醫(yī)院績效考核課件

1、DEVELOP Management Consulting1績效考核績效考核20032003年年1212月北京月北京DEVELOP Management Consulting2 人力資源績效考核是對組織活動的人力資源績效考核是對組織活動的成本成本-效益進(jìn)行測量效益進(jìn)行測量，并并與本組織過去的績效與本組織過去的績效、同類組織的績效同類組織的績效、本組織目標(biāo)相比本組織目標(biāo)相比較較，來實現(xiàn)，來實現(xiàn)生產(chǎn)力的改進(jìn)生產(chǎn)力的改進(jìn)、工作生活質(zhì)量的提高工作生活質(zhì)量的提高、產(chǎn)品服務(wù)產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量的改善質(zhì)量的改善、促進(jìn)組織變革促進(jìn)組織變革、建設(shè)組織文化建設(shè)組織文化等目標(biāo)。等目標(biāo)。DEVELOP Management

2、Consulting3假設(shè)有兩個員工做同一件工作，甲崗位技能高，很輕松就完成；乙崗位技能低，花假設(shè)有兩個員工做同一件工作，甲崗位技能高，很輕松就完成；乙崗位技能低，花費了很大的精力加班加點才完成。費了很大的精力加班加點才完成。A A、如果考核崗位技能，甲的崗位技能比乙的崗位技能高，而工作結(jié)果又相同，那么、如果考核崗位技能，甲的崗位技能比乙的崗位技能高，而工作結(jié)果又相同，那么甲的工作考評成績就比乙的工作考評成績好，但是他們對公司的貢獻(xiàn)又是一樣的。甲的工作考評成績就比乙的工作考評成績好，但是他們對公司的貢獻(xiàn)又是一樣的。這就產(chǎn)生了不公平。這就產(chǎn)生了不公平。B B、如果要對崗位技能進(jìn)行客觀的評價，必須

3、有明確的評價標(biāo)準(zhǔn)。但是一旦有評價標(biāo)、如果要對崗位技能進(jìn)行客觀的評價，必須有明確的評價標(biāo)準(zhǔn)。但是一旦有評價標(biāo)準(zhǔn)，就會讓員工將注意力集中在技能上，而不是工作上，會對工作產(chǎn)生影響。準(zhǔn)，就會讓員工將注意力集中在技能上，而不是工作上，會對工作產(chǎn)生影響。C C、另外一些員工認(rèn)為：如果不對崗位技能進(jìn)行考評，則會影響了技能水平高的人的、另外一些員工認(rèn)為：如果不對崗位技能進(jìn)行考評，則會影響了技能水平高的人的工作積極性和晉升機會，不利于挽留優(yōu)秀人才。工作積極性和晉升機會，不利于挽留優(yōu)秀人才。問題分析問題分析v 考評忽略了考評導(dǎo)向問題，是以技能為導(dǎo)向，還是以任務(wù)為導(dǎo)向?？荚u忽略了考評導(dǎo)向問題，是以技能為導(dǎo)向，還是以

4、任務(wù)為導(dǎo)向。結(jié)論：結(jié)論：考評若以任務(wù)為導(dǎo)向。不論崗位技能如何，只要按時完成任務(wù)就是合格?？荚u若以任務(wù)為導(dǎo)向。不論崗位技能如何，只要按時完成任務(wù)就是合格。DEVELOP Management Consulting4考核者常反映認(rèn)為：工作態(tài)度的內(nèi)容不好掌握?？己苏叱７从痴J(rèn)為：工作態(tài)度的內(nèi)容不好掌握。問題分析：問題分析：工作態(tài)度應(yīng)該包括以下三方面內(nèi)容：工作態(tài)度應(yīng)該包括以下三方面內(nèi)容：1.1.接受工作時的工作態(tài)度：接受工作時的工作態(tài)度： 是否在接受工作時及時主動地提出該項工作中的困難，和需要提供的幫助。是否在接受工作時及時主動地提出該項工作中的困難，和需要提供的幫助。2.2.工作進(jìn)行中的態(tài)度：工作進(jìn)行

5、中的態(tài)度： 是主動地推動工作，還是在被動地執(zhí)行？是主動地推動工作，還是在被動地執(zhí)行？ 在遇到自己無法解決的問題時，是否能及時反饋？在遇到自己無法解決的問題時，是否能及時反饋？3.3.工作結(jié)束時的態(tài)度：工作結(jié)束時的態(tài)度： 不論工作成敗，在工作結(jié)束時，是否能認(rèn)真地總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)。特別是在工作不論工作成敗，在工作結(jié)束時，是否能認(rèn)真地總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)。特別是在工作失敗時，是否認(rèn)真地分析失敗的原因，并提出改進(jìn)建議。失敗時，是否認(rèn)真地分析失敗的原因，并提出改進(jìn)建議。解決辦法：解決辦法：在考核前講清楚如何評價員工的工作態(tài)度。在考核前講清楚如何評價員工的工作態(tài)度。DEVELOP Management Consu

6、lting5員工認(rèn)為：不能光讓上級考評下級，下級也應(yīng)該考評上級。這樣才公平。員工認(rèn)為：不能光讓上級考評下級，下級也應(yīng)該考評上級。這樣才公平。問題分析：問題分析：經(jīng)過辦公例會討論，下級考評上級的經(jīng)過辦公例會討論，下級考評上級的“員工評議制度員工評議制度”沒有通過。原因是，管理沒有通過。原因是，管理者認(rèn)為，如果下級考評了上級，會影響上級考評下級的客觀性，上級會因為下者認(rèn)為，如果下級考評了上級，會影響上級考評下級的客觀性，上級會因為下級的級的“報復(fù)報復(fù)”，不愿客觀地考評下級。，不愿客觀地考評下級。解決方法：解決方法：維持現(xiàn)有逐級向上考評的方式。維持現(xiàn)有逐級向上考評的方式。DEVELOP Manage

7、ment Consulting6z腦力勞動的有效性評估腦力勞動的有效性評估z團隊工作中的個人價值評估團隊工作中的個人價值評估z不可抗力因素對工作績效的影響不可抗力因素對工作績效的影響z考核方法的可操作性與經(jīng)濟性的選擇與完善考核方法的可操作性與經(jīng)濟性的選擇與完善z組織的使命、宗旨、戰(zhàn)略目標(biāo)對考核的影響組織的使命、宗旨、戰(zhàn)略目標(biāo)對考核的影響z考核組織與考核程序?qū)己私Y(jié)果的影響考核組織與考核程序?qū)己私Y(jié)果的影響z組織文化對考核的影響組織文化對考核的影響DEVELOP Management Consulting7暈輪效應(yīng)暈輪效應(yīng)同好偏差同好偏差偏見偏見過分寬大或嚴(yán)格過分寬大或嚴(yán)格主觀性偏差主觀性偏差近

8、因性偏差近因性偏差以偏蓋全以偏蓋全集中趨勢集中趨勢板塊效應(yīng)板塊效應(yīng)對照效應(yīng)對照效應(yīng)DEVELOP Management Consulting8大約大約65%65%的員工對本單位的考核制度存有一定程度上的不滿；的員工對本單位的考核制度存有一定程度上的不滿；有有80%80%以上的公司都對自己的績效管理制度不滿意。以上的公司都對自己的績效管理制度不滿意。只有績效可衡量的業(yè)務(wù)，才是能有效地管理的業(yè)務(wù)。只有績效可衡量的業(yè)務(wù)，才是能有效地管理的業(yè)務(wù)。DEVELOP Management Consulting9考核目的不明確考核目的不明確考核形式的考核形式的“一刀切一刀切”考核內(nèi)容不科學(xué)（因素與指標(biāo)）考核內(nèi)

9、容不科學(xué)（因素與指標(biāo)）考核不嚴(yán)肅考核不嚴(yán)肅考核結(jié)果應(yīng)用不具激勵性考核結(jié)果應(yīng)用不具激勵性考核過程缺乏公正性考核過程缺乏公正性考核者缺乏評估技能考核者缺乏評估技能DEVELOP Management Consulting10有些工作無法客觀衡量82.4%上級沒有就績效指標(biāo)和/或目標(biāo)的制定與員工充分溝通 49.0%員工認(rèn)為上級的評價不夠客觀或全面43.1%績效指標(biāo)的目標(biāo)值很難進(jìn)一步分解41.2%沒有科學(xué)制定績效考核指標(biāo)的方法37.3%不能有效的幫助高層管理人員發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題35.3%員工對績效管理工作參與不積極33.3% 其他11.8%.DEVELOP Management Consultin

10、g1124976.54988.27.8020406080100其他培訓(xùn)和發(fā)展計劃晉升、調(diào)崗和淘汰工資調(diào)整獎金分配沒有應(yīng)用DEVELOP Management Consulting12z促進(jìn)醫(yī)院目標(biāo)的實現(xiàn)促進(jìn)醫(yī)院目標(biāo)的實現(xiàn)z加強部門工作的計劃性加強部門工作的計劃性z體現(xiàn)員工工作數(shù)量與質(zhì)量的差別體現(xiàn)員工工作數(shù)量與質(zhì)量的差別z提高員工的工作績效提高員工的工作績效z提高員工工作滿意度提高員工工作滿意度表層：責(zé)任、效率、態(tài)度表層：責(zé)任、效率、態(tài)度深層：系統(tǒng)性、計劃性、工作方法深層：系統(tǒng)性、計劃性、工作方法/ /管理流程管理流程DEVELOP Management Consulting13A A、考核者比

11、被考核者業(yè)務(wù)水平高（專家型考核）；、考核者比被考核者業(yè)務(wù)水平高（專家型考核）；設(shè)定目標(biāo)、評價工作B B、考核者（部門領(lǐng)導(dǎo)）工作計劃性強；、考核者（部門領(lǐng)導(dǎo)）工作計劃性強；C C、被考核者對組織認(rèn)可；、被考核者對組織認(rèn)可；接受考核D D、激勵措施能激發(fā)被考核者的工作積極性；、激勵措施能激發(fā)被考核者的工作積極性；獎勵/懲罰 DEVELOP Management Consulting14考核誰考核誰誰考核誰考核考核什么考核什么如何考核如何考核結(jié)果應(yīng)用結(jié)果應(yīng)用 被考核對象：被考核對象：被管理的對象需提高績效的對象需要用考核方法來管理的對象考核者：考核者：政策制定者考核組織者考核參與者考核內(nèi)容：考核內(nèi)容

12、：行為結(jié)果態(tài)度 能力考核制度：考核制度：考核程序考核周期反饋申訴激勵方式：激勵方式：精神/物質(zhì)正激勵/負(fù)激勵促進(jìn)優(yōu)點/消除缺點院長院長書記書記部門考核部門考核員工考核員工考核考核委員會考核委員會部門主管部門主管/ /人事處人事處員工員工關(guān)鍵業(yè)績關(guān)鍵業(yè)績例行職責(zé)例行職責(zé)工資工資/ /獎金獎金晉升晉升/ /淘汰淘汰調(diào)崗調(diào)崗/ /培訓(xùn)培訓(xùn)DEVELOP Management Consulting15說說明明DEVELOP Management Consulting16v 通過對部門和個人績效進(jìn)行管理和評估，提高部門和個人的工作績效，從通過對部門和個人績效進(jìn)行管理和評估，提高部門和個人的工作績效，從而

13、提高醫(yī)院的工作績效，最終實現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)；而提高醫(yī)院的工作績效，最終實現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)；v 績效考核是在一定期間內(nèi)，科學(xué)、動態(tài)地衡量員工工作行為和效果的過程，績效考核是在一定期間內(nèi)，科學(xué)、動態(tài)地衡量員工工作行為和效果的過程，通過制定有效、客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)，對員工進(jìn)行評定，旨在進(jìn)一步提高員工通過制定有效、客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)，對員工進(jìn)行評定，旨在進(jìn)一步提高員工的工作積極性和創(chuàng)造性；的工作積極性和創(chuàng)造性；v 績效考核使各級管理者明確了解下屬的工作狀況，通過對下屬的工作績效績效考核使各級管理者明確了解下屬的工作狀況，通過對下屬的工作績效評估，管理者能充分了解本部門的人力資源狀況，有針對性地提出改進(jìn)措評估，

14、管理者能充分了解本部門的人力資源狀況，有針對性地提出改進(jìn)措施，有利于提高本部門的工作效率。施，有利于提高本部門的工作效率。 DEVELOP Management Consulting17一、制度性原則一、制度性原則:嚴(yán)肅性、程序正義嚴(yán)肅性、程序正義二、客觀性原則：以事實為基礎(chǔ)二、客觀性原則：以事實為基礎(chǔ)三、溝通與反饋原則：民主、業(yè)績導(dǎo)向三、溝通與反饋原則：民主、業(yè)績導(dǎo)向四、差別性原則：工作是有差別的、人是有差異的四、差別性原則：工作是有差別的、人是有差異的五、上級管理原則五、上級管理原則:統(tǒng)一指揮統(tǒng)一指揮DEVELOP Management Consulting181 1、考核委員會、考核委員

15、會是考核最高決策機構(gòu)。組成：組成：院長為考核委員會主席，該委員會成員包括相關(guān)負(fù)責(zé)人和專家，人員由院長確定。職責(zé)職責(zé)：確定考核目標(biāo)和原則，批準(zhǔn)和修改考核制度，確認(rèn)考核結(jié)果，確認(rèn)獎懲方案，處理員工申訴，全面指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查、協(xié)調(diào)考核工作。2 2、人事處、人事處是考核委員會的秘書機構(gòu)和執(zhí)行機構(gòu)。職責(zé)職責(zé)：根據(jù)考核委員會的決定擬訂和修改考核制度，報考核委員會批準(zhǔn)；組織考核實施；擬定獎懲方案。3 3、考核者、考核者是考核工作的操作者，被考核者的直接上級。職責(zé)職責(zé)：與被考核者簽定 ；客觀評價被考核人在考核期內(nèi)的工作，填寫和 4 4、被考核者、被考核者本院實行員工自我評價。DEVELOP Managemen

16、t Consulting191、決策類：決策類：決策類職位是指擁有經(jīng)營決策權(quán)并對經(jīng)營結(jié)果承擔(dān)責(zé)任的職位（例如：院長）。 2、管理行政類：管理行政類：管理行政類職位是管事的同時負(fù)有管理直接下屬責(zé)任的職位（例如：副院長、各職能部門負(fù)責(zé)人）。 3、管理專業(yè)技術(shù)類：管理專業(yè)技術(shù)類：即職能類。管理專業(yè)技術(shù)類職位是指在職能部門中從事專門性工作的職位和業(yè)務(wù)部門中從事專門性職能管理工作的職位。4、事務(wù)類：事務(wù)類：事務(wù)類職位是指在各部門中從事事務(wù)性工作的職位（例如：出納、干事）。 DEVELOP Management Consulting20決策類決策類管理行政類管理行政類管理專業(yè)技術(shù)類管理專業(yè)技術(shù)類事務(wù)類事務(wù)

17、類院長副院長科研項目管理紀(jì)監(jiān)審干事醫(yī)教處處長成本核算主管采購供應(yīng)器械處處長工會主席門診辦干事院辦公室主任涉外交流與項目管理綜合統(tǒng)計行保處處長團委書記計算機室系統(tǒng)管理員離退休辦主任 圖書館館員護(hù)理部主任 圖書分編期刊分類病案室主任 醫(yī)保審核管理研究室主任 經(jīng)管干事質(zhì)量控制辦公室主任 勞資干事DEVELOP Management Consulting211、決策類：決策類：年度考核。 2、管理行政類：管理行政類：季度考核。 3、管理專業(yè)技術(shù)類：管理專業(yè)技術(shù)類：季度考核。4、事務(wù)類：事務(wù)類：月度考核。所有職位的員工除接受以上類別的考核外，每年均需接受一次年度綜合考所有職位的員工除接受以上類別的考核外

18、，每年均需接受一次年度綜合考核核。 DEVELOP Management Consulting221、“核心任務(wù)核心任務(wù)”：在考核期內(nèi)主要的工作任務(wù)； 2、“例行職責(zé)例行職責(zé)”：體現(xiàn)的被考核者的崗位例行工作完成情況； 3、“工作能力工作能力”方面：主要包括“建議質(zhì)量”、“解決問題能力”、“業(yè)務(wù)熟練程度” 年終還須根據(jù)任職資格中有關(guān)“能力”的要求，在年度綜合考核中對“能力”方面進(jìn)行評價。 考核要素DEVELOP Management Consulting23功能分析系統(tǒng)技術(shù)（FAST）橫向的流程分析系統(tǒng)技術(shù)（PAST） 考核指標(biāo)DEVELOP Management Consulting24KPI

19、KPI是是KPIKPI能能對醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨醫(yī)院戰(zhàn)略的演化而被修正；能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化的衡量參數(shù)； 分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括財務(wù)指標(biāo)和服務(wù)/經(jīng)營運作指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等； 對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映；由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的。使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對醫(yī)院價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況；使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動；有力推動醫(yī)院戰(zhàn)略的執(zhí)行；為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ)；使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面。DEVELOP Management Consu

20、lting25財務(wù)財務(wù)/ /效益效益服務(wù)服務(wù)/ /經(jīng)營經(jīng)營員工管理員工管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略/ /策略策略目標(biāo)目標(biāo)KPIKPI范例范例科研課題數(shù)目新業(yè)務(wù)的收入份額衡量共享服務(wù)的特定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，如提供維護(hù)科室滿意度指數(shù)，例如： 服務(wù)質(zhì)量、態(tài)度、速度側(cè)重與醫(yī)院會計職責(zé)相一致的價值創(chuàng)造側(cè)重于長期發(fā)展重點以創(chuàng)造價值，包括實現(xiàn)增長側(cè)重在日常經(jīng)營運作流程以及跨職能/跨業(yè)務(wù)單元輔助流程中創(chuàng)造價值提供患者對醫(yī)院滿意度的看法就員工滿意度和員工發(fā)展提供觀點員工滿意度指數(shù)成本指標(biāo)收益指標(biāo)重點科室建設(shè)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)確保創(chuàng)造財確保創(chuàng)造財務(wù)價值務(wù)價值確保近期和確保近期和遠(yuǎn)期的側(cè)重點遠(yuǎn)期的側(cè)重點包括對醫(yī)院包括對醫(yī)院業(yè)績評判內(nèi)部業(yè)績評

21、判內(nèi)部和外部的觀點和外部的觀點DEVELOP Management Consulting26考核評定 等級等級SABCD分值分值90-10080-8970-7960-6960等級考核結(jié)果為五級制考核結(jié)果為五級制 考核結(jié)果強制分布考核結(jié)果強制分布 比例DEVELOP Management Consulting27考核委員會考核委員會人事處人事處考核者考核者考核制度考核制度 被考核者被考核者制定考核目標(biāo)和原則制定考核目標(biāo)和原則編制和修改考核制度編制和修改考核制度批準(zhǔn)考核制度批準(zhǔn)考核制度確定考核因素和指標(biāo)確定考核因素和指標(biāo)（月度（月度/季度季度/年度）績效考核表年度）績效考核表一式三聯(lián)一式三聯(lián) 績效

22、考核表績效考核表B B聯(lián)聯(lián)確認(rèn)考核因素和指標(biāo)確認(rèn)考核因素和指標(biāo)備案考核因素和指標(biāo)備案考核因素和指標(biāo)績效考核表績效考核表C C聯(lián)聯(lián)績效考核表績效考核表A A聯(lián)聯(lián)自我評定自我評定業(yè)績評定業(yè)績評定考核用事實與情況記錄表考核用事實與情況記錄表 結(jié)果匯總結(jié)果匯總比例校驗比例校驗獎金方案獎金方案確認(rèn)、審批確認(rèn)、審批申申訴訴業(yè)績反饋業(yè)績反饋績效考核反饋表績效考核反饋表 C C、D D特殊績效改進(jìn)計劃表特殊績效改進(jìn)計劃表績效評估申訴表績效評估申訴表 績效評估申訴表績效評估申訴表 申訴結(jié)果申訴結(jié)果DEVELOP Management Consulting28考核等級考核等級建議比例建議比例SABC優(yōu)秀優(yōu)秀良好良

23、好一般一般合格合格 5% 10% 10%當(dāng)月當(dāng)月獎金發(fā)放比例獎金發(fā)放比不合格不合格 5%0考核分值考核分值90-10090-10080-8980-8970-7970-7960-6960-696060DEVELOP Management Consulting29員工有效性員工有效性：了解員工對組織的業(yè)績貢獻(xiàn)人事決策人事決策：為員工晉升和獎勵提供依據(jù)員工職業(yè)發(fā)展員工職業(yè)發(fā)展：使員工認(rèn)識到自己的不足，明確今后的努力方向培訓(xùn)計劃和目標(biāo)培訓(xùn)計劃和目標(biāo)：有利于針對員工的不足開展針對性培訓(xùn)薪酬管理薪酬管理：為員工的薪酬決策提供依據(jù)考核考核DEVELOP Management Con

24、sulting30考核等級考核等級次數(shù)次數(shù)SABC優(yōu)秀優(yōu)秀良好良好一般一般合格合格1 12 2晉級晉級晉晉1級級晉晉1 1級級D不合格不合格1 1降降1級級職工晉級由人事處報考核委員會批準(zhǔn)。職工晉級由人事處報考核委員會批準(zhǔn)。DEVELOP Management Consulting31業(yè)績報告業(yè)績報告1. 業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)2. 業(yè)績合同業(yè)績合同3. 業(yè)績評估報告業(yè)績評估報告4. 與業(yè)績掛鉤的薪酬與業(yè)績掛鉤的薪酬類型KPI目標(biāo)權(quán)重單位預(yù)算獎金業(yè)績評級目標(biāo)完成評估KPI指標(biāo)指標(biāo)能力指標(biāo)能力指標(biāo)總結(jié)總結(jié)KPIDEVELOP Management Consulting32謝謝謝謝DEVELOP Management Consulting33假設(shè)有兩個員工做同一件工作，甲崗位技能高，很輕松就完成；乙崗位技能低，花費了很大的精力加班加點才完成。A、如果考核崗位技能，甲的崗位技