國企母子公司管控中的治理難題

1、國有企業(yè)母子公司管控中的治理難題一 目前國有企業(yè)母子公司管控中主要存在的問題1目前國有企業(yè)母子公司管控存在的主要問題我國大多數(shù)企業(yè)集團是在由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌的環(huán)境下由政府出面組建起來的，計劃經(jīng)濟的烙印仍然顯而易見。集團組建起來后也是按國家計劃、政府指令運行的。因此計劃經(jīng)濟體制的模式直接在企業(yè)集團的管理體制中表現(xiàn)出來。以國有企業(yè)為主的企業(yè)集團存在著對政府部門的依存關(guān)系，集團的管理體制和治理結(jié)構(gòu)具有明顯的行政化特征。（1）集團內(nèi)部的連結(jié)紐帶脆弱相當一部分企業(yè)集團是在行政化或行政性部門翻牌等狀況下組建的，只存在形式上的資本關(guān)聯(lián)，缺乏企業(yè)自發(fā)的利益驅(qū)動。建立在這種基礎(chǔ)之上的公司治理結(jié)構(gòu)不具備合理

2、性，難以形成有效的治理機制。 （2）行政治理內(nèi)部化內(nèi)部化具體表現(xiàn)為：集團的領(lǐng)導(dǎo)強調(diào)行政指揮的統(tǒng)一和權(quán)威性，無論是生產(chǎn)計劃指標還是職工數(shù)均從上至下地直接下達給集團，領(lǐng)導(dǎo)只有執(zhí)行權(quán)，沒有決策權(quán)，因而不可能對集團領(lǐng)導(dǎo)者形成有效的責(zé)任制度和激勵機制；集團有行政級別，集團的主要領(lǐng)導(dǎo)者甚至中層管理人員都要由組織人事部門任命；重視行政權(quán)利的等級順序和領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的直線關(guān)系，忽視權(quán)力之間的相互制衡，缺乏有效的監(jiān)督；集團領(lǐng)導(dǎo)者要接受幾乎所有上級政府部門的指令和考核，這既使他們無所適從，也使他們可以有各種理由規(guī)避責(zé)任；封閉的領(lǐng)導(dǎo)體制，集團領(lǐng)導(dǎo)者在絕大多數(shù)情況下是由集團內(nèi)部產(chǎn)生的，集團領(lǐng)導(dǎo)能上不能下。政府

3、對企業(yè)的行政治理由企業(yè)外部移到集團內(nèi)部，在人事任命、經(jīng)營決策、資源配置等方面對企業(yè)干預(yù)過多，政府行政機制替代了企業(yè)集團內(nèi)部治理機制，造成企業(yè)集團發(fā)展所面臨的難以克服的體制型困難。（3）企業(yè)集團治理機制虛化由于行政型治理的內(nèi)部化和企業(yè)集團整體性功能的缺乏，企業(yè)集團要么集權(quán)過度，統(tǒng)得過死，要么分權(quán)過度，難以發(fā)揮集團的合力，集團的治理機制不能達到結(jié)構(gòu)合理、功能完善，治理機制呈現(xiàn)虛化狀態(tài)，即使形式上構(gòu)筑了治理結(jié)構(gòu)也形同虛設(shè)。   (4) 集團戰(zhàn)略規(guī)劃不清晰許多集團公司仍然億一個單體公司的身份來考慮集團戰(zhàn)略規(guī)劃。單體公司戰(zhàn)略主要是關(guān)于某具體產(chǎn)業(yè)或公司發(fā)展的問題，范圍比較窄，其戰(zhàn)略管理

4、層次也比較簡單，主要針對單體企業(yè)管理控制；而集團公司管理涉及多個公司之間的資源共享，戰(zhàn)略協(xié)同，通過集團化管控，各單體公司間會發(fā)生化學(xué)反應(yīng)，產(chǎn)生1+12的效果，由于各單體公司資源狀況，企業(yè)文化等方面存在一定差異，集團公司戰(zhàn)略管理相對復(fù)雜的多。（5）集團財務(wù)管理不健全在母子公司管控體系中，最受人們關(guān)注的無疑就是財務(wù)管控了，因為財務(wù)數(shù)據(jù)指標是母子公司管控是否成功的重要標志，也是母子公司管控的核心。而目前一些國有企業(yè)在集團財務(wù)管理方面表現(xiàn)出具體表現(xiàn)為：母公司缺乏對子公司的投資及收益分配的最終決策權(quán)；母公司缺乏對子公司的會計規(guī)范權(quán)，子公司不執(zhí)行母公司的統(tǒng)一的會計制度及會計政策；母公司缺乏對子公司的財務(wù)規(guī)

5、范權(quán)；母公司缺乏重大財務(wù)決策事項以外的其他財務(wù)規(guī)范事項的權(quán)力,如費用開支標準、資金調(diào)度等；母公司缺乏對子公司的完善的審計與考評權(quán)；母公司缺乏對其子公司投資的最終收益權(quán)；母公司按照其投資額及回報比例設(shè)定子公司的利潤分配目標,并以目標利潤為其依據(jù)加以控制,只對結(jié)果的進行控制,而對利潤目標的實現(xiàn)過程是不聞不問；母公司只是對子公司資產(chǎn)處置進行最終審批。這種分散權(quán)力造成的結(jié)果就是，母公司在資本紐帶這一唯一聯(lián)系基礎(chǔ)上，并沒有實施自身得財務(wù)管控權(quán)利，最終淪落為子公司的提款銀行。（6）集團人力資源管理不健康集團對人力資源管理的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是通過人力資源制度體系的完善去建立一個可以出人才的機制，并

6、維持這個機制健康持久的運行。人力資源管控作為母子公司管控體系重要的環(huán)節(jié)，與一般企業(yè)的人力資源管理存在差異，集團人力資源管理重點強化人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，高管人員績效管理、薪酬激勵和高級人才發(fā)展職能。目前一些國有企業(yè)集團公司在人力資源管理方面主要表現(xiàn)為以下幾個問題：缺乏對分子公司經(jīng)營層的考核與激勵；不能對委派子公司人員的有效選拔與管控；集團公司沒有集團人才梯隊建設(shè)及繼任計劃；無法建立總部與分子公司人力資源功能模塊的銜接。 （7）集團供應(yīng)鏈管理脫節(jié)供應(yīng)鏈管理就是指對整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)進行計劃、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化的各種活動和過程，其目標是要將顧客所需的正確的產(chǎn)品（Right Product）能夠在正確的

7、時間（Right Time）、按照正確的數(shù)量（Right Quantity）、正確的質(zhì)量（Right Quality）和正確的狀態(tài)（Right Status）送到正確的地點（Right Place）即“6R”，并使總成本最小。目前一些國有企業(yè)在供應(yīng)鏈管理上普遍表現(xiàn)出管理脫節(jié)，主要表現(xiàn)為：無法在時間上重新規(guī)劃企業(yè)的供應(yīng)流程，以充分滿足客戶的需要；無法在地理上重新規(guī)劃企業(yè)的供銷廠家分布，以充分滿足客戶需要，并降低經(jīng)營成本；無法在生產(chǎn)上對所有供應(yīng)廠家的制造資源進行統(tǒng)一集成和協(xié)調(diào)，使它們能作為一個整體來運作。 (8) 集團研發(fā)管理不統(tǒng)一研發(fā)管理就是在研發(fā)體系結(jié)構(gòu)設(shè)計的基礎(chǔ)之上，借助信息平臺對研發(fā)進行的

8、團隊建設(shè)、流程設(shè)計、績效管理、風(fēng)險管理、成本管理、項目管理和知識管理等活動。目前不少國有企業(yè)集團公司在研發(fā)管理上相當?shù)牟唤y(tǒng)一主要表現(xiàn)為：研發(fā)管理缺少研發(fā)體系結(jié)構(gòu)；無法按照體系結(jié)構(gòu)組建高水平研發(fā)團隊；無法設(shè)計合理高效的研發(fā)流程；無法借助合適的研發(fā)信息平臺支持研發(fā)團隊高效工作；無法用績效管理調(diào)動研發(fā)團隊的積極性；無法用風(fēng)險管理控制研發(fā)風(fēng)險；無法用成本管理使研發(fā)在成本預(yù)算范圍內(nèi)完成研發(fā)工作；無法用項目管理確保研發(fā)項目的順利進行；無法用知識管理讓研發(fā)團隊的智慧聯(lián)網(wǎng)和知識沉淀。（9）集團營銷管理混亂主要表現(xiàn)在：不能建立總部在營銷管控的核心營銷年度計劃、預(yù)算上，扮演什么角色，如何在制定規(guī)劃的過程中傳達公司

9、的意圖和保障重心，如何結(jié)合子公司的思考，如何從制度上消除營銷業(yè)績的波動和失控；總部不能確定使用怎樣的組織和管理手法來管理和控制子公司的營銷行為；總部不能確定應(yīng)該著重在哪些領(lǐng)域加強管控，而哪些領(lǐng)域是應(yīng)該讓權(quán)給一線的；不能保障總部的指揮和調(diào)控是創(chuàng)造價值的；不能保障總部的管控能力和相關(guān)的人力資源的打造；不能做到營銷知識與能力的系統(tǒng)管理；不能用相應(yīng)的流程和控制點來管控子公司的營銷過程，不能從過程管控中進行干預(yù)和糾偏，不能保障制度成為核心競爭力的一部分；不能管理子公司，辦事處的業(yè)績，如何進行多層次營銷業(yè)績管控；不能打造營銷團隊和接班人計劃；不能針對子公司和辦事處進行營銷知識剝離和集中管理，如何進行客戶關(guān)

10、系管理；xi不能做到前后臺信息暢通。（10）集團品牌管理無秩序在品牌大行其道的今天，集團公司管控如果不能與時俱進地順應(yīng)時代的要求，是注定無法完成使命的。如果集團公司能夠具備品牌管控的意識和能力，積極主動地對集團下屬企業(yè)的品牌施加強大的管控，實際上也就控制住了生命、陽光、空氣和水。下屬企業(yè)即便是一只飄忽不定的風(fēng)箏，品牌管控也就是那根不可須臾離開的長線。反過來，集團公司如果忽視或者說沒有能力對下屬企業(yè)實現(xiàn)品牌管控的話，則集團母子管控效果大大降低。但是，目前一些國有企業(yè)集團公司在品牌管理上仍然或多或少的存在以下一些問題：集團品牌的管理部門不能負責(zé)總體品牌的管控，從而整個集團缺乏品牌組合的管控、集團公

11、司品牌的管理以及對下屬企業(yè)品牌的管控。因此無法通過品牌組合戰(zhàn)略，實現(xiàn)強勢品牌聯(lián)合； 集團不能通過品牌組合的管控，從而無法實現(xiàn)品牌組合中的主品牌、子品牌、擔保品牌、聯(lián)合品牌和品牌延伸等的條理化，重塑公司的盈利能力。 進行品牌組合只是簡單的拼湊，在品牌組合戰(zhàn)略中，品牌之間差異程度不高。2國有企業(yè)母子管控解決的探索 （1）國有企業(yè)發(fā)展改革要求解決母子公司管控問題我國大多數(shù)企業(yè)集團是在由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌的環(huán)境下由政府出面組建起來的，計劃經(jīng)濟的烙印仍然顯而易見。集團組建起來后也是按國家計劃、政府指令運行的。因此計劃經(jīng)濟體制的模式直接在企業(yè)集團的管理體制中表現(xiàn)出來。以國有企業(yè)為主的企業(yè)集團存在著對政

12、府部門的依存關(guān)系，集團的管理體制和治理結(jié)構(gòu)具有明顯的行政化特征。對于國資委來說，在其極力打造的"國資委-集團公司-子公司"國資監(jiān)管體系中，集團公司有著非常特殊的"承上啟下"的關(guān)鍵作用，國資委通過履行在集團公司中的出資人代表身份，達到對央企的監(jiān)管；而集團公司則通過對旗下子公司行使出資人代表的資格，達到對旗下子公司的監(jiān)管作用，從而完成國資委對整個國企監(jiān)管的完整性。但是如果集團公司的控制力不夠，這種監(jiān)管就不能完全得到實施，國資委對于那些活躍在一線進行實際商業(yè)運作的子公司的監(jiān)管，只能是“強弩之末”。而現(xiàn)實的狀況則是，弱勢狀態(tài)的集團在中央企業(yè)中并不是少數(shù)，很多企業(yè)

13、很大，但是不強，且存在先天的組織結(jié)構(gòu)不合理。對于國有企業(yè)母子公司管控的發(fā)展要求，國資委副主任邵寧有以下觀點：集團管控力的問題，已經(jīng)不僅僅是一個管理問題，而是一個國資組織結(jié)構(gòu)問題?？梢赃@么說，解決國有企業(yè)母子公司關(guān)口問題刻不容緩。 （2）國資委積極探索國有企業(yè)母子管控問題的解決在央企母子公司管控的途徑方面，國資委也為旗下眾多弱勢集體企業(yè)提供了政策性建議。在12月6日國務(wù)院國資委召開的中央企業(yè)推進內(nèi)部整合增強集團控制力經(jīng)驗交流現(xiàn)場會上，中國材料工業(yè)科工集團和中國新時代控股集團作為代表發(fā)言。在組織經(jīng)驗推廣會的同時，國資委高層也在傳達央企在解決母子公司管控難題上應(yīng)該采取的措施?！凹瘓F公司應(yīng)該成為三大職

14、能的管控中心：重大問題決策中心，資產(chǎn)財務(wù)管理中心，人力資源配置中心，實現(xiàn)管戰(zhàn)略，管財務(wù)，管人事?！鄙蹖幷f。同時邵寧認為，要實現(xiàn)真正有效的管控集團，采取的措施都差不多，比如扁平化，減少層級等等。國資委副主任邵寧還透露，推進央企內(nèi)部重組整合，提高集團管控力，將是今后數(shù)年國資委推進企業(yè)改革的一項重點工作。邵寧表示：根據(jù)一些央企的經(jīng)驗，企業(yè)要提高集團管控力，需要建立七大制度：一要減少管理層次，實現(xiàn)扁平式管理，管理幅度要小而有效；二是要內(nèi)審，保證內(nèi)部透明度；三是要建立財務(wù)會計控制制度，最好能集中控制；四是要防范投資風(fēng)險，建立投資的授權(quán)體系及決策程序；五是要防范法律風(fēng)險，法務(wù)人員要盡可能多地介入到企業(yè)各項

15、活動中；六是要建立目標、考核、薪酬掛鉤的制度；七是要真正履行出資人職權(quán)。 與此同時，國內(nèi)母子公司管控專家華彩咨詢在經(jīng)過多年的母子公司管控咨詢經(jīng)驗積累之后，也摸索出一套解決母子公司管控的方法論。二 國有企業(yè)母子公司管控問題的根源我們認為，引起國有企業(yè)母子公司管控問題的根源在于以下5個方面。1企業(yè)的管理模式依然停留在單體公司的管理層次集團化是中國社會最熱的實踐和話題，也是許多企業(yè)不斷探索的方向。但由于缺乏理論和實踐的指導(dǎo)，導(dǎo)致許多經(jīng)理人用單體公司的管控手法去管控母子公司，把那種適用于一眼望到底的環(huán)境里適用的人治手法，條線式直接管理的手法，照搬來搞母子公司管控。但母子公司管控不僅研究管理，還要研究管

16、理的管理。子公司直接管理業(yè)務(wù)，但母公司通過設(shè)置各種規(guī)則和分配權(quán)力去支配或遙控子公司的管理行為。換言之，母公司就像一個平臺，通過平臺的運行，使得子集團，子公司的運行都受到平臺的支配和源規(guī)則的影響。2. 母子公司管控平臺的缺失母子公司的管控平臺包括公司治理體系，集團戰(zhàn)略，組織體系整合，以及由此形成的管控模式。（1）公司治理體系 眾所周知，公司治理是企業(yè)最根源的層面，相當于企業(yè)生命的DNA，企業(yè)所有的管理體系、業(yè)務(wù)體系、權(quán)利體系、利益體系全部是公司治理這個大樹之根上長出的枝離葉蔓。同時治理管控也是母子公司管控中最為重要的環(huán)節(jié)之一，治理管控的底蘊就是通過集團內(nèi)各權(quán)力機關(guān)相互之間的權(quán)力制衡和母子公司之間

17、的職能制衡來進行集團公司管控運作。但是目前一些國有企業(yè)集團公司缺乏完善的公司治理體系，導(dǎo)致了集團戰(zhàn)略的盲目。（2）集團戰(zhàn)略規(guī)劃集團戰(zhàn)略規(guī)劃要關(guān)注最重要三件大事：投資組合、產(chǎn)業(yè)組合和橫向戰(zhàn)略，而這三件事單體戰(zhàn)略規(guī)劃不需考慮或沒那么重要。由于單體管理模式思維的禁錮，集團公司無法制定合理的集團戰(zhàn)略，從而引發(fā)了集團組織體系的混亂。（3）公司組織體系公司組織架構(gòu)的形式有如下選擇：直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、子公司制、及多中心網(wǎng)絡(luò)式。無論何種形式，運作的核心都在于在橫向戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，通過識別和管理關(guān)聯(lián)關(guān)系，使下屬各個職能部門獲取協(xié)同效應(yīng)，增加競爭優(yōu)勢。然而，影響集團公司組織結(jié)構(gòu)具體形式很多，除了競爭環(huán)境

18、、公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)組合、行業(yè)特點，還包括企業(yè)規(guī)模、管理傳統(tǒng)、政府政策、法律規(guī)定、集團所處的不同發(fā)展階段，等等，甚至包括經(jīng)營者的風(fēng)格。因而在現(xiàn)實生活中，集團公司的組織結(jié)構(gòu)實際上往往是以一種混合的形式存在的，它們多半是以母子公司制為基礎(chǔ)，同時混以事業(yè)部制和直線職能制。由于企業(yè)所處的生命周期不同，決定了各自戰(zhàn)略目標之間的差異，這也勢必要求相應(yīng)的組織形式應(yīng)該所改變。但是，不是所有企業(yè)都能作出正確的改變。如果無法作出正確的選擇，那么也就意味著公司會選擇一個不能適應(yīng)公司發(fā)展的管控模式。（4）管控模式所謂的管控模式是指集團對下屬企業(yè)基于集分權(quán)程度不同而形成的管控策略。集團功能定位決定管控模式，管控模式必須與集

19、團功能定位相適應(yīng)，這是管控模式設(shè)計的鐵則。管控模式的選擇一般基于以下三點考慮：戰(zhàn)略地位?，F(xiàn)階段子公司在公司戰(zhàn)略中所處的地位，一般分為戰(zhàn)略核心、戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略從屬三種戰(zhàn)略地位；發(fā)展階段?，F(xiàn)階段子公司所處的發(fā)展階段，主要分為：起步階段、成長階段和成熟階段；資源相關(guān)度?，F(xiàn)階段子公司與集團掌控的資金、人才、設(shè)備、品牌、客戶資源等各種資源的相關(guān)程度。 如果無法選擇適合的管控模式，那么母子公司管控就失去最基礎(chǔ)的平臺。三 德隆系崩潰案例分析1德隆的戰(zhàn)略德隆是以資本運作整合產(chǎn)業(yè)的思路，通過以下八個步驟達到其戰(zhàn)略目標，其方法和步驟一定程度上是有可操作性的，是一種創(chuàng)新。（1）通過上市公司籌措資金，然后將資金注入產(chǎn)

20、業(yè)，整合產(chǎn)業(yè)，利用產(chǎn)業(yè)收益帶動股價上升，然后再獲取進一步股市融資的資格這種思路本身是值得借鑒的。（2）營造“俱樂部式”的企業(yè)文化氛圍，融合不同文化、崇尚個性與創(chuàng)新、提倡團隊合作、不為繁文縟節(jié)束縛。通過消除集團各公司間的文化差異，提高集團內(nèi)部凝聚力和外部競爭力。（3）通過資本運作獲取資源：德隆通過并購和合作等方式，利用國內(nèi)外企業(yè)成熟的營銷網(wǎng)絡(luò)進行集團的產(chǎn)品銷售，不僅節(jié)省了營銷成本，而且擴大了市場占有率，提高了集團的整體收益。（4）通過總部進行戰(zhàn)略預(yù)算質(zhì)詢實現(xiàn)對子公司的戰(zhàn)略管控（5）通過總部進行稽核與偏差分析建立對子公司的過程監(jiān)控（6）通過企業(yè)家俱樂部形式輸入人才（7）通過中企東方建立對子公司的行

21、業(yè)分析與競爭研究（8）通過強勢輸入管理模式和營銷資源提升子公司效益換句話說，德隆模式成敗的關(guān)鍵在于能否對子公司實現(xiàn)有效管控以達到預(yù)期目標。2德隆戰(zhàn)略的問題所在事實上，德隆在實施該模式時，面對眾多誘惑，貪多求快，盲目擴張，以至于對一些產(chǎn)業(yè)的收購并沒有達到預(yù)期。更為重要的是，企業(yè)沒有解決好短、中、長期的投資比重，過分投資長期項目，占用了大量資金，給企業(yè)資金鏈帶來了巨大壓力，而不得不進行的收縮銀根又導(dǎo)致了德隆的產(chǎn)業(yè)發(fā)展失去了銀行的資金支持，惡性循環(huán)，以至于德隆開始出現(xiàn)危機。德隆危機的實質(zhì)是在公司高速擴張的時候，只有產(chǎn)業(yè)整合之名，沒有產(chǎn)業(yè)整合之實。即：公司沒有真正實現(xiàn)對整合行業(yè)的分子公司進行有效的管控

22、，或者這些管控只是流于形式，雖然有制度體系，也有經(jīng)營計劃和偏差分析，但并未產(chǎn)生利潤， 德隆既缺乏對產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略環(huán)境層面的分析，也缺乏微觀層面出現(xiàn)偏差后改進的有效辦法，控股企業(yè)眾多，但隨后的母子公司有效管控卻沒有跟進植入，陷入了資本擴張的怪圈，導(dǎo)致最終的悲劇。四 母子公司管控的解決思路1解決的框架（1）對子公司的控制，主要是通過人事控制來越過法律上的治理結(jié)構(gòu)障礙集團公司董事長不擔任子公司董事長，子公司董事長由其它合適的人擔任；子公司董事會中大多數(shù)董事為集團公司派出；子公司高管和財務(wù)總監(jiān)由集團公司派出，董事長不兼任總經(jīng)理；通過控制董事會和高管層、關(guān)鍵財務(wù)人員來控制子公司。 （2）對公司高級管理者監(jiān)

23、督體系的設(shè)計中國公司監(jiān)督制度的主要問題是機制不健全，因此我們應(yīng)把主要精力放在完善各種制度上，借鑒國外的先進經(jīng)驗，為監(jiān)督提供一個良好的平臺。作者認為公司的監(jiān)督體系應(yīng)從內(nèi)部監(jiān)督和外部監(jiān)督兩個方面人手，其中內(nèi)部監(jiān)督是基礎(chǔ)，是關(guān)鍵，外部監(jiān)督是保障。同時融資結(jié)構(gòu)是構(gòu)建公司高層管理者監(jiān)督模式的基礎(chǔ)，有什么樣的融資結(jié)構(gòu)就會有什么樣的公司監(jiān)督模式。企業(yè)集團需要加強內(nèi)部監(jiān)督，包括完善監(jiān)事會的職能、結(jié)構(gòu)，確保監(jiān)事會獨立行使監(jiān)督職能；另外，需要引入并購機制；還有就需要完善公司內(nèi)部職工民主權(quán)益組織，充分發(fā)揮職工對公司發(fā)展和管理的知情權(quán)和參與權(quán)，加大對管理層的監(jiān)督力度。 2具體的操作 （1）完善公司治理公司治理的含義和

24、要求公司治理一組規(guī)范公司相關(guān)各方的責(zé),權(quán),利的制度安排,是現(xiàn)代企業(yè)中最重要的制度架構(gòu).它包括公司經(jīng)理層,董事會,股東和其他利害相關(guān)者之間的一整套關(guān)系.通過這個架構(gòu),公司的目標以及實現(xiàn)這些目標的手段得以確定. 公司治理機制是現(xiàn)代企業(yè)制度中最重要的架構(gòu)，一個現(xiàn)代公司能不能搞好，在很大程度上取決于它的治理機制是否有效。公司治理是一個動態(tài)平衡的過程。它包括股東與董事會之間的授權(quán)平衡，董事會與經(jīng)營層之間的權(quán)利平衡，短期管理與長期管理之間的平衡，短期激勵與長期激勵之間的平衡。完善公司治理的要求我們發(fā)現(xiàn)一個的良好公司治理體系需要滿足以下六點：股東、董事會、監(jiān)事會的職責(zé)和權(quán)限有清晰的界定；股東通過總公司董事會

25、、監(jiān)事會對總公司高級管理層有足夠的監(jiān)控能力；董事會能有效的發(fā)現(xiàn)公司問題并上報股東會，監(jiān)事會對董事會及公司經(jīng)理層進行有效地監(jiān)督；符合國家的法律法規(guī)要求，制約的公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部組織架構(gòu)；能夠?qū)λ贫ǖ母黜椧?guī)章制度進行相應(yīng)管理 ；能夠及時、充分地進行重要信息的報告。完善公司治理的方法完善公司治理需要建立人力資本的價值評價和實現(xiàn)機制。這包括建立對技術(shù)資本和管理資本的評價體系以及建立對技術(shù)資本和管理資本的價值實現(xiàn)機制建立崗位評價制度。完善公司治理需要完善董事會的結(jié)構(gòu)和監(jiān)控，實現(xiàn)董事薪酬與管理層脫離。完善公司治理還需要實現(xiàn)股權(quán)治理方式的協(xié)調(diào)變動，也就是合理解決期權(quán)、期股問題，以及建立人力資本補償制度，包

26、括過錯補償與追索、績效追加。（2）改進管控能力管控能力的含義所謂管控，就是管理加控制。所謂管控能力，就是母公司管理子公司的能力和控制子公司的能力。集團企業(yè)的管理能力，是戰(zhàn)略執(zhí)行、資源平衡和利益協(xié)調(diào)能力。集團企業(yè)的管理能力，是集團戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)調(diào)整并最終實現(xiàn)部署的基本保障力量。增強集團公司控制力是企業(yè)集中資源做強做大主業(yè)的重要措施，也是企業(yè)加強管理、規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險的必然要求。加強管控能力的方法集團公司提高管控力必須要走好主業(yè)選擇、重組和整合以及清理退出這三步。主業(yè)選擇要劃分業(yè)務(wù)板塊。注意符合企業(yè)實際；符合中央企業(yè)的身份，規(guī)模不大、層次不高最好不要進入；有足夠的發(fā)展空間，門檻高，要發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟效益。重組和

27、整合要打破原有的企業(yè)邊界，進行資源重組，消除集團內(nèi)部企業(yè)的互相競爭，重組的深度越大，效果越好。而清理退出則是要退出非主業(yè)、困難企業(yè)以及三級以下的子公司?！?#160;在此基礎(chǔ)上，建立集團管控體系，主要包括項內(nèi)容：減少管理層次，加強內(nèi)部審計，建立財務(wù)和會計集中控制制度，防范投資風(fēng)險，防范法律風(fēng)險，建立目標考核獎懲體系，做好母子公司體系建設(shè)。（3）加強風(fēng)險控制能力企業(yè)在市場經(jīng)濟環(huán)境中，不可避免會遇到各種風(fēng)險。風(fēng)險控制要求單位樹立風(fēng)險意識，針對各個風(fēng)險控制點，建立有效的風(fēng)險管理系統(tǒng)，通過風(fēng)險預(yù)警、風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險報告等措施，對財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險進行全面防范和控制。  &#

28、160;      企業(yè)風(fēng)險評估主要內(nèi)容有： 籌資風(fēng)險評估，如企業(yè)財務(wù)結(jié)構(gòu)的確定、籌資結(jié)構(gòu)的安排、籌資幣種金額及期限的制定、籌資成本的估算和籌資的償還計劃等都應(yīng)事先評估、事中監(jiān)督、事后考核。投資風(fēng)險評估，企業(yè)對各種債權(quán)投資和股權(quán)投資都要作可行性研究并根據(jù)項目和金額大小確定審批權(quán)限，對投資過程中可能出現(xiàn)的負面因素應(yīng)制定應(yīng)對預(yù)案。信用風(fēng)險評估，企業(yè)應(yīng)制定客戶信用評估指標體系，確定信用授予標準，規(guī)定客戶信用審批程序，進行信用實施中的實時跟蹤。信用活動規(guī)模大的企業(yè)，可建立獨立信用部門，管理信用活動、控制信用風(fēng)險。合同風(fēng)險評估，企業(yè)就建立合同起草、審批、

29、簽訂、履行監(jiān)督和違約時采取應(yīng)對措施的控制科學(xué)試驗，必要時可聘請律師參與。風(fēng)險防范控制是企業(yè)一項基礎(chǔ)性和經(jīng)常性的工作，企業(yè)必要時可設(shè)置風(fēng)險評估部門或崗位，專門負責(zé)有關(guān)風(fēng)險的識別、規(guī)避和控制。3母子公司管控的預(yù)期結(jié)果 （1）強化集團的內(nèi)部管理機制在組建母子關(guān)系體制過程中，應(yīng)著重從建立良好的母子公司關(guān)系入手，澄清幾個基本認識，達成雙方的共識，從而才可能使母子公司均處于良好的和諧運行狀態(tài)之中。i樹立和諧共處的良好緊張觀念。一方面，對于母子公司結(jié)構(gòu)，有人曾作過這樣的比喻：母公司是集團的頭腦，子公司是身體，是所謂的手與腳，是行動的部分。如果行動的這一部分與頭腦分離，不采取統(tǒng)一的行動就很難走路。采用母子公司

30、結(jié)構(gòu)，帶來了投資與經(jīng)營的分離，所以作為集團的經(jīng)營與身體一樣，需要有清醒的頭腦，應(yīng)該能夠?qū)⑵浞结樏鞔_地傳達給子公司，這樣整個系統(tǒng)才可能處于和諧狀態(tài)。另一方面，母公司與子公司之間的關(guān)系不是對立關(guān)系而應(yīng)該是良好意義上的緊張關(guān)系，雙方在監(jiān)督與平衡下進行合作，從而可能產(chǎn)生良好的效果。不具有監(jiān)督與制約功能的組織，容易產(chǎn)生獨斷專行和自以為是的經(jīng)營，無法對其進行阻止，直到破產(chǎn)。所以母公司保持投資者的姿態(tài)，子公司作為經(jīng)營執(zhí)行者保持與母公司的良好緊張狀態(tài)是很重要的。即在母子公司之間建立起良好的緊張感，同時在母子公司之間建立起共存共榮的關(guān)系。ii完善母子公司的協(xié)調(diào)機制，形成一體化之路。主要可以從以下幾方面進行工作：

31、加強思想溝通，增進相互的了解；加強信息交流，了解新技術(shù)新方式的信息，不落后于社會變化；注重集團內(nèi)部的信息交流，了解其他公司的情況，從而有利于經(jīng)營方式的改變，也使經(jīng)營者開闊視野。通過以上三方面的努力可以使子公司提高對母公司經(jīng)營方略的采用意識，并重新認識作為集團一員的價值，從而有利于培養(yǎng)一體化的意識。iii建立良好的信任關(guān)系。從我們研究的許多實際案例來看，企業(yè)所有與企業(yè)經(jīng)營的關(guān)系是十分微妙的。而且從許多控股公司的實際運營情況來看，一般地，母公司是純粹的經(jīng)營者，它決定公司的方向。把現(xiàn)場某一公司的運營交給子公司經(jīng)營者負責(zé)，要達到最好的效果最好的方法是對其予以信任?；谛湃蔚某浞值姆謾?quán)與授權(quán)，才有可能達到母子公司雙贏的效果。（2）強化集團的競爭優(yōu)勢i人員優(yōu)勢?？梢耘囵B(yǎng)出真正的經(jīng)營者。由于子公司是在自我承擔風(fēng)險的條件下運作的，再不能完全依靠總公司，若企業(yè)經(jīng)營不善，隨時有倒閉的可能，在這種條件下能夠培養(yǎng)出真正意義的經(jīng)營者。通過對已實行此結(jié)構(gòu)形式的公司的觀察，我們發(fā)現(xiàn)，子公司可以為未被作為資產(chǎn)認識的人重新被作為資產(chǎn)進行評價提供了一個絕好的機會，而這種被分離出去的子公司若能獲得成功，就會真正為社會創(chuàng)造價值。!能夠有效地避免患上大企業(yè)病，充分發(fā)揮員工的積極性與潛能。所謂大企業(yè)病，就是公司經(jīng)營的應(yīng)變能力越來越小、創(chuàng)新能力越來越少，下級只會按照