公司治理與內(nèi)部控制練習(xí)題

1、公司治理與內(nèi)部控制練習(xí)題11、 內(nèi)部控制經(jīng)歷了哪些階段？內(nèi)部控制的發(fā)展大致經(jīng)歷了內(nèi)部牽制 、內(nèi)部控制制度、內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)、內(nèi)部控制整體框架、全面風(fēng)險管理框架等五個不同發(fā)展階段。2、 什么是內(nèi)部控制？它由哪些要素構(gòu)成？控制環(huán)境； 風(fēng)險評估； 控制活動； 信息與溝通； 監(jiān)控。（一）內(nèi)部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，一般包括治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、內(nèi)部審計、人力資源政策、企業(yè)文化等。（二）風(fēng)險評估。風(fēng)險評估是企業(yè)及時識別、系統(tǒng)分析經(jīng)營活動中與實現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)相關(guān)的風(fēng)險，合理確定風(fēng)險應(yīng)對策略。 （三）控制活動?？刂苹顒邮瞧髽I(yè)根據(jù)風(fēng)險評估結(jié)果，采用相應(yīng)的控制措施，將風(fēng)險控制在可承受度之內(nèi)。

2、（四）信息與溝通。信息與溝通是企業(yè)及時、準(zhǔn)確地收集、傳遞與內(nèi)部控制相關(guān)的信息，確保信息在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與外部之間進(jìn)行有效溝通。（五）內(nèi)部監(jiān)督。內(nèi)部監(jiān)督是企業(yè)對內(nèi)部控制建立與實施情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，評價內(nèi)部控制的有效性，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷，應(yīng)當(dāng)及時加以改進(jìn)。 3、 巴塞爾委員會如何對風(fēng)險進(jìn)行分類公司治理與內(nèi)部控制練習(xí)題21、 什么是內(nèi)部控制有效性？所謂內(nèi)部控制有效性，是指企業(yè)建立與實施內(nèi)部控制對實現(xiàn)控制目標(biāo)提供合理保證的程度，包括內(nèi)部控制設(shè)計的有效性和內(nèi)部控制運行的有效性。其中：內(nèi)部控制設(shè)計的有效性，是指為實現(xiàn)控制目標(biāo)所必需的內(nèi)部控制要素都存在并且設(shè)計恰當(dāng)；內(nèi)部控制運行的有效性，是指現(xiàn)有內(nèi)部控制按照

3、規(guī)定程序得到了正確執(zhí)行。2、 內(nèi)部控制評價的原則有哪些？（1）全面性原則。全面性原則強調(diào)的是內(nèi)部控制評價的涵蓋范圍應(yīng)當(dāng)全面，具體來說，是指內(nèi)部控制評價工作應(yīng)當(dāng)包括內(nèi)部控制的設(shè)計與運行，涵蓋企業(yè)及其所屬單位的各種業(yè)務(wù)和事項。（2）重要性原則。重要性原則強調(diào)內(nèi)部控制評價應(yīng)當(dāng)在全面性的基礎(chǔ)之上，著眼于風(fēng)險，突出重點。 （3） 客觀性原則。客觀性原則強調(diào)內(nèi)部控制評價工作應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確地揭示經(jīng)營管理的風(fēng)險狀況，如實反映內(nèi)部控制設(shè)計和運行的有效性。（4） 風(fēng)險導(dǎo)向原則。內(nèi)部控制評價應(yīng)當(dāng)以風(fēng)險評估為基礎(chǔ)，根據(jù)風(fēng)險發(fā)生的可能性和對企業(yè)單個或整體控制目標(biāo)產(chǎn)生的影響程度來確定需要評價的重點業(yè)務(wù)單元、重點業(yè)務(wù)領(lǐng)域或流程環(huán)

4、節(jié)的相關(guān)內(nèi)部控制。（5） 獨立性原則。內(nèi)部控制評價機(jī)構(gòu)的確定及評價工作的組織實施應(yīng)當(dāng)保持相應(yīng)的獨立性。（6） 成本效益原則。內(nèi)部控制評價應(yīng)當(dāng)以適當(dāng)?shù)某杀緦崿F(xiàn)科學(xué)、有效的評價。 3、 什么是內(nèi)部控制缺陷？4、 【案例】某公司出納員張麗娜從公司收發(fā)室截取了顧客李偉給公司的分期付款的1200元支票，存入了由她負(fù)責(zé)的公司零用金銀行存款戶中。然后，在該存款戶中以支付勞務(wù)費為由開了一張以自己為收款人的1200元支票，簽名后從銀行中兌取了現(xiàn)金。在與客戶對賬時，她將“應(yīng)收賬款李偉”賬戶余額扣減1200元后作為對賬金額發(fā)給李偉對賬單，表示1200元已經(jīng)收到。10天后，她編制了一筆會計分錄，借記“銀行存款”，貸記

5、“應(yīng)收賬款李偉”1200元，將“應(yīng)收賬款李偉”賬戶調(diào)整到正確余額，但銀行存款賬面余額卻比銀行對賬單高列了1200元。月底，在編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表時，她在調(diào)節(jié)表上虛列了兩筆未達(dá)賬項，將銀行存款余額調(diào)節(jié)表調(diào)平。【要求】就上述情況分析該公司內(nèi)部控制制度中存在哪些缺陷？重要性如何？缺陷影響程度判斷標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)定并負(fù)責(zé)糾偏的機(jī)構(gòu)應(yīng)對措施重大缺陷對存在的問題不采取任何行動有較大的可能導(dǎo)致嚴(yán)重的偏離控制目標(biāo)的行為。董事會董事會給予關(guān)注，并督促有關(guān)部門立即進(jìn)行原因分析、采取糾錯行動；屬于設(shè)計環(huán)節(jié)的缺陷，應(yīng)在采取糾正措施的同時，著手修訂內(nèi)控制度。5、 企業(yè)內(nèi)部控制評價指引規(guī)定內(nèi)部控制評價報告應(yīng)對外披露的內(nèi)容一般包括

6、哪些？公司治理與內(nèi)部控制練習(xí)題31、 什么是平衡計分卡？包括哪些部分？平衡計分卡（BSC），簡單地說就是根據(jù)公司整體戰(zhàn)略，按照實現(xiàn)風(fēng)險、收益與發(fā)展合理匹配的要求而精心設(shè)計的全面績效考核控制指標(biāo)體系、目標(biāo)體系及實現(xiàn)目標(biāo)的措施方案體系，它既是績效考評控制系統(tǒng)，也是戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。BSC由財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，員工學(xué)習(xí)與成長四個維度的指標(biāo)構(gòu)成。 2、 流程控制設(shè)計的基本步驟包括哪些？一、流程分析二、流程分解三、作業(yè)分解四、評估風(fēng)險五、根據(jù)任務(wù)及評估風(fēng)險的結(jié)果確定控制面與控制點六、將任務(wù)落實到崗位、落實到人，把握授權(quán)的度七、運行、評價并修正nnn3、 企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第14號：財務(wù)報告中指出企業(yè)

7、編制、對外提供和分析利用報告，應(yīng)當(dāng)關(guān)注的風(fēng)險有哪些？ （一）編制報告違反會計法律法規(guī)和國家統(tǒng)一的會計準(zhǔn)則制度，可能導(dǎo)致企業(yè)承擔(dān)法律責(zé)任和聲譽受損。 （二）提供虛假報告，誤導(dǎo)報告使用者，造成決策失誤，干擾市場秩序。 （三）不能有效利用報告，難以及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理中存在的問題，可能導(dǎo)致企業(yè)和經(jīng)營風(fēng)險失控。 4、5、 企業(yè)業(yè)務(wù)活動的內(nèi)部控制內(nèi)容主要包括哪些？業(yè)務(wù)活動的內(nèi)部控制內(nèi)容主要包括貨幣資金業(yè)務(wù)循環(huán)、采購與付款業(yè)務(wù)循環(huán)、存貨與生產(chǎn)業(yè)務(wù)循環(huán)、銷售與收款業(yè)務(wù)循環(huán)、籌資與投資業(yè)務(wù)循環(huán)、成本費用控制、固定資產(chǎn)控制、工程項目控制、對外擔(dān)?？刂?、業(yè)務(wù)外包等幾個方面。6、 企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第7號：采購業(yè)

8、務(wù)中指出企業(yè)采購業(yè)務(wù)中應(yīng)當(dāng)關(guān)注的風(fēng)險有哪些？（一）采購計劃安排不合理，市場變化趨勢預(yù)測不準(zhǔn)確，造成庫存短缺或積壓，可能導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)停滯或資源浪費。（二）供應(yīng)商選擇不當(dāng)，采購方式不合理，招投標(biāo)或定價機(jī)制不科學(xué)，授權(quán)審批不規(guī)范，可能導(dǎo)致采購物資質(zhì)次價高，出現(xiàn)舞弊或遭受欺詐。（三）采購驗收不規(guī)范，付款審核不嚴(yán)，可能導(dǎo)致采購物資、資金損失或信用受損。 7、8、公司治理與內(nèi)部控制練習(xí)題41、董事會的職責(zé)有哪些？1、執(zhí)行權(quán)。 （1）召集股東會會議，并向股東會報告工作；（2）執(zhí)行股東會的決議；2、宏觀決策權(quán)，主要指決定公司的經(jīng)營計劃和投資方案。經(jīng)營計劃是指管理公司內(nèi)外業(yè)務(wù)的方向、目標(biāo)和措施，是公司內(nèi)部的、短

9、期的管理計劃。公司的投資方案是指公司內(nèi)部的短期的資金的運用方向。根據(jù)規(guī)定，決定公司的經(jīng)營方針和投資計劃，是公司股東會的職權(quán)，因此公司的經(jīng)營計劃和投資方案是公司執(zhí)行股東會決定的經(jīng)營方針和投資計劃的一項具體措施。3、經(jīng)營管理權(quán)。 （1）制訂公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案。 （2）制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案。 （3）制訂公司增加或者減少注冊資本以及發(fā)行公司債券的方案 （4）制訂公司合并、分立、解散或者變更公司形式的方案 4、機(jī)構(gòu)設(shè)置與人事聘任權(quán)。董事會是公司的執(zhí)行機(jī)關(guān)，負(fù)責(zé)公司經(jīng)營活動的指揮和管理，因此有權(quán)決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置。決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置是指董事會有權(quán)根據(jù)本公司的具

10、體情況，確定內(nèi)部的管理機(jī)構(gòu)設(shè)置，如設(shè)立教學(xué)服務(wù)部、事業(yè)開發(fā)部、市場營銷部、企業(yè)管理部、客戶服務(wù)部等具體的業(yè)務(wù)部門或者行政管理部門。董事會也可以決定聘任或者解聘公司經(jīng)理及其報酬事項，并根據(jù)經(jīng)理的提名決定聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人及其報酬事項。聘任或者解聘高級管理人員，是指董事會有權(quán)決定聘任或者解聘公司經(jīng)理，并根據(jù)經(jīng)理的提名決定聘任或者解聘公司的副經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人等高級管理人。2、外部董事的作用主要有哪些？¢ 外部董事的作用 1、促進(jìn)和完善公司戰(zhàn)略決策的作用 2、具有控制和監(jiān)督公司管理層的作用 3、改進(jìn)企業(yè)管理，增加股東財富 4、制衡控股股東，防止控股股東侵害中、小股東和債權(quán)人利

11、益3、OECD公司治理結(jié)構(gòu)原則主要包括哪些內(nèi)容？公司治理與內(nèi)部控制練習(xí)題51、 商業(yè)銀行流動資金貸款業(yè)務(wù)的總流程有哪些？并就其中一個流程進(jìn)行詳細(xì)分析，包括該流程的作業(yè)路線圖，主要風(fēng)險點、風(fēng)險控制措施及崗位責(zé)任落實等。商業(yè)銀行流動資金貸款業(yè)務(wù)流程、風(fēng)險點、風(fēng)險控制流程及崗位責(zé)任要點： 流動資金貸款業(yè)務(wù)的總流程是：受理流程（A）調(diào)查評價流程（B）審批流程（C）合同簽訂與發(fā)放流程（D）貸后管理流程（E）流動資金貸款業(yè)務(wù)總流程的各子流程及其風(fēng)險點、風(fēng)險控制流程及剛位責(zé)任要點分別是：受理流程（A）作業(yè)路線圖：客戶申請（A1）要求客戶提供貸款資料（A2）對客戶的類別和信用等級作初評 （A3）對客戶提供的貸

12、款資料進(jìn)行初評 （A4）受理流程（A）的主要風(fēng)險點：A1：申請不符合流動資金貸款的相關(guān)條件。A2：客戶提供的貸款資料不真實、不完整、與流動資金貸款管理不相關(guān)。A3：客戶分類和信用初評不準(zhǔn)確。A4：對客戶提供的貸款資料沒有實施初步評價。 受理流程（A）的風(fēng)險控制措施及崗位責(zé)任落實：明確客戶經(jīng)理作為貸款第一責(zé)任人在識別客戶貸款申請資料真?zhèn)畏矫娴呢?zé)任，要求客戶經(jīng)理具備足夠的貸款信息挖掘能力和信息真?zhèn)蔚淖R別能力。 調(diào)查與評價流程（B）作業(yè)路線圖：貸款申請是否符合貸款要求（B1）對客戶提供的貸款資料進(jìn)行實地調(diào)查（B2）對調(diào)查結(jié)果進(jìn)行評價（B3）：對流動資金貸款需求進(jìn)行測算（B31）對償債能力評價（B32

13、）對貸款成本收益評價（B33）對貸款的安全性評價（B34）對還款可靠性（第一還款來源）評價（B35）對擔(dān)保（第二還款來源）進(jìn)行評價（B36）調(diào)查與評價流程（B步）各項作業(yè)的風(fēng)險點：B1，政策風(fēng)險，具體表現(xiàn)為：違背國家的產(chǎn)業(yè)政策；違背銀行自身對貸款投向的管理。 B2，客戶欺詐，銀行業(yè)務(wù)人員失職的風(fēng)險，具體表現(xiàn)為：資料失真；操作人員同客戶共同作弊；操作人員失職。 B3，評價風(fēng)險，具體表現(xiàn)為：貸款需求測算不準(zhǔn)確；還款能力不足；第一還款的（單項性）保證不足；第二還款的保證不足。調(diào)查與評價流程（B步）的風(fēng)險控制措施： B1，嚴(yán)格執(zhí)行國家信貸政策；支持投向預(yù)算控制內(nèi)的貸款需求。 B2，落實貸款第一責(zé)任人的

14、制度。 B3，嚴(yán)格執(zhí)行評價分析制度，落實貸款第一責(zé)任人責(zé)任。 業(yè)務(wù)人員交業(yè)務(wù)部經(jīng)理進(jìn)行審批（C1）實施審批（C2）：權(quán)限內(nèi)本級審批辦理（C21）權(quán)限外由本級確定經(jīng)營主責(zé)任人后交上級審批辦理（C22）交以下部門或崗位進(jìn)行合規(guī)性審查（C3）：法律部門（C31）風(fēng)險部門（C32）牽頭審批人（C33）審批人（C34）提交審批委員會審批（C4）審批流程（C）作業(yè)路線圖：審批流程（C步）各項作業(yè)的風(fēng)險點： C1，部門經(jīng)理失職的風(fēng)險，具體表現(xiàn)為：資料失真；合伙客戶共同作弊；失職。 C2，授權(quán)授信管理風(fēng)險，具體表現(xiàn)為超越權(quán)限。 C3，審查風(fēng)險，具體表現(xiàn)為資料失真，不符合法律法規(guī)、制度要求。 C4，審批委員會風(fēng)

15、險，具體表現(xiàn)為：應(yīng)到人員不足；同意人數(shù)比例不夠。審批流程（C步）的風(fēng)險控制措施： C1，落實業(yè)務(wù)部門經(jīng)理責(zé)任。 C2，落實上級行政的轉(zhuǎn)授權(quán)制度； C3，落實審計部門對貸款審查的檢查制度； C4，上級部門及審計部門對貸款審批委員會會議制度的檢查、審計。開立借款借據(jù)（D5）對借據(jù)審批簽字（D6）由業(yè)務(wù)部門交結(jié)算部門放款（D7）業(yè)務(wù)部門落實貸前條件（D1）確定貸款支付方式（D2）簽訂有關(guān)合同（D3）進(jìn)行支付審核（D4）合同簽訂與發(fā)放支付流程（D）作業(yè)路線圖：合同簽訂與發(fā)放支付流程（D）的主要風(fēng)險點：D1：貸款條件不落實風(fēng)險。D2：支付方式錯誤。D3：合同風(fēng)險，具體表現(xiàn)為：缺少合同；合同要素不全或不符

16、合規(guī)定。D4：支付條件不落實的風(fēng)險。D5：借據(jù)要素錯誤。D6：借據(jù)手續(xù)不全。D7：結(jié)算部門違約風(fēng)險，具體表現(xiàn)為：發(fā)放時間違約；發(fā)放金額違約。 合同簽訂與發(fā)放支付流程（D）的風(fēng)險控制措施：D1：落實貸款第一責(zé)任人制度。D2：內(nèi)控部門對支付方式的合規(guī)性進(jìn)行檢查。D3：內(nèi)控部門對合同的合規(guī)性、完整性作檢查。D4：支付審核部門對借款人提供的支付信息進(jìn)行復(fù)核。D5：結(jié)算部門對借據(jù)要素作檢查。D6：結(jié)算部門的復(fù)核人員對借據(jù)手續(xù)作檢查。D7：由結(jié)算部門對貸款上賬作事中監(jiān)督。 貸后管理流程（E）作業(yè)路線圖： 還款期內(nèi)（E1）：控制客戶按借款計劃用款（E11）跟蹤貸款使用過程（E12）對客戶經(jīng)營狀況進(jìn)行跟蹤調(diào)查

17、（E13）督促客戶按期還款（E14）逾期（E2）：業(yè)務(wù)人員發(fā)催收通知書對第二還款來源進(jìn)行追索（E3）仍未收回時，對符合呆壞賬的損失部分準(zhǔn)備核銷資料（E4）進(jìn)行呆壞賬的核銷批報（E5）獲得批準(zhǔn)后由會計部門進(jìn)行核銷處理（E6）貸后管理流程（E）的主要風(fēng)險點 ：E1，客戶挪用風(fēng)險，具體表現(xiàn)為：貸后跟蹤失職；對客戶出現(xiàn)異常情況預(yù)警不及時；還款督促不力。E2，催收不及時。E3，第二還款來源不足或根本就沒有來源。E4，核銷資料不真實、不完整。E5，越權(quán)批報核銷。E6，核銷數(shù)額與批準(zhǔn)數(shù)不相符。貸后管理流程（E）的風(fēng)險控制措施： E，落實貸款第一責(zé)任人責(zé)任制度。一、四川長虹應(yīng)收賬款黑洞回放 2001年起，四川

18、長虹前任董事長倪潤峰迫不及待地想打開美國市場，在數(shù)度赴美考察之后，長虹與美國經(jīng)銷商Apex Digital Inc（以下簡稱APEX）公司接頭，這家公司掌舵人（CEO）正是季龍粉（江蘇常州人）。 2001年7月開始，一車車的長虹彩電便源源不斷地發(fā)向美國，由APEX公司在美國直接提貨，APEX成為長虹最大的合作伙伴。 2002年，長虹的出口額達(dá)7.6億美元，其中APEX就占了近7億美元。 2003年長虹出口額達(dá)8億美元左右，APEX占6億美元。彩電運出去卻沒能為長虹換回大把的美元，季龍粉以質(zhì)量或貨未收到為借口，拒付或拖欠貨款。 2003年底，長虹專門派出高管去與APEX交涉，季龍粉撇下這些到美國

19、的高管，殺回長虹會晤高層。 2004年初，長虹又發(fā)了3000多萬美元的貨給季龍粉。 2004年7月，趙勇執(zhí)掌長虹，加快追討步伐。四川長虹2003年年報、2004年半年報赫然顯示掛在APEX名下的欠款高達(dá)4.7億美元，折合人民幣近40億元。 2004年10月下旬，季龍粉在深圳被四川警方刑事拘留。 2004年12月，四川長虹被董事會雜志評為中國十大“最差董事會”。 2004年12月26日，長虹有關(guān)工作人員表示，長虹可能面臨首次虧損，而且將是較大的虧損，公司將發(fā)布公告解釋。 2004年12月28日，長虹發(fā)布年度預(yù)虧提示性公告，計提APEX公司3.1億美元壞賬，以及對委托南方證券國債投資余額計提減值準(zhǔn)備，公司2004年度將會出現(xiàn)大的虧損。最終，四川長虹懸疑兩年的美國應(yīng)收賬款膿包告破，對美國應(yīng)收賬款計提25.97億元人民幣壞賬等因素，宣告出現(xiàn)上市十年來的首次虧損，同時，36.81億元人民幣巨虧也創(chuàng)下滬深兩市歷史之最。二、數(shù)字：一個驚人的故事在2005年4月中旬，四川長虹公布2004年年報，將公司與APEX一段生意恩怨以數(shù)字的方式闡述出來： 2001年，四川長虹開始與APEX發(fā)生業(yè)務(wù)往來，當(dāng)年只有賒帳沒有回款，年末形成應(yīng)收賬款4184萬美元，折合人民幣3.47億元。 2002年，是雙方業(yè)務(wù)高峰，四川長虹銷售給AP