企業(yè)學(xué)習(xí)九原則

1、企業(yè)學(xué)習(xí)九原則Alan M. Webber學(xué)習(xí)不僅是被重新發(fā)現(xiàn)的潮流，更是一種不可或缺的競爭能力。關(guān)注九項原則，企業(yè)鍛造超強學(xué)習(xí)本領(lǐng)。在龐大而多元化的全球型企業(yè)中引入學(xué)習(xí)的任務(wù)很艱巨。然而，Judy Rosenblum指出：“只要你去看看顧客發(fā)生了怎樣的變化，看看競爭環(huán)境發(fā)生了怎樣的變化，就會明白學(xué)習(xí)對企業(yè)是何等重要。”Rosenblum當(dāng)然知道學(xué)習(xí)的重要性。她擔(dān)任可口可樂公司（Coca-Cola Co.）的副總裁兼學(xué)習(xí)總監(jiān)歷時5年，負責(zé)設(shè)計和實施公司的學(xué)習(xí)戰(zhàn)略。她是在為Coopers & Lybrand公司服務(wù)了14年后加入可口可樂的，在這14年中，有3年她擔(dān)任了該公司的副董事長，負

2、責(zé)學(xué)習(xí)和教育。那么，對于如何在企業(yè)中創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，她有何高見呢？“企業(yè)沒有創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的不二法門，”Rosenblum說道，“這取決于企業(yè)文化和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的立場?！痹掚m如此，Rosenblum還是從可口可樂的經(jīng)歷中學(xué)到了不少東西?！皩W(xué)習(xí)必須跟經(jīng)營實踐直接相關(guān)，”她接著說，“關(guān)鍵是不要死抱標準的'學(xué)習(xí)課程'不放，而是要把學(xué)習(xí)融會到流程、項目和經(jīng)歷之中。如果你給有能力和意愿跟你站在一起的人們注入力量，而這些人給企業(yè)增加了價值，其他人也會接踵而至?！盧osenblum在下面歸納了未來每個學(xué)習(xí)型組織必須遵循的原則。 讓學(xué)習(xí)成為戰(zhàn)略抉擇這是首要原則，因為對任何企業(yè)或組織來說，它都代表

3、了學(xué)習(xí)問題的本質(zhì)。要使學(xué)習(xí)為企業(yè)服務(wù)，必須先讓學(xué)習(xí)成為戰(zhàn)略抉擇：企業(yè)中必須有人認定，學(xué)習(xí)是一個戰(zhàn)略問題，并且事關(guān)經(jīng)營的成敗。在產(chǎn)品生命周期非常短的企業(yè)，如英特爾公司（Intel）中，你可以看到學(xué)習(xí)正在成為一種經(jīng)營方式。在領(lǐng)導(dǎo)人非常強有力的企業(yè)，如通用電氣（GE）中，也可以看到這一現(xiàn)象。為什么其它企業(yè)要把學(xué)習(xí)戰(zhàn)略化，就這樣困難呢？你可能認為，對領(lǐng)導(dǎo)者來說，站起來稱 “我們要學(xué)習(xí)，要以學(xué)習(xí)創(chuàng)造未來"是挺簡單的。但是，要把這樣的抱負放在一家規(guī)模龐大、權(quán)力分散、以業(yè)績?yōu)橹行牡钠髽I(yè)中考慮，想一想這樣的宣告將會影響到所有人員和市場；想一想讓許多不同地方的許多不同人員抱有同樣的學(xué)習(xí)熱望，會是多么困

4、難。即便人們認可了初步的前提，想一想下一步讓他們投入精力，掌握學(xué)習(xí)所必需的技能，又是多么困難?？朔W(xué)習(xí)的障礙如今，做生意都是風(fēng)風(fēng)火火。每家企業(yè)都連接著金融市場，企業(yè)的季度經(jīng)營成果比以前任何時候都要重要。這種緊迫感使人們急于行動。而這反過來妨礙了企業(yè)耐心地學(xué)習(xí)。你擁有企業(yè)的集體經(jīng)驗這一筆可觀的財富，但急于行動的傾向讓你無法對此細心挖掘。畢竟，耐心思考意味著放下手頭的工作。而放下手頭工作是沒有獎勵的，多干活才有獎勵呀。大多數(shù)企業(yè)的做法非常簡單：想想自己知道些什么，然后，靠自己所知道的東西采取行動，從行動得到結(jié)果。大多數(shù)企業(yè)走到這一步就算結(jié)束了。行動要么有效，要么無效。如果有效，就多多采用；如果無效

5、，就另辟蹊徑。而在學(xué)習(xí)型組織的環(huán)境中，你還要讓人們進一步深入。在得到結(jié)果后，你要耐心詢問：“我們?yōu)槭裁磿玫侥菢拥慕Y(jié)果？我們?nèi)绾卫眠@些結(jié)果拓展自己已經(jīng)知道的東西？”而這最后一個循環(huán)，恰恰是大多數(shù)企業(yè)中的人們覺得自己沒有時間去做的。 還有其它結(jié)構(gòu)性的學(xué)習(xí)障礙。在大多數(shù)企業(yè)中，“學(xué)習(xí)”仍等同于“培訓(xùn)”。越來越多的企業(yè)設(shè)立了“學(xué)習(xí)總監(jiān)”這一職位，但那些人真正注重的還是舊式的培訓(xùn)。 另外一個障礙是報酬：大多數(shù)企業(yè)根據(jù)個人業(yè)績給予報酬，這樣的話，人們關(guān)注集體學(xué)習(xí)還有什么意義呢？如果你對學(xué)習(xí)抱有嚴肅態(tài)度，就得著手解決這些障礙。既要領(lǐng)導(dǎo)的決心，又要領(lǐng)導(dǎo)方式。我們看待領(lǐng)導(dǎo)的方式，對領(lǐng)導(dǎo)者的期望，以及領(lǐng)導(dǎo)者對

6、自身的要求，都會令學(xué)習(xí)半途而廢。并不是所有的領(lǐng)導(dǎo)者都把學(xué)習(xí)看作一種領(lǐng)導(dǎo)方式，仍然有許多領(lǐng)導(dǎo)者認為自己的工作是控制企業(yè)，而控制跟學(xué)習(xí)通常難以捏合在一起。同時，在許多企業(yè)中，下屬也樂于承受這種舊式領(lǐng)導(dǎo)。新型領(lǐng)導(dǎo)者走到下屬跟前說“這方面我想作一番探索，可我需要你們給一些最好的想法”，而下屬的回答往往是：“得由你來告訴我們啊！難道說你自己也不知道？”再次強調(diào)，如果下屬總是企盼別人告訴他們怎么做，企業(yè)的學(xué)習(xí)就很難堅持下去。創(chuàng)造促進建設(shè)性學(xué)習(xí)的“通道”。在表白自己價值觀的企業(yè)中，可以找到解決領(lǐng)導(dǎo)困境的辦法。這些企業(yè)圍繞其使命、核心戰(zhàn)略以及人員的核心能力展開建設(shè)性的對話。這些根本性問題提供了“通道”，也就是

7、人們的活動空間。當(dāng)人們知道自己可以在這些通道中學(xué)習(xí)和工作時，因此，經(jīng)理們也就不必花費大量時間去討伐那些游離于“適當(dāng)”空間之外的人們。因此，企業(yè)必須提供通道：“這是我們的目標，這是我們的價值觀，這是我們的行事方式，這是我們關(guān)注的核心戰(zhàn)略，而這些是人們在這里獲得成功要做的事。”在沒有這些通道的企業(yè)中工作的人們，最后就會走彎路。他們把時間花在自認為建設(shè)性的活動中，但并不真正了解自己是否在著力于做正確的事情-對企業(yè)的未來至關(guān)重要的事情。企業(yè)有了這種通道，對領(lǐng)導(dǎo)者和下屬都有好處。通道給人們以非正式的指引，讓他們感受到自己的位置和方向是否正確。人們不必時時請示指導(dǎo)，他們不必核查自己所做的事情是否有關(guān)宏旨，

8、他們不會因為做了不屬于“戰(zhàn)略”的事情而遭難，他們有行動的自由，而他們的領(lǐng)導(dǎo)者不必費力地推行指令-控制的權(quán)力。提供通道讓雙方都有行動和學(xué)習(xí)的自由，下屬不會迷失方向，而領(lǐng)導(dǎo)者不必事無巨細地管理下屬。明確學(xué)習(xí)是“人員問題”還是“經(jīng)營問題”。毫無疑問，學(xué)習(xí)可以成為人員保留策略的一部分。優(yōu)秀人才離開企業(yè)的一個重要原因，是他們覺得自己的成長或發(fā)展停滯了。學(xué)習(xí)項目可以幫助解決這個問題：它能大大地增強人們對企業(yè)的歸屬感和忠誠感。 但學(xué)習(xí)項目并不能給你一個完整的人員保留策略。它沒有考慮到幫助你留住骨干人員的其它因素，如他們的生涯軌跡，他們在企業(yè)中的發(fā)展路線，他們的發(fā)展速度以及薪酬的豐歉。它也沒有考慮到學(xué)習(xí)的真諦

9、：即創(chuàng)建必要的流程，幫助人們不僅理解自己的經(jīng)歷，而且創(chuàng)造企業(yè)的愿景（vision）。如果你希望留住人員，可以做許多事情，而學(xué)習(xí)無疑是其中之一。如果你希望取勝于未來，那么學(xué)習(xí)必須成為保留策略的組成部分。然而，不管你采取何種途徑，重要的是闡明你這樣做的原因。要清楚地認識到，學(xué)習(xí)有可能二分為人員問題和經(jīng)營問題。如果你不想看到失望的結(jié)果，最好一開始就提出必須正視的問題，并努力去回答這些問題。 接受學(xué)習(xí)本身就是能力這一事實。當(dāng)你聽人談及倡導(dǎo)學(xué)習(xí)的企業(yè)時，聽到的往往是這些企業(yè)所開展的事務(wù)、做法和活動。學(xué)習(xí)本質(zhì)上不是一堆事務(wù)或概念，甚至也不是一種思維方式。學(xué)習(xí)是一種能力，必須將它融入到企業(yè)中，把它看作一個系

10、統(tǒng)。如果你要讓學(xué)習(xí)成為企業(yè)經(jīng)營的一部分，就必須對其采取通盤考慮的態(tài)度。如果你把學(xué)習(xí)看作一種能力，就能發(fā)現(xiàn)使學(xué)習(xí)成為企業(yè)重點的綜合因素首先，人們需要技能。學(xué)習(xí)要有相關(guān)性，學(xué)習(xí)技能與銷售技能同等重要。其次，企業(yè)必須專注于流程。而這些流程，特別是業(yè)務(wù)規(guī)劃流程，必須從學(xué)習(xí)的角度加以設(shè)計和領(lǐng)導(dǎo)。業(yè)務(wù)規(guī)劃流程理應(yīng)成為每個企業(yè)的核心學(xué)習(xí)流程。如果一家企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)劃流程是“生死由命”地亂搞一氣，就很難樹立起學(xué)習(xí)的權(quán)威性。第三，企業(yè)必須找出自己關(guān)鍵的知識資產(chǎn)，將其作為一個組合加以管理。第四，企業(yè)應(yīng)該建立鼓勵學(xué)習(xí)和知識交流的環(huán)境。只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)明確表態(tài)重視學(xué)習(xí)，才有可能實現(xiàn)交流。最后，必須圍繞學(xué)習(xí)設(shè)計測評體系-不僅

11、是圍繞企業(yè)所學(xué)的東西，而且要圍繞人們?nèi)绾未龠M學(xué)習(xí)。經(jīng)常性地回答“為什么”，建立學(xué)習(xí)的文化?！盀槭裁次覀儧]有獲得自己想要的東西？”回答這個簡單的問題大有裨益。企業(yè)花費大量時間闡明目標，描述愿景。如果它們花同樣多的時間，努力去了解自己為什么不擁有想要的東西，就會學(xué)到很多，就有可能提高完成目標、實現(xiàn)愿景的幾率。想一想：如果愿景如此重要，而我們又如此聰明，為何只能闡明愿景，而不能將其實現(xiàn)呢？現(xiàn)在就不難理解許多企業(yè)不愿問“為什么”的原因。面臨時間壓力，人們以為自己已經(jīng)知道問題的答案，何必在此多浪費時間呢？有時候，當(dāng)問題涉及到不大滿意的結(jié)果時，問“為什么”可能被看作尋找替罪羊。它戴上了揪住消極面不放、重翻

12、舊帳的帽子。大多數(shù)企業(yè)寧可掩蓋錯誤，或者干脆否認犯錯，我行我素。但是，如果你不能事先清楚地界定什么叫成功，真正的學(xué)習(xí)就無法體現(xiàn)出來。如果在關(guān)鍵點上你不去問“我們獲得成功了嗎，如果沒有，為什么？”你就學(xué)不到東西。以耐心和努力營建學(xué)習(xí)能力。仍在舊經(jīng)濟中運營的企業(yè)尚未面臨新的現(xiàn)實：它們還不需要應(yīng)對很短的產(chǎn)品生命周期。把學(xué)習(xí)稱作人力資源問題，被動的經(jīng)歷，或只是其所提供培訓(xùn)的一部分，對它們來說要容易得多。它們的態(tài)度是：“等有時間再做吧?！睋Q句話說，對這些企業(yè)而言，學(xué)習(xí)是靠事件來推動的。只有當(dāng)它們希望自己的員工學(xué)習(xí)新技能時，才會教授這些技能。相反的做法是采取積極的姿態(tài)：“我們必須領(lǐng)先一步，我們必須將其融入流程，我們必須將學(xué)習(xí)能力植入公司經(jīng)營中。學(xué)習(xí)的本質(zhì)不是做事，而是一種生存方式?！睂Υ蠖鄶?shù)舊經(jīng)濟企業(yè)來說，這種區(qū)別還沒有深入人心。學(xué)習(xí)面對的重大問題是，在今后的10年中，它是成為領(lǐng)導(dǎo)的一部分，還是由于不能帶來經(jīng)營成果而被冷落一旁。 建立現(xiàn)實的期望如果做法正確有效，學(xué)習(xí)的確能帶來短期