公平理論在企業(yè)管理中應用研究+修改版+3

1、公平理論在企業(yè)管理中應用研究董杰 指導老師：王先民（安慶師范學院教育學院，安慶246001） 摘要:公平理論是以相對投入與相對所得來衡量得失的理論。本研究通過公平理論的員工薪酬滿意度調查問卷與個別談話法，對110名私營企業(yè)的在職員工進行公平感測評，了解當前員工的公平感現(xiàn)狀，并從企業(yè)管理的角度出發(fā)，探索在企業(yè)管理尤其是私營企業(yè)管理中現(xiàn)存的不公平問題、產(chǎn)生的原因分析以及相應的優(yōu)化策略，從而提高員工的公平感和企業(yè)管理水平。 關鍵詞：公平理論；薪酬分配；企業(yè)管理；應用1理論基礎1.1公平理論由美國心理學家約翰·斯塔希·亞當斯于1965年提出提出，又稱社會比較理論,是指在實際生活與工

2、作中，人們不僅只關心自己的收入，也會無意識或自覺地關心他人的收入，從相對投入與相對所得中權衡自己的收益與損失。即將自己的付出、所得與其他員工或與自己過去的付出、所得進行比較,進而判斷自己所獲是否具有內部公平感1】。這種公平感主要取決于他所感受到的分配上的公正程度。主要有橫向比較和縱向比較，一般把職工自己所獲得的報酬與其在工作中所投入的比值與他人的報酬和投入的比值的比較稱作橫向比較。把職工自己獲得的報酬與其在工作中投入的比和自己在過去某特定時期內的進行比值比較的過程成為縱向比較。模型圖見（圖1）。報酬比率 員工的評估與行為OA/IA= OB/IB（他人） OP/IP（過去） 公平，繼續(xù)保持原有工

3、作行為OA/IA> OB/IB（他人） OP/IP（過去） 增加投入，減少自己的報酬或主動多承擔工作 不公平 苦惱，緊張不安，自我解釋OA/IA< OB/IB（他人） 減小投入，產(chǎn)生懈怠，要求增加自己的收入 OP/IP(過去）圖1：公平理論橫向/縱向比較示意圖 注：O=output(產(chǎn)出);I=input（投入）；P=past；A代表員工本人，B代表參照對象 OA=自身的產(chǎn)出（包括物質上的金錢、福利和精神上的受重視程度、表彰獎勵等） IA=自身的投入（包括自己受教育的程度、經(jīng)驗、用于工作的時間、精力和其他消耗 等） OB=他人的產(chǎn)出； OP自己過去的產(chǎn)出； IB=他人的投入； IP

4、=自己過去的投入 公平理論又將公平感從維度上進行劃分，有單因素論、雙因素論、三因素論和四因素理論。3其中雙因素理論是在研究中應用最多的，該理論認為公平感應分為分配公平和程序公平兩個維度。其中分配公平主要是以個人為參照的效果變量對社會資源配置結果的感受，在交換過程中，主要強調公正合理地分配收益結果和社會資源, 更看重所得資源在實際投入與責任之間的匹配。認為公平感的形成更多的是依靠社會比較而不是一般意義的期望。即個體即使得到與他期望中相同的分配水平，仍可能經(jīng)過社會比較后感覺到分配不公平，這種現(xiàn)象在組織中尤為常見；程序公平認為只要人們有對過程控制的權利, 不管最終結果如何, 人們的公平感都會得到顯著

5、增加5。主要影響與組織有關的效果變量，如組織榮譽感、歸屬感、忠誠度甚至工作搜尋行為。這種對程序過程的控制能夠起到自身所期待的效果, 所以程序公平時常是使個人利益達到最大化的極為有效的方法，這種理論在績效考核、虛擬工作環(huán)境、領導關系等領域的研究中都得到廣泛應用。公平理論的心理學依據(jù)，就是人的知覺對于人的動機的影響關系很大。如果得失比例和他人相比大致相當時，就會心理平靜，認為公平合理心情舒暢，但有時過高會帶來心虛，不安全感激增；低于別人時產(chǎn)生不安全感，心理不平靜，甚至滿腹怨氣，工作不努力、消極怠工3。 因此分配合理性常是激發(fā)人在組織中工作動機的因素和動力。即員工的所感受的公平感直接影響其工作動機和

6、行為。企業(yè)只有在考慮員工公平感獲得的基礎上進行管理，才能更有效的提高企業(yè)管理水平。1.2企業(yè)管理企業(yè)管理（Business Management），是指企業(yè)對其生產(chǎn)經(jīng)營活動進行計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制等一系列職能的總稱。2從管理對象來分，可以將管理分成業(yè)務管理和行為管理。業(yè)務管理更側重于對組織的各種資源的管理，比如財務、材料、產(chǎn)品等相關的管理。而行為管理則更側重于對組織成員行為的管理，以此而產(chǎn)生了組織的設計、機制的變革、激勵、工作計劃、個人與團隊的協(xié)作、文化等等的管理。企業(yè)的業(yè)務管理和行為管理應該是相輔相成的，就像人的兩只手一樣，要配合起來才能更好的發(fā)揮管理的作用。如果其中任何一只手出了問

7、題，都會對管理的整體帶來損失，甚至讓企業(yè)管理停滯不前，受到嚴重的阻力。2研究方法 2.1研究對象 采用隨機抽樣，選取宿州市私營企業(yè)（分別來自某服裝廠、某2家銷售公司），各40名，共120名，均為在職員工，無其他限制，最終獲得有效被試110名，男53名，女57名。 2.2研究工具 2.2.1公平理論的員工薪酬滿意度調查問卷，采用五級計分法（1=非常不滿意，2=不滿意，3=一般，4=基本滿意，5=非常滿意），以公平理論為基礎，劃分為三個維度，其中與本單位內的比較8題、與其他單位相比較11題、工作投入與獲得比較6題，共25題。 2.2.2訪談法 采用個別訪談法，時間約5分鐘，內容包括：參照您的工作投

8、入，您對獲得的基本工資、福利、晉升機會的看法；與其他單位相比，您認為本單位薪酬評定的程序、薪酬結構的設置、員工晉升的程序、整體管理水平、監(jiān)督機制的有效性； 2.3研究步驟 在與企業(yè)主管事先溝通好、征得其同意的前提下，由管理者統(tǒng)一安排，首先對所抽取的員工進行公平理論的薪酬滿意度問卷測查，再對部分員工進行個別訪談，但由于談話法施行的成本與難度高，最終只成功地對25名員工（隨機抽取）進行了個別訪談，并相應的做好了記錄工作。3結果與分析：3.1員工的公平感概況 通過對公平理論的員工薪酬滿意度調查問卷的描述統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，員工的滿意度普遍較低，均值<3(一般滿意水平)見圖2，女性滿意度值大于男性，且無論

9、男女，處在25-35階段的員工滿意度最低。在工資水平、福利種類、薪酬設計、管理水平、保障體系、晉升機會的指標上滿意度也較低（見圖3）。2.802.832.482.793.00滿 意 度2.79圖2 各年齡階段員工滿意度概況折線圖保障體系管理水平薪酬設計 工資水平福利種類晉升機會圖3 員工在不同指標上的滿意度注：圖2、圖3中的縱坐標均代表滿意度值，其中1=非常不滿意，2=不滿意，3=一般，滿意度值越高（<=5）,代表滿意度越高。 3.2公平理論下企業(yè)管理中現(xiàn)存的不公平問題與原因分析 3.2.1起點公平：員工定位偏差 在三家企業(yè)中，均有部分員工反應自己的工資和福利與工作投入不匹配，員工表示企

10、業(yè)往往在他們剛入職時便對他們進行了職位劃分，且在一段時間里甚至幾年中也較少有變動。即最初的員工定位與職位評價可能會決定員工很長一段時間的薪酬與晉升。等級職位的劃分，往往意味著權利和工資的較大差異，一旦出現(xiàn)定位偏差，便易使員工產(chǎn)生職業(yè)倦怠、無望感、消極怠工等負面效應。調查發(fā)現(xiàn)，25-35歲的員工對企業(yè)薪酬及管理的滿意度較低（圖2），可能是因為處于該階段階段的員工，家庭、生活壓力巨大，他們一般是兢兢業(yè)業(yè)的付出者，但大多數(shù)職位相對于剛入職時浮動較小，有的員工即使已經(jīng)入職很長時間，薪酬或在企業(yè)成長空間也并不大，導致不公平感產(chǎn)生。 3.2.2過程公平：管理不透明不良的競爭環(huán)境和信息渠道不暢 公開、透明是

11、保證公平的前提條件3。目前，所調查宿州市的三家私營企業(yè)都采取小組/部門間競爭的形式以求得企業(yè)的最大效率，在服裝廠這種以車間流水線作業(yè)為主的企業(yè)中，其競爭相對公平，很有秩序性。而在以業(yè)績考核為主的銷售類企業(yè)中，商業(yè)賄賂、利用內部信息或散布虛假信息惡意炒作獲取暴利的現(xiàn)象卻很常見，這種惡性競爭在對同事、同行造成不公平的同時，也使市場更加混亂。與此同時，員工與管理者的關系也在很大程度上影響可用信息資源的獲得，而有利資源的獲得又直接影響小組任務的完成甚至員工的晉升。這種管理的不透明與管理者的厚此薄彼，使每一個員工不能獲得均等享有有效信息的機會。 其次，私營企業(yè)往往采用家長式管理，管理者往往處于居高臨下的

12、位置對員工發(fā)號施令，認為只要付給其相應的薪水就已足夠，很少關心員工的其他需求，與下屬員工的溝通力度不夠。這就導致領導者很難發(fā)現(xiàn)問題的存在，更難做出相應的變革。另一方面，員工也很少有機會參與企業(yè)的相關決策與方案制定，使其缺少報告問題的媒介與機會。最終使存在的問題得不到及時解決，產(chǎn)生不公平。 3.2.3結果公平：薪酬、晉升體制模糊，結構單一；重視外部報酬，忽視內部報酬； 結果公平主要表現(xiàn)在員工的社會資源的獲得上。包括外在的薪酬水平、福利待遇和內在的組織受重視程度、成長發(fā)展空間、學習機會、能力的提高等，其主要的的表現(xiàn)形式有:(1) 參與上級決策的權利;(2) 使自己的特長、潛力得以發(fā)揮;(3)相對自

13、由的工作時間;(4)擁有一定的職權:(5) 個人發(fā)展、晉升的空間:(6)工作內容的豐富化、多樣化7。薪酬、晉升體制模糊，結構單一薪酬系統(tǒng)的設計是薪酬管理的核心環(huán)節(jié)，薪酬計劃、結構、制度等都是薪酬設計的產(chǎn)物。11在訪談中，三家企業(yè)的員工均反映，所屬企業(yè)存在薪酬結構設置不合理、評定程序模糊、孤立考慮薪酬，對不同崗位的薪酬定位不明確，這些因素都使得員工的外在公平感受挫；其次企業(yè)很難做到對每個人的績效進行準確地評估，多是按照公司預先劃定的薪酬體系上的工資水平進行統(tǒng)一分發(fā)，這就使每個人的工作任務、難度都不同，所得的薪水卻在同一個水平上，即同酬不同工；也有的公司是在績效考核的基礎上確定工資水平，但起薪或者

14、最低工資標準也存在很大爭議，不僅如此，有些員工還表示他們最終的績效工資總會被扣除各種費用，這也使員工產(chǎn)生不公平對待的的感覺。 重視外部報酬，忽視內部報酬； 在對企業(yè)的保障體系、日常福利與福利種類、獲得的升職機會與能力提升機會等指標上員工的滿意度也均低，普遍<3(滿意度一般)圖3。這就表明了企業(yè)的保障體系與內部報酬的設置均存在一定問題，并不能員工的歸屬于發(fā)展的需求。2根據(jù)赫茨伯格的“雙因素論”，“外在薪酬”是保健因素，只能消除不滿，而不能產(chǎn)生任何激勵作用，只有“內在薪酬”才能調動員工，發(fā)揮員工的積極性與創(chuàng)造性。所以，僅僅依靠物質刺激只能帶來一時的效益，很難對員工及人才起到長期的激勵作用，不

15、利于企業(yè)的長遠發(fā)展。據(jù)調查所顯示，在相當多情況下，由于管理者對員工受尊重，自我實現(xiàn)、學習發(fā)展需求的認識的缺失，以致員工的存在感、組織承諾、對企業(yè)滿意度極低，勞資關系處于緊張狀態(tài)、企業(yè)的效益也受到影響。 3.2.4程序公平：管理程序與機制逐漸老化，多為家族式管理 程序公平主要影響與組織有關的效果變量，如組織榮譽感、歸屬感、忠誠度甚至工作搜尋行為。9企業(yè)的組織管理機制往往在建立初期就已經(jīng)確立，但隨著整體的發(fā)展，企業(yè)更多地是追求外部經(jīng)濟利益，不斷開拓市場，卻很少進行內部的組織變革，人事和薪酬管理都很難做到與時俱進，存在人員更新緩慢、管理人員老齡化、薪酬設計模糊等問題。忽視了對企業(yè)的程序公平地重視。所

16、調查的宿州市的三家企業(yè)，他們的管理體制從創(chuàng)立伊始便延續(xù)至今，且管理者稱，流水線作業(yè)與高科技類、銷售業(yè)績類不同，員工需要的技術單一，培訓簡單，一般在實習期結束，企業(yè)就讓其自由發(fā)展，流動性極大，對員工的重視度也不高。而銷售類企業(yè)又易把學習、培訓當作例行公事甚至強制實行，員工很難學到實質性的對企業(yè)發(fā)展有利的技能，這也使員工的忠誠度、歸屬感比較低。跳槽、怠工的現(xiàn)象時有發(fā)生。 另外，私營企業(yè)多為家族式管理模式，上到領導管理層下到員工都有著或多或少的親屬關系，多由有血緣關系相連的家族作為主要控股者控制著企業(yè)的經(jīng)營。在用人方面也存在任人唯親的傾向，認為肥水不流外人田。但正是這種裙帶關系的管理方式，往往易造成

17、企業(yè)內部人員的不和與薪酬體系的不公。且無論是在獎勵還是在懲罰上，家族式的管理都更易使員工產(chǎn)生不公平感，挫傷員工的積極性與創(chuàng)造性。 4. 針對不公平問題的優(yōu)化對策4.1設置以績效為導向的薪酬結構和實行公開透明的薪酬支付制度 一個完備的績效評估體系是企業(yè)進行有效管理尤其是薪酬管理，實現(xiàn)員工價值、提高其公平感的不可或缺的重要部分9。清晰地績效評估體系，會使員工對自己的付出與回報有更直接客觀的認識，從而激發(fā)其對工作的積極性與創(chuàng)造性，公平感也會增加10。設置以績效為導向的薪酬結構具體包括通過系統(tǒng)合理的績效評估體系，考察職工的工作績效，確定不同的績效等級，然后企業(yè)管理者再根據(jù)評估的績效等級明確員工的薪資水

18、平與定位。私營企業(yè)在薪酬結構設計時績效工資的比例應隨著崗位級別、崗位所承擔責任的變化而變化。真正做到使企業(yè)各個級別員工的薪酬收入與其工作績效掛鉤，并通過對員工的工作績效的量化考核來確定績效工資的多少，從而充分發(fā)揮薪酬的激勵功能。公開透明的薪酬體制會使會使員工在了解自己的基礎上，也逐漸認識到他人的價值，減少了對同事及他人薪酬待遇的猜測，更有利于營造企業(yè)整體的公平氛圍。企業(yè)在建立公開透明的薪酬支付制度時可通過以下幾個技術通道： 1、 薪點制。企業(yè)可依職務、職稱、學歷或學位、工作年限、特定工作崗位工作年限、特出貢獻、責任與強度等因素確定每位員工的薪點：2、 計時制和計件制； 3、年薪制，這里的年薪制

19、是以工作的年限作為主要依據(jù)的薪酬計量方法，也就是說員工的薪酬應隨其在企業(yè)的服務年限或其某一工作崗服務年限的增加而自動加薪。 4、分紅制，它可以分為以企業(yè)中的管理層或核心管理層為對象和以企業(yè)全體員工為對象的分紅制兩種12。 4.2構建多渠道溝通體系和監(jiān)督管理體系 有效的溝通體系和監(jiān)督機制是企業(yè)管理變革得以實現(xiàn)的重要保障。領導者應搭建全方位、多層次的溝通體系,使下屬與管理者之間做到互通有無，以小組會議、意見反饋、領導視察、訪談、郵件等方式與職工進行及時有效的溝通，使組織管理中存在的問題得以重視并解決。在建立溝通體系的同時企業(yè)各級員工的監(jiān)督權力也會得以發(fā)揮，具體的施行形式如在核定員工績效薪酬時,可通

20、過領導提議、各級共同參與或派出代表共同參與核定。不再是傳統(tǒng)的上級管理下級，而是各級相互監(jiān)督管理，以防止上級的權力濫用，也會使下屬的集體歸屬感得以增強。 4.3建立明確的職位評價體系 職位評價是指以設定的各種不同職位對企業(yè)效益及發(fā)展貢獻的大小程度和為匹配該職位員工個人的投入，對該職位進行綜合全面分析、考察與評價，并確定企業(yè)中各個職位的相對價值，以制定一個公平有序、體系穩(wěn)定、權責明確的工作系統(tǒng)，建構一個清晰地職位等級體系10。以此為根基，明確各職位的工資級別與職位待遇。職位評價機制對職位級別、薪酬水平等都做了相對公平、清晰明了的規(guī)定，這也就在一定程度上避免了由職位、薪酬體系不明確而造成的員工的不公

21、平感。完善的職位評價體系，會使員工對各職位的價值差異的接受性增強，對絕對薪酬的差異的心理承受能力也隨之增強,易于獲得薪酬的內部公平感。這里要注意，職位評價并不是管理者想當然地等級劃分，而是以個人付出、為企業(yè)創(chuàng)造的效益為基礎。 4.4既要做好外部薪酬調查工作，也要重視內在薪酬在管理中的作用 薪酬設計并非是一成不變的，隨著商業(yè)競爭的不斷加劇，各企業(yè)都在不斷調整其薪酬水平，以更好地適應市場的變化。企業(yè)要想與同行業(yè)擁有相對地競爭優(yōu)勢，就必須要適時地、與時俱進的做好外部薪酬條查工作,實現(xiàn)薪酬外部公平10。薪酬調查可以使企業(yè)更加了解市場上勞動價值狀況的變化，并結合企業(yè)的戰(zhàn)略,企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務的需求能力

22、,確定或調整企業(yè)的薪酬。使企業(yè)保持外部公平性，保持企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢,提升企業(yè)外部競爭力，使員工在與同行業(yè)相比較時有更高的外部公平感。 但是僅僅重視外部公平并不能滿足員工所期待的公平感，1根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，人們除了有對生活保障如薪金的需求外，還有安全的需要、歸屬于愛的需要、受尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要。他們希望能在工作中獲取一定的安全感、歸屬感、榮譽與地位并能夠實現(xiàn)自己的價值。這就需要企業(yè)應（1）定期開展員工學習與培訓（2）健全職工保障體系（包括養(yǎng)老保險和醫(yī)療保險、工傷、失業(yè)和生育保險和住房公積金）（3）合理有望的晉升體系，給予員工更大的發(fā)展晉升機會與企業(yè)歸屬感。只有內在薪酬與外在薪酬

23、同時發(fā)揮效用，才更能使員工產(chǎn)生公平感，激發(fā)其工作積極性。 4.4營造公平的企業(yè)文化 良好的企業(yè)文化可以對企業(yè)管理起到激勵和推動作用,有效的企業(yè)管理反過來又可以提升企業(yè)文化內涵14。要保證員工公平感的形成,就要在企業(yè)內部倡導公平、公開、公正的文化氛圍,通過企業(yè)精神和價值觀的灌輸,使企業(yè)對員工形成強大的凝聚力和向心力。倡導尊重員工個性的公平氣氛,并落實到具體的行為、制度和政策上。企業(yè)可采取靈活多樣的薪酬激勵形式,加大自助福利選擇的比重,如健康咨詢、特色保險、獎勵旅游等,與員工的貢獻度嚴格掛鉤。而這些都從尊重員工的能力、愿望、自主選擇和促使員工盡力完成工作目標角度出發(fā),從而更好地創(chuàng)造員工個人與企業(yè)利

24、益的“一體化”氛圍。5總結 如今，企業(yè)管理者已逐漸意識到公平理論在企業(yè)管理中的應用潛力，在職位評價機制、績效管理、福利保障、晉升體系等方面都在公平理論的基礎上不斷建構并完善，特別在薪酬管理方面，更是從多角度、全方位地力求使員工獲得相對的公平感。但做到這種相對的公平感，并非是僅從單方面的薪酬入手就可解決的，需要企業(yè)不斷兼顧員工內部、外部公平感的獲得，逐步解決企業(yè)中的體制中的存在的模糊不清的問題，只有使企業(yè)管理更加清晰化、透明化，才更能能使公平理論在企業(yè)管理中得以發(fā)揮，從而提高員工的公平感與企業(yè)管理水平。參考文獻1盧盛忠.管理心理學M杭州：浙江教育出版社（第四版）.158-1622甘華鳴. 人力資

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