公司治理與內(nèi)部控制練習題

1、公司治理與內(nèi)部控制練習題11、 內(nèi)部控制經(jīng)歷了哪些階段？內(nèi)部控制的發(fā)展大致經(jīng)歷了內(nèi)部牽制 、內(nèi)部控制制度、內(nèi)部控制結構、內(nèi)部控制整體框架、全面風險管理框架等五個不同發(fā)展階段。2、 什么是內(nèi)部控制？它由哪些要素構成？控制環(huán)境； 風險評估； 控制活動； 信息與溝通； 監(jiān)控。（一）內(nèi)部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實施內(nèi)部控制的基礎，一般包括治理結構、機構設置及權責分配、內(nèi)部審計、人力資源政策、企業(yè)文化等。（二）風險評估。風險評估是企業(yè)及時識別、系統(tǒng)分析經(jīng)營活動中與實現(xiàn)內(nèi)部控制目標相關的風險，合理確定風險應對策略。 （三）控制活動?？刂苹顒邮瞧髽I(yè)根據(jù)風險評估結果，采用相應的控制措施，將風險控制在可承受度之內(nèi)。

2、（四）信息與溝通。信息與溝通是企業(yè)及時、準確地收集、傳遞與內(nèi)部控制相關的信息，確保信息在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與外部之間進行有效溝通。（五）內(nèi)部監(jiān)督。內(nèi)部監(jiān)督是企業(yè)對內(nèi)部控制建立與實施情況進行監(jiān)督檢查，評價內(nèi)部控制的有效性，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷，應當及時加以改進。 3、 巴塞爾委員會如何對風險進行分類公司治理與內(nèi)部控制練習題21、 什么是內(nèi)部控制有效性？所謂內(nèi)部控制有效性，是指企業(yè)建立與實施內(nèi)部控制對實現(xiàn)控制目標提供合理保證的程度，包括內(nèi)部控制設計的有效性和內(nèi)部控制運行的有效性。其中：內(nèi)部控制設計的有效性，是指為實現(xiàn)控制目標所必需的內(nèi)部控制要素都存在并且設計恰當；內(nèi)部控制運行的有效性，是指現(xiàn)有內(nèi)部控制按照

3、規(guī)定程序得到了正確執(zhí)行。2、 內(nèi)部控制評價的原則有哪些？（1）全面性原則。全面性原則強調(diào)的是內(nèi)部控制評價的涵蓋范圍應當全面，具體來說，是指內(nèi)部控制評價工作應當包括內(nèi)部控制的設計與運行，涵蓋企業(yè)及其所屬單位的各種業(yè)務和事項。（2）重要性原則。重要性原則強調(diào)內(nèi)部控制評價應當在全面性的基礎之上，著眼于風險，突出重點。 （3） 客觀性原則?？陀^性原則強調(diào)內(nèi)部控制評價工作應當準確地揭示經(jīng)營管理的風險狀況，如實反映內(nèi)部控制設計和運行的有效性。（4） 風險導向原則。內(nèi)部控制評價應當以風險評估為基礎，根據(jù)風險發(fā)生的可能性和對企業(yè)單個或整體控制目標產(chǎn)生的影響程度來確定需要評價的重點業(yè)務單元、重點業(yè)務領域或流程環(huán)

4、節(jié)的相關內(nèi)部控制。（5） 獨立性原則。內(nèi)部控制評價機構的確定及評價工作的組織實施應當保持相應的獨立性。（6） 成本效益原則。內(nèi)部控制評價應當以適當?shù)某杀緦崿F(xiàn)科學、有效的評價。 3、 什么是內(nèi)部控制缺陷？4、 【案例】某公司出納員張麗娜從公司收發(fā)室截取了顧客李偉給公司的分期付款的1200元支票，存入了由她負責的公司零用金銀行存款戶中。然后，在該存款戶中以支付勞務費為由開了一張以自己為收款人的1200元支票，簽名后從銀行中兌取了現(xiàn)金。在與客戶對賬時，她將“應收賬款李偉”賬戶余額扣減1200元后作為對賬金額發(fā)給李偉對賬單，表示1200元已經(jīng)收到。10天后，她編制了一筆會計分錄，借記“銀行存款”，貸記

5、“應收賬款李偉”1200元，將“應收賬款李偉”賬戶調(diào)整到正確余額，但銀行存款賬面余額卻比銀行對賬單高列了1200元。月底，在編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表時，她在調(diào)節(jié)表上虛列了兩筆未達賬項，將銀行存款余額調(diào)節(jié)表調(diào)平?！疽蟆烤蜕鲜銮闆r分析該公司內(nèi)部控制制度中存在哪些缺陷？重要性如何？缺陷影響程度判斷標準認定并負責糾偏的機構應對措施重大缺陷對存在的問題不采取任何行動有較大的可能導致嚴重的偏離控制目標的行為。董事會董事會給予關注，并督促有關部門立即進行原因分析、采取糾錯行動；屬于設計環(huán)節(jié)的缺陷，應在采取糾正措施的同時，著手修訂內(nèi)控制度。5、 企業(yè)內(nèi)部控制評價指引規(guī)定內(nèi)部控制評價報告應對外披露的內(nèi)容一般包括

6、哪些？公司治理與內(nèi)部控制練習題31、 什么是平衡計分卡？包括哪些部分？平衡計分卡（BSC），簡單地說就是根據(jù)公司整體戰(zhàn)略，按照實現(xiàn)風險、收益與發(fā)展合理匹配的要求而精心設計的全面績效考核控制指標體系、目標體系及實現(xiàn)目標的措施方案體系，它既是績效考評控制系統(tǒng)，也是戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。BSC由財務、顧客、內(nèi)部業(yè)務流程，員工學習與成長四個維度的指標構成。 2、 流程控制設計的基本步驟包括哪些？一、流程分析二、流程分解三、作業(yè)分解四、評估風險五、根據(jù)任務及評估風險的結果確定控制面與控制點六、將任務落實到崗位、落實到人，把握授權的度七、運行、評價并修正nnn3、 企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第14號：財務報告中指出企業(yè)

7、編制、對外提供和分析利用報告，應當關注的風險有哪些？ （一）編制報告違反會計法律法規(guī)和國家統(tǒng)一的會計準則制度，可能導致企業(yè)承擔法律責任和聲譽受損。 （二）提供虛假報告，誤導報告使用者，造成決策失誤，干擾市場秩序。 （三）不能有效利用報告，難以及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理中存在的問題，可能導致企業(yè)和經(jīng)營風險失控。 4、5、 企業(yè)業(yè)務活動的內(nèi)部控制內(nèi)容主要包括哪些？業(yè)務活動的內(nèi)部控制內(nèi)容主要包括貨幣資金業(yè)務循環(huán)、采購與付款業(yè)務循環(huán)、存貨與生產(chǎn)業(yè)務循環(huán)、銷售與收款業(yè)務循環(huán)、籌資與投資業(yè)務循環(huán)、成本費用控制、固定資產(chǎn)控制、工程項目控制、對外擔保控制、業(yè)務外包等幾個方面。6、 企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第7號：采購業(yè)

8、務中指出企業(yè)采購業(yè)務中應當關注的風險有哪些？（一）采購計劃安排不合理，市場變化趨勢預測不準確，造成庫存短缺或積壓，可能導致企業(yè)生產(chǎn)停滯或資源浪費。（二）供應商選擇不當，采購方式不合理，招投標或定價機制不科學，授權審批不規(guī)范，可能導致采購物資質(zhì)次價高，出現(xiàn)舞弊或遭受欺詐。（三）采購驗收不規(guī)范，付款審核不嚴，可能導致采購物資、資金損失或信用受損。 7、8、公司治理與內(nèi)部控制練習題41、董事會的職責有哪些？1、執(zhí)行權。 （1）召集股東會會議，并向股東會報告工作；（2）執(zhí)行股東會的決議；2、宏觀決策權，主要指決定公司的經(jīng)營計劃和投資方案。經(jīng)營計劃是指管理公司內(nèi)外業(yè)務的方向、目標和措施，是公司內(nèi)部的、短

9、期的管理計劃。公司的投資方案是指公司內(nèi)部的短期的資金的運用方向。根據(jù)規(guī)定，決定公司的經(jīng)營方針和投資計劃，是公司股東會的職權，因此公司的經(jīng)營計劃和投資方案是公司執(zhí)行股東會決定的經(jīng)營方針和投資計劃的一項具體措施。3、經(jīng)營管理權。 （1）制訂公司的年度財務預算方案、決算方案。 （2）制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案。 （3）制訂公司增加或者減少注冊資本以及發(fā)行公司債券的方案 （4）制訂公司合并、分立、解散或者變更公司形式的方案 4、機構設置與人事聘任權。董事會是公司的執(zhí)行機關，負責公司經(jīng)營活動的指揮和管理，因此有權決定公司內(nèi)部管理機構的設置。決定公司內(nèi)部管理機構的設置是指董事會有權根據(jù)本公司的具

10、體情況，確定內(nèi)部的管理機構設置，如設立教學服務部、事業(yè)開發(fā)部、市場營銷部、企業(yè)管理部、客戶服務部等具體的業(yè)務部門或者行政管理部門。董事會也可以決定聘任或者解聘公司經(jīng)理及其報酬事項，并根據(jù)經(jīng)理的提名決定聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財務負責人及其報酬事項。聘任或者解聘高級管理人員，是指董事會有權決定聘任或者解聘公司經(jīng)理，并根據(jù)經(jīng)理的提名決定聘任或者解聘公司的副經(jīng)理、財務負責人等高級管理人。2、外部董事的作用主要有哪些？¢ 外部董事的作用 1、促進和完善公司戰(zhàn)略決策的作用 2、具有控制和監(jiān)督公司管理層的作用 3、改進企業(yè)管理，增加股東財富 4、制衡控股股東，防止控股股東侵害中、小股東和債權人利

11、益3、OECD公司治理結構原則主要包括哪些內(nèi)容？公司治理與內(nèi)部控制練習題51、 商業(yè)銀行流動資金貸款業(yè)務的總流程有哪些？并就其中一個流程進行詳細分析，包括該流程的作業(yè)路線圖，主要風險點、風險控制措施及崗位責任落實等。商業(yè)銀行流動資金貸款業(yè)務流程、風險點、風險控制流程及崗位責任要點： 流動資金貸款業(yè)務的總流程是：受理流程（A）調(diào)查評價流程（B）審批流程（C）合同簽訂與發(fā)放流程（D）貸后管理流程（E）流動資金貸款業(yè)務總流程的各子流程及其風險點、風險控制流程及剛位責任要點分別是：受理流程（A）作業(yè)路線圖：客戶申請（A1）要求客戶提供貸款資料（A2）對客戶的類別和信用等級作初評 （A3）對客戶提供的貸

12、款資料進行初評 （A4）受理流程（A）的主要風險點：A1：申請不符合流動資金貸款的相關條件。A2：客戶提供的貸款資料不真實、不完整、與流動資金貸款管理不相關。A3：客戶分類和信用初評不準確。A4：對客戶提供的貸款資料沒有實施初步評價。 受理流程（A）的風險控制措施及崗位責任落實：明確客戶經(jīng)理作為貸款第一責任人在識別客戶貸款申請資料真?zhèn)畏矫娴呢熑?，要求客戶?jīng)理具備足夠的貸款信息挖掘能力和信息真?zhèn)蔚淖R別能力。 調(diào)查與評價流程（B）作業(yè)路線圖：貸款申請是否符合貸款要求（B1）對客戶提供的貸款資料進行實地調(diào)查（B2）對調(diào)查結果進行評價（B3）：對流動資金貸款需求進行測算（B31）對償債能力評價（B32

13、）對貸款成本收益評價（B33）對貸款的安全性評價（B34）對還款可靠性（第一還款來源）評價（B35）對擔保（第二還款來源）進行評價（B36）調(diào)查與評價流程（B步）各項作業(yè)的風險點：B1，政策風險，具體表現(xiàn)為：違背國家的產(chǎn)業(yè)政策；違背銀行自身對貸款投向的管理。 B2，客戶欺詐，銀行業(yè)務人員失職的風險，具體表現(xiàn)為：資料失真；操作人員同客戶共同作弊；操作人員失職。 B3，評價風險，具體表現(xiàn)為：貸款需求測算不準確；還款能力不足；第一還款的（單項性）保證不足；第二還款的保證不足。調(diào)查與評價流程（B步）的風險控制措施： B1，嚴格執(zhí)行國家信貸政策；支持投向預算控制內(nèi)的貸款需求。 B2，落實貸款第一責任人的

14、制度。 B3，嚴格執(zhí)行評價分析制度，落實貸款第一責任人責任。 業(yè)務人員交業(yè)務部經(jīng)理進行審批（C1）實施審批（C2）：權限內(nèi)本級審批辦理（C21）權限外由本級確定經(jīng)營主責任人后交上級審批辦理（C22）交以下部門或崗位進行合規(guī)性審查（C3）：法律部門（C31）風險部門（C32）牽頭審批人（C33）審批人（C34）提交審批委員會審批（C4）審批流程（C）作業(yè)路線圖：審批流程（C步）各項作業(yè)的風險點： C1，部門經(jīng)理失職的風險，具體表現(xiàn)為：資料失真；合伙客戶共同作弊；失職。 C2，授權授信管理風險，具體表現(xiàn)為超越權限。 C3，審查風險，具體表現(xiàn)為資料失真，不符合法律法規(guī)、制度要求。 C4，審批委員會風

15、險，具體表現(xiàn)為：應到人員不足；同意人數(shù)比例不夠。審批流程（C步）的風險控制措施： C1，落實業(yè)務部門經(jīng)理責任。 C2，落實上級行政的轉授權制度； C3，落實審計部門對貸款審查的檢查制度； C4，上級部門及審計部門對貸款審批委員會會議制度的檢查、審計。開立借款借據(jù)（D5）對借據(jù)審批簽字（D6）由業(yè)務部門交結算部門放款（D7）業(yè)務部門落實貸前條件（D1）確定貸款支付方式（D2）簽訂有關合同（D3）進行支付審核（D4）合同簽訂與發(fā)放支付流程（D）作業(yè)路線圖：合同簽訂與發(fā)放支付流程（D）的主要風險點：D1：貸款條件不落實風險。D2：支付方式錯誤。D3：合同風險，具體表現(xiàn)為：缺少合同；合同要素不全或不符

16、合規(guī)定。D4：支付條件不落實的風險。D5：借據(jù)要素錯誤。D6：借據(jù)手續(xù)不全。D7：結算部門違約風險，具體表現(xiàn)為：發(fā)放時間違約；發(fā)放金額違約。 合同簽訂與發(fā)放支付流程（D）的風險控制措施：D1：落實貸款第一責任人制度。D2：內(nèi)控部門對支付方式的合規(guī)性進行檢查。D3：內(nèi)控部門對合同的合規(guī)性、完整性作檢查。D4：支付審核部門對借款人提供的支付信息進行復核。D5：結算部門對借據(jù)要素作檢查。D6：結算部門的復核人員對借據(jù)手續(xù)作檢查。D7：由結算部門對貸款上賬作事中監(jiān)督。 貸后管理流程（E）作業(yè)路線圖： 還款期內(nèi)（E1）：控制客戶按借款計劃用款（E11）跟蹤貸款使用過程（E12）對客戶經(jīng)營狀況進行跟蹤調(diào)查

17、（E13）督促客戶按期還款（E14）逾期（E2）：業(yè)務人員發(fā)催收通知書對第二還款來源進行追索（E3）仍未收回時，對符合呆壞賬的損失部分準備核銷資料（E4）進行呆壞賬的核銷批報（E5）獲得批準后由會計部門進行核銷處理（E6）貸后管理流程（E）的主要風險點 ：E1，客戶挪用風險，具體表現(xiàn)為：貸后跟蹤失職；對客戶出現(xiàn)異常情況預警不及時；還款督促不力。E2，催收不及時。E3，第二還款來源不足或根本就沒有來源。E4，核銷資料不真實、不完整。E5，越權批報核銷。E6，核銷數(shù)額與批準數(shù)不相符。貸后管理流程（E）的風險控制措施： E，落實貸款第一責任人責任制度。一、四川長虹應收賬款黑洞回放 2001年起，四川

18、長虹前任董事長倪潤峰迫不及待地想打開美國市場，在數(shù)度赴美考察之后，長虹與美國經(jīng)銷商Apex Digital Inc（以下簡稱APEX）公司接頭，這家公司掌舵人（CEO）正是季龍粉（江蘇常州人）。 2001年7月開始，一車車的長虹彩電便源源不斷地發(fā)向美國，由APEX公司在美國直接提貨，APEX成為長虹最大的合作伙伴。 2002年，長虹的出口額達7.6億美元，其中APEX就占了近7億美元。 2003年長虹出口額達8億美元左右，APEX占6億美元。彩電運出去卻沒能為長虹換回大把的美元，季龍粉以質(zhì)量或貨未收到為借口，拒付或拖欠貨款。 2003年底，長虹專門派出高管去與APEX交涉，季龍粉撇下這些到美國

19、的高管，殺回長虹會晤高層。 2004年初，長虹又發(fā)了3000多萬美元的貨給季龍粉。 2004年7月，趙勇執(zhí)掌長虹，加快追討步伐。四川長虹2003年年報、2004年半年報赫然顯示掛在APEX名下的欠款高達4.7億美元，折合人民幣近40億元。 2004年10月下旬，季龍粉在深圳被四川警方刑事拘留。 2004年12月，四川長虹被董事會雜志評為中國十大“最差董事會”。 2004年12月26日，長虹有關工作人員表示，長虹可能面臨首次虧損，而且將是較大的虧損，公司將發(fā)布公告解釋。 2004年12月28日，長虹發(fā)布年度預虧提示性公告，計提APEX公司3.1億美元壞賬，以及對委托南方證券國債投資余額計提減值準備，公司2004年度將會出現(xiàn)大的虧損。最終，四川長虹懸疑兩年的美國應收賬款膿包告破，對美國應收賬款計提25.97億元人民幣壞賬等因素，宣告出現(xiàn)上市十年來的首次虧損，同時，36.81億元人民幣巨虧也創(chuàng)下滬深兩市歷史之最。二、數(shù)字：一個驚人的故事在2005年4月中旬，四川長虹公布2004年年報，將公司與APEX一段生意恩怨以數(shù)字的方式闡述出來： 2001年，四川長虹開始與APEX發(fā)生業(yè)務往來，當年只有賒帳沒有回款，年末形成應收賬款4184萬美元，折合人民幣3.47億元。 2002年，是雙方業(yè)務高峰，四川長虹銷售給AP