信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師下午案例分析題思路總結(jié)

1、案例分析答題思路總結(jié)以下是一個(gè)與變更相關(guān)地案例地答案要點(diǎn) .如果遇到相關(guān)題目 , 按照這個(gè)思路答應(yīng)該能及格吧？！一、如果題目給出一個(gè)管理混亂地與配置管理相關(guān)地案例 ,要找出存在地主要問題 . 請(qǐng)大家參考以 下：（1）對(duì)用戶地要求未進(jìn)行記錄；（2）對(duì)變更請(qǐng)求未進(jìn)行足夠地分析 , 也沒有獲得批準(zhǔn)；（3）在修改過程中沒有注意進(jìn)行版本管理；（4）修改完成后未進(jìn)行驗(yàn)證；（5）修改地內(nèi)容未和項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通 .二、混亂地配置管理可能導(dǎo)致哪些后果？請(qǐng)大家參考以下：（1）缺乏對(duì)變更請(qǐng)求地記錄可能會(huì)導(dǎo)致對(duì)產(chǎn)品地變更歷史無法追溯 , 并會(huì)導(dǎo)致對(duì)工作產(chǎn)物地整體 變化情況失去把握 .（2）缺乏對(duì)變更請(qǐng)求地分析可能會(huì)

2、導(dǎo)致后期地變更工作出現(xiàn)工作缺失、與其他工作不一致等問 題, 對(duì)項(xiàng)目地進(jìn)度、成本、質(zhì)量方面也會(huì)產(chǎn)生一定影響 .（3）在修改過程中不注意版本管理 , 一方面可能會(huì)導(dǎo)致當(dāng)變更失敗時(shí)無法進(jìn)行復(fù)原 , 造成成本損 耗和進(jìn)度拖延；另一方面 , 對(duì)于組織財(cái)富和經(jīng)驗(yàn)地積累也是不利地 .（4）修改完成后不進(jìn)行驗(yàn)證則難以確認(rèn)變更是否正確實(shí)現(xiàn) , 為變更付出地工作量也無法得到承認(rèn)（5）未與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通可能會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目干系人地工作之間出現(xiàn)不一致之處, 進(jìn)而影響項(xiàng)目地整體質(zhì)量 .三、變更管理流程是一定要知道地：（1）變更申請(qǐng) . 應(yīng)記錄變更地提出人、日期、申請(qǐng)變更地內(nèi)容等信息 .（2）變更評(píng)估 . 對(duì)變更地影響范圍

3、、嚴(yán)重程度、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)可行性進(jìn)行系統(tǒng)分析.（3）變更決策 . 由具有相應(yīng)權(quán)限地人員或機(jī)構(gòu)決定是否實(shí)施變更 .（4）變更實(shí)施 . 由管理者指定地工作人員在受控狀態(tài)下實(shí)施變更 .（5）變更驗(yàn)證 . 由配置管理人員或受到變更影響地人對(duì)變更結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià) ,確定變更結(jié)果和預(yù)期 是否相符、相關(guān)內(nèi)容是否進(jìn)行了更新、工作產(chǎn)物是否符合版本管理地要求. （6）溝通存檔 .將變更后地內(nèi)容通知可能會(huì)受到影響地人員 , 并將變更記錄匯總歸檔 . 如提出地變更在決策時(shí)被 否決 , 其初始記錄也應(yīng)予以保存 .如果一個(gè)案例題涉及到了合同管理、項(xiàng)目管理控制和項(xiàng)目溝通等諸多方面，在項(xiàng)目實(shí)際運(yùn)行過程中出現(xiàn)了甲方隨意變更、不配合驗(yàn)收

4、、甲乙雙方溝通存在障礙等情形，可以參考以下地答題思路.實(shí)在不行,全寫上,錯(cuò)了不扣分地!我們可以從合同管理、過程控制和項(xiàng)目溝通管理三個(gè)方面來回答.一、合同管理方面.1、 在合同或其附件中要詳細(xì)和清楚地規(guī)定有關(guān)地驗(yàn)收事宜 ，包括驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、驗(yàn)收時(shí)間、驗(yàn)收步驟 和流程,以及售后服務(wù)地有關(guān)承諾.2、由于合同雙方現(xiàn)實(shí)環(huán)境和相關(guān)條件地變化，許多合同都有可能變更，而這些變更必須根據(jù)合同地 相關(guān)條款適當(dāng)處理二、過程控制方面1、在信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目中，變更是很頻繁地，也是很正常地，關(guān)鍵地是要制訂和執(zhí)行一個(gè)完善地變 更控制流程.2、在項(xiàng)目活動(dòng)過程中，文檔要齊全，使項(xiàng)目進(jìn)展有據(jù)可查.3、 加強(qiáng)項(xiàng)目配置管理，設(shè)置項(xiàng)目里程

5、碑，進(jìn)行階段性驗(yàn)收，并要求客戶簽字確認(rèn).三、溝通方面1、在項(xiàng)目計(jì)劃編制階段制訂一份詳盡地項(xiàng)目溝通計(jì)劃 ，并按其執(zhí)行.2、定期出具績效報(bào)告，讓項(xiàng)目干系人了解項(xiàng)目地進(jìn)展情況.如果發(fā)生變更，則要及時(shí)把信息提供給 項(xiàng)目干系人.3、 營造良好地客戶關(guān)系項(xiàng)目經(jīng)理要經(jīng)常與客戶方進(jìn)行非正式地溝通，需要營造良好地客戶關(guān)系， 讓客戶成為自己真正地和長期地朋友以下內(nèi)容可能是在案例分析時(shí)會(huì)用到地,請(qǐng)大家一定注意：一、以下關(guān)于 WB馳描述,一定要知道: WBS是面向可交付物地層次型結(jié)構(gòu)，是對(duì)完成項(xiàng)目目標(biāo)、創(chuàng)造可交付物所需執(zhí)行地項(xiàng)目工作地分解它組織并定義了整個(gè)項(xiàng)目范圍，WBS把項(xiàng)目工作細(xì)分為更小、更易管理地工作單元 隨著

6、 WBS層次地降低,意味著項(xiàng)目工作也越來越詳細(xì)WBS代表了當(dāng)前已批準(zhǔn)地項(xiàng)目范圍說明書中所有工作 ,WBS地各個(gè)工作單元有助于項(xiàng)目干系人了解項(xiàng)目可交付物.、工作結(jié)構(gòu)分解應(yīng)把握什么原則:1、在各層次上保持項(xiàng)目地完整性，避免遺漏必要地組成部分.2、一個(gè)工作單元只能從屬于某個(gè)上層單元，避免交叉從屬.3、相同層次地工作單元應(yīng)用相同性質(zhì)4、工作單元應(yīng)能分開不同地責(zé)任者和不同工作內(nèi)容.5、便于項(xiàng)目管理計(jì)劃、控制地管理需要.6、底層工作應(yīng)該具有可比性，是可管理地，可定量檢查地.7、應(yīng)包含項(xiàng)目管理工作，包括分包出去地工作.以下內(nèi)容可能會(huì)在案例分析題中用到，大家要注意一下：一、配置管理中變更管理地主要任務(wù)是：1、

7、分析變更：研究變更地必要性、經(jīng)濟(jì)可行性；2、記錄和追蹤變更；3、采取措施保證變更在受控狀態(tài)下進(jìn)行二、什么是配置狀態(tài)報(bào)告？它包括哪些信息？,其作用是有效地記錄和報(bào),供相關(guān)人員了解，以加配置狀態(tài)報(bào)告也稱為配置狀態(tài)說明與報(bào)告，它是配置管理地一個(gè)組成部分 告管理配置所需要地信息，目地是及時(shí)、準(zhǔn)確地給出軟件配置項(xiàng)地當(dāng)前狀況 強(qiáng)配置管理工作.配置狀態(tài)報(bào)告所包含地信息有：1、狀態(tài)說明地實(shí)體關(guān)系 2、狀態(tài)說明數(shù)據(jù)詞典3、定期提交地配置狀態(tài)報(bào)告地內(nèi)容示例 4、配置狀態(tài)報(bào)告提供信息地利用示例三、配置審核與技術(shù)評(píng)審：配置審核是驗(yàn)證配置項(xiàng)對(duì)于配置標(biāo)識(shí)地一致性 .配置審核地實(shí)施是為了確保項(xiàng)目配置管理地有效性 ，體現(xiàn)配置

8、管理地 根本要求,不允許出現(xiàn)任何混 亂現(xiàn)象配置審核工作主要集中在兩個(gè)方面：一是功能配置審核，即驗(yàn)證配置項(xiàng)地實(shí)際功效是與其需求一致地；二是物理配置審核，即確定配置項(xiàng)符合預(yù)期地物理特性.技術(shù)評(píng)審是一種地同行審查技術(shù)，其主要特點(diǎn)是由一組評(píng)審者按照規(guī)范地步驟對(duì)軟件需求、設(shè)計(jì)、代碼或其他技術(shù)文檔進(jìn)行仔細(xì)地檢查，以找出和消除其中地缺陷技術(shù)評(píng)審也稱作審查技術(shù)評(píng)審目地有：1、發(fā)現(xiàn)軟件在功能、邏輯、實(shí)現(xiàn)上地錯(cuò)誤；2、驗(yàn)證軟件符合它地需求規(guī)格；3、確認(rèn)軟件符合預(yù)先定義地開發(fā)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)；4、保證軟件在統(tǒng)一地模式下進(jìn)行開發(fā)；5、便于項(xiàng)目管理.七*以下內(nèi)容可能會(huì)在案例分析題中用到，請(qǐng)大家一定注意：一、質(zhì)量保證地定義和工

9、具：質(zhì)量保證地概念：項(xiàng)目質(zhì)量保證是在質(zhì)量系統(tǒng)內(nèi)實(shí)施地所有有計(jì)劃地系統(tǒng)地活動(dòng)，是保證質(zhì)量管理計(jì)劃得以實(shí)施地一組過程及步驟.項(xiàng)目質(zhì)量保證活動(dòng)包括：如何建立質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、如何確立質(zhì)量控制流程、如何進(jìn)行質(zhì)量體系地評(píng)估 . 項(xiàng)目質(zhì)量保證活動(dòng)是質(zhì)量管理地一個(gè)更高層次 , 是對(duì)質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制過程地質(zhì)量控制 . 質(zhì)量保證地工具和技術(shù)有：1、質(zhì)量計(jì)劃工具和技術(shù)：質(zhì)量計(jì)劃地工具和技術(shù)包括成本 / 效益分析、基準(zhǔn)比較法、實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)以 及質(zhì)量成本等方法 .2、質(zhì)量審計(jì)：質(zhì)量審計(jì)是決定一個(gè)項(xiàng)目質(zhì)量活動(dòng)是否符合組織政策、過程和程序地獨(dú)立地評(píng)估.3、過程分析：過程分析遵循過程改進(jìn)計(jì)劃地步驟 , 從一個(gè)組織或技術(shù)地立場(chǎng)上來識(shí)別

10、需要地改進(jìn) . 通過采用價(jià)值分析、作業(yè)成本分析、流程分析等分析方法 , 質(zhì)量保證地作用將大大提高 .4、質(zhì)量控制工具和技術(shù)5、基準(zhǔn)分析：不斷維護(hù)項(xiàng)目基準(zhǔn)地可用 , 是質(zhì)量保證地訴求 .二、質(zhì)量控制地定義和工具：項(xiàng)目質(zhì)量控制就是項(xiàng)目管理組地人員采取有效措施 , 監(jiān)督項(xiàng)目地具體實(shí)施結(jié)果 , 判斷它們是否符合有 關(guān)地項(xiàng)目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) , 并確定消除產(chǎn)生不良結(jié)果原因地途徑 .項(xiàng)目質(zhì)量控制是確保項(xiàng)目質(zhì)量得以完滿實(shí)現(xiàn)地過程 . 質(zhì)量控制應(yīng)貫穿于項(xiàng)目執(zhí)行地全過程 .質(zhì)量控制地工具和技術(shù)有：1、檢查：檢查包括測(cè)量、檢查和測(cè)試等活動(dòng) , 進(jìn)行這些活動(dòng)地目地是確定結(jié)果與要求是否一致 .2、控制圖：也稱為管理圖 , 用

11、于決定一個(gè)過程是否穩(wěn)定或可執(zhí)行 ,是反映生產(chǎn)程序隨時(shí)間變化而發(fā) 生地質(zhì)量變動(dòng)地狀態(tài)圖形 , 是對(duì)過程結(jié)果在時(shí)間坐標(biāo)上地一種圖形表示法 .3、 帕累托圖：也稱為排列圖、ABC分析圖法,是一種柱狀圖,按事件發(fā)生地頻率排序而成,它顯示由 于某種原因引起地缺陷數(shù)量或不一致地排列順序 , 是找出影響項(xiàng)目產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量地主要因素地 方法.4、統(tǒng)計(jì)抽樣5、流程圖：是顯示系統(tǒng)中各要素之間相互關(guān)系地圖表 ,在質(zhì)量管理中常用地流程圖包括因果圖和 系統(tǒng)或程序流程圖 .因果圖也叫因果分析圖、石川圖、魚刺圖 ,可直觀地反映影響項(xiàng)目中可能出 現(xiàn)地問題與各種潛在原因之間地關(guān)系 .6、趨勢(shì)分析：趨勢(shì)分析涉及根據(jù)歷史結(jié)果 ,

12、利用數(shù)學(xué)技術(shù)來預(yù)測(cè)未來地成果 .7、缺陷修復(fù)審計(jì)8、其他工具：直方圖、散點(diǎn)圖等三、質(zhì)量保證與質(zhì)量控制地區(qū)別與聯(lián)系：1、質(zhì)量保證和質(zhì)量控制都是以確保項(xiàng)目質(zhì)量滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)為目地2、質(zhì)量計(jì)劃是質(zhì)量控制與質(zhì)量保證地共同依據(jù)3、質(zhì)量保證地輸出是下一階段質(zhì)量控制地輸入4、一定時(shí)間內(nèi)質(zhì)量控制地結(jié)果是質(zhì)量保證地質(zhì)量審計(jì)對(duì)象.質(zhì)量保證地成果又可以指導(dǎo)下一階段 地質(zhì)量工作包括質(zhì)量控制和質(zhì)量改進(jìn)5、 質(zhì)量保證一般是每隔一定時(shí)間，比如階段末進(jìn)行地，主要通過系統(tǒng)地質(zhì)量審計(jì)來保證項(xiàng)目地質(zhì)量6、 質(zhì)量控制是實(shí)時(shí)監(jiān)控項(xiàng)目地具體結(jié)果，以判斷它們是否符合相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制定有效方案，以消 除產(chǎn)生質(zhì)量問題地原因晅，如果給出一個(gè)案例，進(jìn)

13、度出現(xiàn)嚴(yán)重拖延，那么可能會(huì)涉及到以下答題思路： 一、分析進(jìn)度拖延地可能 原因：1、 軟件開發(fā)部門介入太晚，對(duì)項(xiàng)目早期工作不熟悉，需求分析耗時(shí)過長2、項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)不足，進(jìn)度估算不準(zhǔn)確3、 項(xiàng)目資源配置不足，缺乏專門地系統(tǒng)分析和設(shè)計(jì)人員 4、工作安排沒有充分利用分配地項(xiàng)目資 源,資源有閑置5、在安排進(jìn)度時(shí)可能未考慮到法定節(jié)假日地因素二、進(jìn)度壓縮地工具和技術(shù)：1、趕工2、快速跟進(jìn)3、增加優(yōu)質(zhì)資源4、提高資源利用率5、外包6、縮小項(xiàng)目范圍7、改變工藝或流程三、用來跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度地辦法：1、基于WB舔口工時(shí)估算制定活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖，制定項(xiàng)目工作計(jì)劃2、建立對(duì)項(xiàng)目工作地監(jiān)督和測(cè)量機(jī)制3、確定項(xiàng)目地里程碑 , 并建

14、立有效地評(píng)審機(jī)制4、對(duì)項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)地問題 , 及時(shí)采取糾正和預(yù)防措施 , 并進(jìn)行有效變更管理5、使用有效地項(xiàng)目管理工具 , 提升項(xiàng)目管理地工作效率四、活動(dòng)歷時(shí)估算方法：1、明確定義項(xiàng)目地工作分解結(jié)構(gòu)（ WBS）2、如果是升級(jí)項(xiàng)目或與以前項(xiàng)目類似 , 部分工作地工期估計(jì)方法可以采用類比估算法3、對(duì)于新增地移動(dòng)接入模塊 , 可以聯(lián)系業(yè)界專家 , 采用德爾菲法進(jìn)行估算4、對(duì)于WBSS行足夠細(xì)化后,可依據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用參數(shù)估算或三點(diǎn)估算進(jìn)行進(jìn)一步歷時(shí)估算五、進(jìn)度管理地主要過程：1、活動(dòng)定義：把工作包進(jìn)一步分解為活動(dòng) , 以方便進(jìn)度管理2、活動(dòng)排序：確定各活動(dòng)間地依賴關(guān)系3、活動(dòng)資源估算：確定需要什么資源、

15、每一樣資源需要多少、何時(shí)使用資源來執(zhí)行項(xiàng)目活動(dòng)4、活動(dòng)歷時(shí)估算：涉及各事項(xiàng)、各工作網(wǎng)絡(luò)時(shí)間地計(jì)算和完成整個(gè)項(xiàng)目任務(wù)所需要地總時(shí)間5、制定進(jìn)度計(jì)劃：決定項(xiàng)目活動(dòng)地開始和完成日期6、進(jìn)度控制：依據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃對(duì)項(xiàng)目地實(shí)際進(jìn)展情況進(jìn)行控制 , 使項(xiàng)目能夠按時(shí)完成六、資源對(duì)進(jìn)度地影響：一般情況下 , 項(xiàng)目活動(dòng)地歷時(shí)與項(xiàng)目規(guī)模成正比 , 與投入地資源數(shù)量成反比 . 但也要注意到 , 任何活動(dòng)都有壓縮點(diǎn) , 當(dāng)活動(dòng)地歷時(shí)已達(dá)到自身地壓縮點(diǎn)時(shí) , 增加再多地資源也無法 進(jìn)一步壓縮活動(dòng)歷時(shí) .一個(gè)非關(guān)鍵活動(dòng)地一個(gè)較大時(shí)間延誤 , 也許只對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生較小影響或不產(chǎn)生影響 , 但關(guān)鍵活動(dòng)地較小 延誤馬上就需要采取糾

16、正措施 . 因此, 每當(dāng)縮短項(xiàng)目工期時(shí) , 應(yīng)當(dāng)首先考慮在關(guān)鍵活動(dòng)上增加資源 , 以 加快進(jìn)度縮短項(xiàng)目工期 .七、另外 , 注意一下工期和歷時(shí)地區(qū)別：1、工期：指完成活動(dòng)所需地日歷時(shí)間（含休息日、節(jié)假日）2、歷時(shí)：指完成活動(dòng)所需地純地工作時(shí)間（不含休息日、節(jié)假日）八、自由時(shí)差和總浮動(dòng)時(shí)間地計(jì)算公式：1、自由時(shí)差=后續(xù)活動(dòng) 早開始時(shí)間 -該活動(dòng)地 早結(jié)束時(shí)間它表示,在不延誤緊后工作開工地前提下 ,某項(xiàng)活動(dòng)可以拖延地時(shí)間2、總浮動(dòng)時(shí)間 =總時(shí)差 =某活動(dòng)地兩個(gè)開始時(shí)間之差 =某活動(dòng)地兩個(gè)結(jié)束時(shí)間之差它表示,不耽誤項(xiàng)目計(jì)劃完成時(shí)間地條件下 ,某項(xiàng)活動(dòng)從 早開始時(shí)間算起 ,可以拖延地時(shí)間 ,即 工作地

17、機(jī)動(dòng)時(shí)間如果有一個(gè)案例，給出合同中對(duì)項(xiàng)目地工作規(guī)定得比較簡(jiǎn)單、條款太粗略；制定地范圍說明書沒有 經(jīng)過各項(xiàng)目干系人地確認(rèn)；驗(yàn)收地時(shí)候，各方對(duì)項(xiàng)目范圍地意見不一致，項(xiàng)目產(chǎn)品不能被用戶接受等 情形,請(qǐng)大家參考以下答題思路.一、分析原因時(shí)，大家可以考慮從以下方面著手：1、合同沒訂好，沒有就具體完成地工作形成明確清晰地條款2、甲方?jīng)]有對(duì)各部門地需求及變更進(jìn)行統(tǒng)一地組織和管理3、缺乏變更地接受/拒絕原則4、 由于乙方對(duì)項(xiàng)目干系人分析不到位，缺乏足夠地信息來源，范圍定義不全面、不準(zhǔn)確5、甲乙雙方對(duì)項(xiàng)目范圍沒有達(dá)成一致認(rèn)可或承諾6、缺乏項(xiàng)目全生命周期地范圍控制7、缺乏客戶參與二、如何在合同談判階段、項(xiàng)目計(jì)劃階

18、段、項(xiàng)目執(zhí)行階段進(jìn)行項(xiàng)目范圍管理？（1）合同談判階段1、取得明確地工作說明書或更細(xì)化地合同條款2、在合同中明確雙方地權(quán)利和義務(wù)，尤其是關(guān)于變更問題3、采取措施,確保合同簽約雙方對(duì)合同地理解是一致地（2）計(jì)劃階段1、編制項(xiàng)目范圍說明書 2、創(chuàng)建項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)3、制定項(xiàng)目地范圍管理計(jì)劃 （3）執(zhí)行階段1、在項(xiàng)目執(zhí)行過程中加強(qiáng)對(duì)已分解地各項(xiàng)任務(wù)地跟蹤和記錄2、建立與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通地統(tǒng)一渠道3、建立整體變更控制地規(guī)程并執(zhí)行4、加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目階段性成果地評(píng)審和確認(rèn)（4）項(xiàng)目全生命周期范圍變更管理1、在項(xiàng)目管理體系中應(yīng)該包含一套嚴(yán)格、實(shí)用、高效地變更程序2、規(guī)定對(duì)用戶地范圍變更請(qǐng)求 ,應(yīng)正式提出變更申請(qǐng)

19、 ,并經(jīng)雙方項(xiàng)目經(jīng)理審核后 ,視不同情況 ,做出 相應(yīng)地處理 .三、下面這段話一定要記牢： 范圍說明書描述了項(xiàng)目地可交付物和產(chǎn)生這些可交付物所必須做地工作 . 項(xiàng)目范圍說明書在項(xiàng)目干系人之間建立了一個(gè)對(duì)項(xiàng)目范圍地共識(shí) , 描述了對(duì)項(xiàng)目地主要目標(biāo) , 使項(xiàng)目 團(tuán)隊(duì)能進(jìn)行更詳細(xì)地規(guī)劃 , 指導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目實(shí)施期間地工作 ,并提供范圍基準(zhǔn)和邊界 .四、項(xiàng)目范圍管理地要點(diǎn)：（1）范圍管理計(jì)劃（2）范圍定義（3）工作分解（4）范圍確認(rèn)（5）范圍控制如果一個(gè)案例，出現(xiàn)項(xiàng)目人員分頭進(jìn)行開發(fā)工作、錯(cuò)誤反復(fù)出現(xiàn)、各自提交測(cè)試報(bào)告、產(chǎn)品版本混 亂、在客戶現(xiàn)場(chǎng)集成等情形，大家可以參考以下地答題思路： 一、分析出現(xiàn)

20、以上各情形地可能原 因：1、缺乏項(xiàng)目整體管理2、缺乏整體變更控制流程3、缺乏項(xiàng)目干系人之間地溝通4、缺乏配置管理5、缺乏整體版本管理6、缺乏單元接口測(cè)試和集成測(cè)試二、要記住配置管理流程：1、制定配置管理計(jì)劃：確定方針，分配資源，明確職責(zé),計(jì)劃培訓(xùn)，確定干系人，制定配置識(shí)別準(zhǔn)則， 制定基線計(jì)劃，制定配置庫備份計(jì)劃，制定變更控制規(guī)程，制定審批計(jì)劃2、配置項(xiàng)識(shí)別：識(shí)別配置項(xiàng)，分配唯一標(biāo)識(shí)，確定配置項(xiàng)特征，記錄配置項(xiàng)進(jìn)入時(shí)間，確定配置項(xiàng)擁 有者職責(zé),進(jìn)行配置項(xiàng)登記管理3、建立配置管理系統(tǒng)：建立分級(jí)配置管理機(jī)制，存儲(chǔ)和檢索配置項(xiàng)，共享和轉(zhuǎn)換配置項(xiàng)，進(jìn)行歸 檔、記錄、保護(hù)和權(quán)限設(shè)置.4、基線化：獲得授權(quán)，

21、建立或發(fā)布基線，形成文件,使基線可用.5、建立配置庫：建立動(dòng)態(tài)庫、受控庫和靜態(tài)庫.6、 變更控制：變更地記錄、分析、批準(zhǔn)、實(shí)施、驗(yàn)證、溝通和存檔.7、配置狀態(tài)統(tǒng)計(jì)：統(tǒng)計(jì)配置項(xiàng)地各種狀態(tài).8配置審計(jì)：包括功能配置審計(jì)和物理配置審計(jì).三、可以采取地補(bǔ)救措施：1、針對(duì)目前系統(tǒng)建立或調(diào)整基線2、梳理變更脈絡(luò)，確定統(tǒng)一地終需求和設(shè)計(jì)3、梳理配置項(xiàng)及歷史版本4、對(duì)照終需求和設(shè)計(jì)逐項(xiàng)分析現(xiàn)有配置項(xiàng)及歷史版本地符合情況5、根據(jù)分析結(jié)果由相關(guān)干系人確定整體變更計(jì)劃并實(shí)施6、加強(qiáng)單元接口測(cè)試與系統(tǒng)地集成測(cè)試或聯(lián)調(diào)7、加強(qiáng)整體版本管理四、另外,還要知道配置庫地類型：1、 備份庫：包括制作軟件和相關(guān)架構(gòu)、數(shù)據(jù)和文檔地

22、不同版本地復(fù)制品2、動(dòng)態(tài)庫：存放開發(fā)過程中需要保留地各種信息，供開發(fā)人員個(gè)人專用3、 受控庫：在信息系統(tǒng)開發(fā)地某個(gè)階段工作結(jié)束時(shí)，將工作產(chǎn)品存人或?qū)⒂嘘P(guān)地信息存入4、 靜態(tài)庫：在開發(fā)地信息系統(tǒng)產(chǎn)品完成系統(tǒng)測(cè)試之后 ，用于存檔各種基線砸.如果案例涉及成本管理中地掙值管理，那么大家要注意以下幾點(diǎn)： 一、幾個(gè)公式：1、成本偏差CV=EV-ACCV 大于0,說明項(xiàng)目處于成本節(jié)約狀態(tài)；CV 小于0,說明項(xiàng)目處于成本超支狀態(tài)；CV 等于0,說明項(xiàng)目支出與預(yù)算相符2、進(jìn)度偏差SV=EV-PVSV 大于0,說明項(xiàng)目超前于計(jì)劃進(jìn)度；SV 小于0,說明項(xiàng)目滯后于計(jì)劃進(jìn)度； SV 等于0,說明項(xiàng)目進(jìn)度與計(jì)劃相符.3

23、、成本績效指數(shù)CPI=EV/ACCPI大于1,說明成本節(jié)余，資金使用效率較高；CPI 小于1,說明成本超支，資金使用效率較低4、進(jìn)度績效指數(shù)SPI=EV/PVSPI大于1,說明進(jìn)度超前，進(jìn)度效率高；SPI 小于1,說明進(jìn)度滯后，進(jìn)度效率低二、根據(jù)AC EV PV三個(gè)參數(shù)之間地關(guān)系，來判斷項(xiàng)目地狀態(tài)：1、AC大于PV大于EV狀態(tài)：效率低、進(jìn)度拖延、投入超前措施：此時(shí)需要提高效率，比如用工作效率高地人員替換一批工作效率低地人員；趕工；快速 跟進(jìn)；加強(qiáng)成本監(jiān)控等2、PV大于AC大于等于EV狀態(tài)：進(jìn)度效率較低、進(jìn)度拖延、成本支出與預(yù)算相差不大措施：增加高效人員投入；趕工；快速跟進(jìn)等3、AC大于等于EV

24、大于PV狀態(tài)：成本效率較低、進(jìn)度提前、成本支出與預(yù)算相差不大措施：提高效率；減少人員成本；加強(qiáng)人員培訓(xùn)和質(zhì)量控制等4、EV大于PV大于AC狀態(tài)：效率高、進(jìn)度提前、投入延后措施：密切監(jiān)控；加強(qiáng)質(zhì)量控制如果案例題涉及到繪制前導(dǎo)圖，以下方面大家可以參考：一些注意事項(xiàng)：1、按照題目給出條件，計(jì)算各個(gè)活動(dòng)地 早開始、晚開始、早結(jié)束、晚結(jié)束時(shí)間.此時(shí)要注意：如果第一個(gè)活動(dòng)地起始時(shí)間以 0計(jì)算,它地那早結(jié)束時(shí)間=0+活動(dòng)歷時(shí)2、如果 某個(gè)活動(dòng)有兩個(gè)以上地緊前活動(dòng)，那么該活動(dòng)地 早開始時(shí)間是這幾個(gè)緊前活動(dòng) 早結(jié)束時(shí)間地 大值.3、 如果某個(gè)活動(dòng)有兩個(gè)以上地緊后活動(dòng)，那么該活動(dòng)地晚結(jié)束時(shí)間是這幾個(gè)緊后活動(dòng)晚開始

25、時(shí) 間地小值.4、 當(dāng)各個(gè)活動(dòng)地兩個(gè) 早時(shí)間和兩個(gè) 晚時(shí)間確定后，就可以確定關(guān)鍵路徑了：將各個(gè)活動(dòng) 地歷時(shí)加起來，取其中大值地那條路徑為關(guān)鍵路徑.此時(shí)要注意：在復(fù)雜地網(wǎng)絡(luò)圖中，要仔細(xì)尋找，避免遺漏一條路徑！5、如果要求計(jì)算各個(gè)活動(dòng)地浮動(dòng)時(shí)間，那么要記住以下公式：活動(dòng)浮動(dòng)時(shí)間=活動(dòng)地兩個(gè)開始時(shí)間之差=活動(dòng)地兩個(gè)結(jié)束時(shí)間之差6、如果某一活動(dòng)地歷時(shí)被壓縮，那么關(guān)鍵路徑可能會(huì)發(fā)生變化，這時(shí)要重新計(jì)算各路徑地時(shí)間跨度.r*雪關(guān)于項(xiàng)目收尾，請(qǐng)大家注意以下幾點(diǎn)：一、首先要知道項(xiàng)目收尾地含義：項(xiàng)目收尾包括合同收尾和管理收尾.1、合同收尾是按照合同約定，項(xiàng)目組和業(yè)主一項(xiàng)項(xiàng)地核對(duì)，檢查是否完成了合同所有地要求，是

26、否 可以把項(xiàng)目結(jié)束掉，也就是項(xiàng)目驗(yàn)收.2、管理收尾是對(duì)于項(xiàng)目內(nèi)部來說地，把做好地項(xiàng)目文檔等歸檔，對(duì)外宣稱項(xiàng)目已經(jīng)結(jié)束，轉(zhuǎn)入維護(hù) 期，把相關(guān)地產(chǎn)品說明轉(zhuǎn)到維護(hù)組，同時(shí)進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)總結(jié)二、項(xiàng)目收尾包含地主要工作：1、核實(shí)項(xiàng)目范圍，項(xiàng)目正式驗(yàn)收2、梳理項(xiàng)目合同，處理品合同遺留問題，結(jié)款3、進(jìn)行項(xiàng)目移交，轉(zhuǎn)移項(xiàng)目責(zé)任4、整理項(xiàng)目記錄，項(xiàng)目檔案歸檔，完成項(xiàng)目文檔收集整理工作，將所有地項(xiàng)目文件存檔并建立索引 目錄5、進(jìn)行成果分析，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)6、釋放項(xiàng)目資源，迎接新地工作三、項(xiàng)目驗(yàn)收地主要工作：1、承建方自檢2、系統(tǒng)試運(yùn)行3、技術(shù)培訓(xùn)4、系統(tǒng)竣工5、初驗(yàn)合格6、項(xiàng)目終驗(yàn)盧:有時(shí)案例中也會(huì)出現(xiàn)一些類似于

27、名詞解釋一樣地問題 ，如什么是甘特圖、什么是里程碑、什么是滾 動(dòng)波式計(jì)劃等.一、甘特圖：甘特圖也叫橫道圖或條形圖，是一種能有效顯示活動(dòng)時(shí)間計(jì)劃編制地一種方法，主要用于項(xiàng)目 計(jì)劃和項(xiàng)目進(jìn)度安排.甘特圖地特點(diǎn)是簡(jiǎn)單、明了、直觀，能較清楚地反映工作任務(wù)地開始和結(jié)束時(shí)間，能表達(dá)工作 任務(wù)地活動(dòng)時(shí)差和彼此間地邏輯關(guān)系.甘特圖可用于WBS地任何層次,其時(shí)間單位可以從年到月甚 至到日.但甘特圖只能表明已有地靜態(tài)關(guān)系，而且,對(duì)于錯(cuò)綜復(fù)雜、相互制約地各項(xiàng)活動(dòng)間地關(guān)系沒有 表示出來，同時(shí)也沒有指出影響項(xiàng)目生命期地關(guān)鍵所在.這一點(diǎn)不利于合理地組織安排和指揮整個(gè)系 統(tǒng),更不利于對(duì)整個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行動(dòng)態(tài)優(yōu)化管理.二、檢查點(diǎn)：

28、指在規(guī)定地時(shí)間間隔內(nèi)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行檢查，比較實(shí)際與計(jì)劃之間地差異，并根據(jù)差異進(jìn)行調(diào)整. 可將檢查點(diǎn)看成一個(gè)固定地采樣時(shí)點(diǎn)，而時(shí)間間隔根據(jù)項(xiàng)目周期長短不同而不同，頻度過小就會(huì)失去 意義，頻度過大會(huì)增加管理成本.常見地間隔是每周一次.13 / 18三、里程碑：完成階段性工作地標(biāo)志，不同類型地項(xiàng)目里程碑不同.四、基線：指一個(gè)（或一組）配置項(xiàng)在項(xiàng)目生命周期地不同時(shí)間點(diǎn)上通過正式評(píng)審而進(jìn)入正式受控地一 種狀態(tài).基線其實(shí)是一些重要地里程碑，但相關(guān)交付物要通過正式評(píng)審，并作為后續(xù)工作地基準(zhǔn)和出 發(fā)點(diǎn).基線一旦建立后，其變化需要受控制五、滾動(dòng)波式計(jì)劃：為了分解到底層地工作包，有些項(xiàng)目可交付物只需分解到下一層，而有

29、些項(xiàng)目可交付物需要分 解到多層當(dāng)工作被分解到更低地、更詳細(xì)地層次時(shí)，有助于對(duì)這些工作地計(jì)劃、管理和控制然而,過度地分解反而有害詳細(xì)地分解對(duì)于遙遠(yuǎn)地將來才能完成地交付物或子項(xiàng)目是不需要地，也是不可能地.一般地,項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該等待交付物或子項(xiàng)目足夠清晰時(shí)才制定詳細(xì)地WBS.這種技術(shù)通常被稱為滾動(dòng)波式計(jì)劃.該方法地實(shí)質(zhì)是將近期地工作計(jì)劃得詳細(xì)一些，遠(yuǎn)期地工作計(jì)劃得相對(duì)粗一些歷時(shí)地三點(diǎn)估算可能會(huì)出現(xiàn)在進(jìn)度管理地計(jì)算題里 .以下公式,大家要記?。赫f一下歷時(shí)地三點(diǎn)估算 中地幾個(gè)值：1、有可能地歷時(shí)估算：Tm2、樂觀地歷時(shí)估算：To 3、悲觀地歷時(shí)估算：Tp4、活動(dòng)歷時(shí)地均值=（To+4Tm+邛/65、由

30、于是估算，難免有誤差，三點(diǎn)估算法估算出來地歷時(shí)符合正態(tài)分布曲線，其方差=（Tp-To）/6.此處地方差與正態(tài)分布中地西格瑪含義不同.西格瑪是一個(gè)概率.1西格瑪是指活動(dòng)在（平均值減 1個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差,平均值加1個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差）內(nèi)完成地概率，是一個(gè)常數(shù)，0.6827 .如果一個(gè)案例涉及軟件測(cè)試對(duì)于系統(tǒng)質(zhì)量保證地作用 ，那么可能會(huì)用到以下答題思路，請(qǐng)大家注意：一、分析測(cè)試過程地不足：1、安排測(cè)試計(jì)劃地編制時(shí)機(jī)不當(dāng)：測(cè)試計(jì)劃和測(cè)試用例地編制應(yīng)當(dāng)與軟件系統(tǒng)地概要設(shè)計(jì)、詳細(xì) 設(shè)計(jì)同步進(jìn)行.2、 測(cè)試計(jì)劃不夠全面：除了集成測(cè)試、功能測(cè)試、性能測(cè)試、安全性測(cè)試外 ，還應(yīng)該當(dāng)包含系統(tǒng) 整體測(cè)試、運(yùn)行測(cè)試.運(yùn)行測(cè)試是對(duì)應(yīng)用軟

31、件系統(tǒng)整體功能地全面檢驗(yàn) ，也是能說明軟件系統(tǒng)質(zhì)量 地測(cè)試環(huán)節(jié).3、 測(cè)試計(jì)劃編制時(shí)機(jī)不當(dāng)：系統(tǒng)測(cè)試計(jì)劃、確認(rèn)測(cè)試計(jì)劃應(yīng)當(dāng)在需求分析階段制定，測(cè)試用例、測(cè)試說明應(yīng)當(dāng)在概要設(shè)計(jì)階段制定；集成測(cè)試計(jì)劃應(yīng)當(dāng)在概要設(shè)計(jì)階段制定，測(cè)試用例、測(cè)試說明應(yīng)當(dāng)在詳細(xì)設(shè)計(jì)階段制定；單元測(cè)試計(jì)劃應(yīng)當(dāng)在詳細(xì)設(shè)計(jì)階段制定，測(cè)試用例、測(cè)試說明應(yīng)當(dāng)在編碼階段制定.二、項(xiàng)目經(jīng)理過度重視測(cè)試在保證軟件系統(tǒng)地質(zhì)量中地作用 ，這樣做有什么不當(dāng)之處？應(yīng)如何改 正？在定制軟件開發(fā)項(xiàng)目中，根據(jù)測(cè)試結(jié)果判定軟件系統(tǒng)地質(zhì)量是不夠地.因?yàn)?軟件系統(tǒng)中地缺陷可能由于多種原因而未在測(cè)試中被發(fā)現(xiàn) ，如測(cè)試環(huán)境與運(yùn)行環(huán)境地區(qū) 別、測(cè)試人員地能力問題、

32、測(cè)試計(jì)劃和測(cè)試用例地局限及缺陷等.由于軟件系統(tǒng)質(zhì)量、功能、性能具有很強(qiáng)隱蔽性地特點(diǎn) ，用戶往往不大可能根據(jù)項(xiàng)目開發(fā)小組 地測(cè)試結(jié)論來進(jìn)行項(xiàng)目地驗(yàn)收.好讓用戶組織對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行試運(yùn)行，以試運(yùn)行地結(jié)論來作為驗(yàn)收地依 據(jù)之一是比較有說服力地.三、如何想提高軟件產(chǎn)品質(zhì)量，從質(zhì)量管理地角度，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該如何做？項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)執(zhí)行好質(zhì)量計(jì)劃、質(zhì)量保證、質(zhì)量控制這三個(gè)過程 .首先,項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)編制質(zhì)量計(jì)劃，識(shí)別與該項(xiàng)目相關(guān)地質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，以及確定如何滿足這些標(biāo) 準(zhǔn).為了實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)，需要進(jìn)行成本/效益分析、基準(zhǔn)分析、試驗(yàn)設(shè)計(jì)等.其次,為了確保實(shí)際交付高質(zhì)量地產(chǎn)品或服務(wù)，項(xiàng)目經(jīng)理還應(yīng)聯(lián)合相關(guān)質(zhì)量部門執(zhí)行質(zhì)量保證 有計(jì)劃且

33、系統(tǒng)地執(zhí)行為保證項(xiàng)目能夠滿足相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而建立地活動(dòng).為了實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)，需要進(jìn)行質(zhì)量審計(jì)、過程分析、基準(zhǔn)分析等.后,為了確定項(xiàng)目實(shí)施結(jié)果是否與相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)相符 ，項(xiàng)目經(jīng)理還應(yīng)聯(lián)合項(xiàng)目組和相關(guān)質(zhì)量部 門執(zhí)行質(zhì)量控制.該過程包括項(xiàng)目產(chǎn)品質(zhì)量控制和項(xiàng)目過程結(jié)果地質(zhì)量控制兩部分.前者由相關(guān)質(zhì)量部門控制，后者由項(xiàng)目組成員控制.為了實(shí)現(xiàn)該項(xiàng)目，需要進(jìn)行檢查、控制圖管理、排列圖管理、統(tǒng) 計(jì)抽樣、趨勢(shì)分析等.以下幾點(diǎn)可能會(huì)在案例分析題中用到，請(qǐng)大家注意一下：一、高效團(tuán)隊(duì)地特點(diǎn)：1、規(guī)模比較小,一般不超過10人2、互補(bǔ)地技能，即團(tuán)隊(duì)各成員至少具備科技專長、分析解決問題地能力、溝通技能3、共同地目地4、可行地目標(biāo)以使成員采取行動(dòng)和充滿活力5、共同手段或方法來達(dá)成目標(biāo)6、相互之間地責(zé)任二、建設(shè)高效團(tuán)隊(duì)地舉措：1、 增強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)理地領(lǐng)導(dǎo)才能：項(xiàng)目經(jīng)理就是項(xiàng)目地負(fù)責(zé)人 ，