員工的績效考核結果，每達到一定的合格次數(shù)即可以 提升一個薪酬檔次的調(diào)整工資的方法。二 薪酬制度調(diào)整時的注意事項工資定級性調(diào)整時的注意事項 ：（一） 員工工資定級時應考慮的因素 :? 員工的生活費用? 同地區(qū)同行業(yè)相同或相似崗位的勞動力的市場薪酬水平。? 新員工的實際工作能力（二） 部公平與外部競爭力的平衡問題調(diào)整薪酬時應注意與員工進行溝通第七部分、人工成本核算重點知識人工成本的含義人工成本核算的意義人工成本核算程序 人工成本基本核算指標的核算方法 人工成本投入產(chǎn)出指標的核算一 人工成本的含義人工成本是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中，因使用勞動力而發(fā)生的所有費用包括：從業(yè)人員勞動報酬總額、社會保險費用、福利費用、教育費用、 勞動保護費用、住房費用和其他人工成本不僅是企業(yè)成本費用中用于人工的部分，還包括企業(yè)稅后利潤中用于員 工分配的部分二 人工成本核算的意義了解企業(yè)使用勞動力所付出的代價，了解產(chǎn)品成本和人工成本的主要支 出方向，從而有效地監(jiān)督