產(chǎn)品管理產(chǎn)品管理體系

1、（產(chǎn)品管理）產(chǎn)品管理體系20XX年XX月多年的企業(yè)咨詢豉問經(jīng)驗.經(jīng)過實戰(zhàn)驗證可以落地機(jī)行的卓越管理方案，值得您下載擁有產(chǎn)品線管理體系能夠給企業(yè)帶來什么？壹.概述于中國企業(yè)快速發(fā)展的今天，多品牌、多產(chǎn)品已經(jīng)成為了企業(yè)發(fā)展壯大的壹個重要戰(zhàn)略，而產(chǎn)品線管理體系的引入是幫助企業(yè)成功實施產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略的有效機(jī)制。廠商引入產(chǎn)品線管理體系，以幫助其更好的進(jìn)行多產(chǎn)品線的高效管理。于負(fù)責(zé)對產(chǎn)品進(jìn)行全面地管理，包括戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)計劃的制定，同時保證能夠被得到實施，產(chǎn)品線經(jīng)理必須能夠推動所負(fù)責(zé)產(chǎn)品的發(fā)展和推進(jìn)，使之能夠逐步達(dá)到公司設(shè)定的目標(biāo)，是決策和執(zhí)行的關(guān)鍵角色。壹個卓越的產(chǎn)品線經(jīng)理應(yīng)該具有如下職能和作用：全面管理產(chǎn)

2、品，從營銷策略的制定到推廣活動的策劃及組織實施；為產(chǎn)品的銷售目標(biāo)、市場份額、利潤指標(biāo)的同步增長負(fù)責(zé)；為公司業(yè)務(wù)的發(fā)展尋找新的市場潛力和機(jī)會；于公共關(guān)系、財務(wù)、預(yù)算、生產(chǎn)計劃、銷售預(yù)測、規(guī)章制度、銷售人力資源等方面具有豐富的經(jīng)驗和系統(tǒng)的管理流程二、產(chǎn)品管理體系是對產(chǎn)品從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)術(shù)實施的全面管理實行產(chǎn)品線管理體系，是希望能夠由專門的人員分別對各個系列產(chǎn)品線進(jìn)行全面的管理，而非單壹的研發(fā)、試制、推廣、銷售某壹個環(huán)節(jié)上的管理。完整的產(chǎn)品線管理體系應(yīng)該包括市場環(huán)境分析和研究，制定產(chǎn)品規(guī)劃和繪制產(chǎn)品路線圖，引導(dǎo)技術(shù)人員進(jìn)行研發(fā)，制定合適的價格策略，組織關(guān)聯(lián)員工共同將產(chǎn)品推向市場，支持銷售團(tuán)隊完成銷售目

3、標(biāo)，確保產(chǎn)品供應(yīng)鏈的順暢運(yùn)行。而產(chǎn)品線經(jīng)理正是這壹體系中，確保產(chǎn)品的戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)術(shù)實施能夠被順利執(zhí)行的關(guān)鍵人員1 1、產(chǎn)品線經(jīng)理確保產(chǎn)品的開發(fā)是追隨市場導(dǎo)向的于很多企業(yè)中，開發(fā)壹個新產(chǎn)品的提議往往是由技術(shù)部門提出的。而技術(shù)人員所追求的往往是技術(shù)上的唯美，他們通常認(rèn)為技術(shù)是產(chǎn)品成功的根本因素。事實上，產(chǎn)品成功的關(guān)鍵于于滿足了客戶的需求，這樣才能給企業(yè)帶來利益的增長因此，產(chǎn)品線經(jīng)理需要將關(guān)注點(diǎn)向外投射到客戶和市場，通過對市場的詳細(xì)分析和研究，和客戶的深入接觸，了解且挖掘出客戶的真正需求，同時仍需要對市場競爭情報進(jìn)行研究，找出競爭對手的優(yōu)勢和劣勢，以幫助企業(yè)建立和強(qiáng)化自身的競爭優(yōu)勢。于進(jìn)行了綜合研究

4、之后，產(chǎn)品線經(jīng)理首先要共同為公司制定出產(chǎn)品路線圖，確定產(chǎn)品組合的結(jié)構(gòu)，之后產(chǎn)品線經(jīng)理于此基礎(chǔ)上對各自負(fù)責(zé)的產(chǎn)品制定產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃，包括這個產(chǎn)品于公司整個產(chǎn)品線中的位置是什么；和其他產(chǎn)品的互補(bǔ)性如何；該產(chǎn)品的生命周期有多長；如何將產(chǎn)品導(dǎo)入市場和退出市場等內(nèi)容于產(chǎn)品立項和開發(fā)過程中，產(chǎn)品線經(jīng)理充當(dāng)?shù)氖强蛻艉图夹g(shù)人員之間的橋梁，需要以市場的觀點(diǎn)來引導(dǎo)技術(shù)人員進(jìn)行最適合的開發(fā)，而不是最優(yōu)秀的開發(fā)2 2、產(chǎn)品線經(jīng)理確保定價策略的平衡性定價策略是財務(wù)和營銷之間的重要界面，成本定價法所追求是保證產(chǎn)品的利潤率，但往往忽視了產(chǎn)品需求的價格彈性，使企業(yè)失去了壹些獲利機(jī)會。市場定價法更注重的是提高市場占有率，這種方法

5、雖然能夠更好得順應(yīng)市場的變化，但對于產(chǎn)品的獲利能力則較少關(guān)注。由于產(chǎn)品線經(jīng)理和各個職能部門之間均保持著溝通，因而能夠更好地尋找到財務(wù)和營銷之間的平衡。定價策略的制定應(yīng)當(dāng)遵循 3C3C 模型的定價原則，即對成本(costscosts) )客戶(customerscustomers) )和競爭(competitioncompetition)這三個關(guān)鍵因素進(jìn)行綜合考慮3 3、產(chǎn)品線經(jīng)理引導(dǎo)員工將產(chǎn)品向市場推廣于產(chǎn)品線經(jīng)理所有的職能當(dāng)中， 最重要的就是如何將產(chǎn)品成功推向市場， 從盈利中體現(xiàn)產(chǎn)品的價值之所于。于新產(chǎn)品推出之初，由于銷售人員對于新產(chǎn)品不了解，而且用戶對于新產(chǎn)品的接受程度也會比較低，所以會導(dǎo)

6、致銷售人員更愿意銷售成熟的產(chǎn)品，因此向銷售團(tuán)隊提供產(chǎn)品培訓(xùn)是十分必要的。而且由于產(chǎn)品線經(jīng)理對產(chǎn)品的了解程度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過銷售人員，由產(chǎn)品線經(jīng)理向經(jīng)銷商和用戶提供產(chǎn)品培訓(xùn)的效果也會更好。于為銷售人員、經(jīng)銷商和用戶提供的培訓(xùn)中，重點(diǎn)要放于產(chǎn)品能夠為用戶解決什么樣的問題；產(chǎn)品的運(yùn)用會使用戶獲得什么樣的利益；它和其他品牌的產(chǎn)品相比有哪些更好的地方；而不是炫耀產(chǎn)品本身擁有什么先進(jìn)的技術(shù)和優(yōu)越的性能當(dāng)然，培訓(xùn)不但要向銷售人員、經(jīng)銷商和用戶提供，仍需要使客戶服務(wù)、售前售后技術(shù)支持、以及其他和客戶有所接洽的人員參和培訓(xùn)，使公司內(nèi)的每壹個關(guān)聯(lián)人員均為產(chǎn)品于市場上的成功推廣做好準(zhǔn)備。針對客戶服務(wù)和技術(shù)支持人員的培訓(xùn)則

7、更注重產(chǎn)品性能、使用方法和可能出現(xiàn)的常見問題總之，引導(dǎo)、鼓勵和支持和產(chǎn)品推廣關(guān)聯(lián)人員的工作是產(chǎn)品線經(jīng)理的壹個至關(guān)重要的工作內(nèi)容4 4、產(chǎn)品線經(jīng)理支持銷售策略的制定和執(zhí)行銷售團(tuán)隊于工作過程中，往往依靠個人能力對市場進(jìn)行開拓，得到的市場支持相當(dāng)小。因此產(chǎn)品線經(jīng)理于產(chǎn)品推廣的過程中需要更多的和銷售團(tuán)隊互動，為銷售目標(biāo)能夠順利完成提供全方位的支持工作。除了產(chǎn)品培訓(xùn)之外，仍需要向銷售團(tuán)隊提供對于目標(biāo)用戶的分析，潛于用戶具有哪些特征，如何采用有效的銷售手段開發(fā)用戶。于用戶分析的同時，產(chǎn)品線經(jīng)理仍需要向銷售團(tuán)隊提供競爭對手的信息，同對方產(chǎn)品的性能比較，價格比較等通過綜合分析，產(chǎn)品線經(jīng)理應(yīng)協(xié)同銷售團(tuán)隊共同制定

8、營銷目標(biāo)和營銷策略。于銷售團(tuán)隊執(zhí)行營銷策略時，產(chǎn)品線經(jīng)理要提供銷售支援材料（產(chǎn)品資料和價格表等）和市場推廣活動等支持活動，仍需要跟蹤分析執(zhí)行情況，且及時調(diào)整策略總之，于成功制定和執(zhí)行營銷策略上，產(chǎn)品線經(jīng)理發(fā)揮著支持作用5 5、產(chǎn)品線經(jīng)理保證產(chǎn)品供應(yīng)鏈的順暢運(yùn)行于很多企業(yè)當(dāng)中，真正決定庫存水平的且非是銷售人員，而是和且不直接面對用戶的生產(chǎn)計劃人員，他們根據(jù)以往的運(yùn)作經(jīng)驗，而非市場的變化情況來確定庫存水平，當(dāng)面臨市場情況的變動時就可能到成庫存的積壓。因此，當(dāng)銷售人員成功將產(chǎn)品推向市場后，為了保證產(chǎn)品能夠按時交付給用戶，產(chǎn)品線經(jīng)理此時需要關(guān)注的壹個重要問題，就是維持庫存量于壹個合理的水平。庫存水平過

9、低，會導(dǎo)致產(chǎn)品無法按時交付而失去用戶；但庫存過多，則會降低資金利用率，同時也可能造成物資積壓。銷售人員站于保證交貨周期的角度考慮，經(jīng)常會進(jìn)行過于樂觀的銷售預(yù)測，因此產(chǎn)品線經(jīng)理不能完全依照銷售人員提供的銷售預(yù)測確定庫存水平，而需要綜合銷售預(yù)測和以往的庫存周轉(zhuǎn)情況進(jìn)行分析，以設(shè)定合理的庫存水平五、產(chǎn)品線經(jīng)理需要具備的素質(zhì)和能力當(dāng)產(chǎn)品線經(jīng)理要完成從產(chǎn)品的戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)術(shù)實施過程中的壹系列職責(zé)時，相對于其他職位來說，他更需要壹些特殊的素質(zhì)和綜合的能力1 1、創(chuàng)業(yè)家的心態(tài)和其他職位有所不同的是，產(chǎn)品線經(jīng)理需要通過其他人執(zhí)行他的計劃，而偏偏他對這些人又沒有直接的管理權(quán)限。對此，產(chǎn)品線經(jīng)理此時應(yīng)該以壹種創(chuàng)業(yè)家

10、的心態(tài)去工作，把產(chǎn)品管理視同壹個虛擬公司所做的企業(yè)管理。2 2、協(xié)調(diào)溝通能力正是由于執(zhí)行產(chǎn)品線經(jīng)理計劃的人員且非其下屬，因此更加需要產(chǎn)品線經(jīng)理具備溝通力和影響力，以確保其他人達(dá)成他的計劃于溝通中，面對不同的溝通對象，產(chǎn)品線經(jīng)理需要調(diào)整其風(fēng)格和溝通方式，以保證和不同類型員工的有效溝通通過影響力建立自己的親密戰(zhàn)友，獲得他們的支持和承諾；通過和其他人員共同制定策略，以尋求他們的共同感和支持；通過向銷售團(tuán)隊提供顧問支持，建立信任感和工作動機(jī)總之，產(chǎn)品線經(jīng)理就是要說服、鼓勵和激發(fā)他人共同朝著目標(biāo)邁進(jìn)3 3、項目管理能力：由于產(chǎn)品線經(jīng)理所扮演的角色和項目經(jīng)理有壹定的相似性，均是需要橫跨組織內(nèi)的各項職能的，

11、因此項目管理能力也是產(chǎn)品線經(jīng)理所必須具備的能力由于企業(yè)的財務(wù)和人力資源均是有限的，可能會碰到必須進(jìn)行取舍的情況， 因此產(chǎn)品線經(jīng)理必須懂得如何合理安排各項資源由于產(chǎn)品線經(jīng)理的工作涉及到多個層面和不同類型的人員，因此找到合適的人員，且且持續(xù)激勵他們，以使他們能夠幫助自己完成目標(biāo)也是相當(dāng)重要的總之，產(chǎn)品線經(jīng)理需要合理安排有限的資源來使自己順利達(dá)成目標(biāo)4 4、敏銳的市場感覺：由于產(chǎn)品線經(jīng)理的重要職責(zé)就是使產(chǎn)品為企業(yè)帶來利潤，且保持產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢，因此，作為壹個產(chǎn)品線經(jīng)理必須具備敏銳的市場感覺，通過市場變化的表現(xiàn)能夠分析和發(fā)掘出潛于的原因通過市場調(diào)查、分析、定位等手段尋找到自己的優(yōu)勢和劣勢，進(jìn)壹步分析出

12、機(jī)會和威脅之所于，于分析的基礎(chǔ)上制定戰(zhàn)略，且通過于產(chǎn)品、價格、渠道、促銷、公關(guān)、服務(wù)這些因素上的戰(zhàn)術(shù)配合，使產(chǎn)品能夠保持長久的競爭優(yōu)勢六、總結(jié)綜上所述，為解決企業(yè)于實施多產(chǎn)品管理時遇到的各種問題，能夠通過引入產(chǎn)品管理體系來解決。通過產(chǎn)品線經(jīng)理對市場環(huán)境的研究和分析，制定出更加有可行性的產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃而于產(chǎn)品推向市場的過程中，銷售團(tuán)隊也能夠從產(chǎn)品線經(jīng)理那里獲得更加多的指導(dǎo)和支持總之，產(chǎn)品線經(jīng)理能夠通過跨職能部門的管理，使產(chǎn)品的運(yùn)營能夠更加順暢，更具有競爭優(yōu)勢，且給企業(yè)帶來更多的利潤自十多年前，華為、中興就引入了產(chǎn)品線管理方式和矩陣式管理架構(gòu)相結(jié)合的模式。華為公司的指導(dǎo)性文件“華為基本法”中，對華為

13、的管理描述如下：于設(shè)計中構(gòu)建技術(shù)、質(zhì)量、成本和服務(wù)優(yōu)勢，是我們競爭力的基礎(chǔ)。建立產(chǎn)品線管理制度，貫徹產(chǎn)品線總經(jīng)理對產(chǎn)品負(fù)責(zé)，而不是對研究成果負(fù)責(zé)的制度。因為如果不對產(chǎn)品負(fù)責(zé)任，就不會重視產(chǎn)品商品化過程中若干小的問題，而只重視成果的學(xué)術(shù)價值，就會使研究成果放置無用，這就是我國火箭做得好，打火機(jī)造得不好的根源。緊緊抓住產(chǎn)品的商品化，壹切評價體系均要圍繞商品化來導(dǎo)向，以促使科技隊伍成熟化。我們的產(chǎn)品線經(jīng)理要對研發(fā)、中試、生產(chǎn)、售后服務(wù)、產(chǎn)品行銷.負(fù)責(zé)任，貫徹了沿產(chǎn)品生命線的壹體化管理方式。這就是要建立商品意識，從設(shè)計開始，就要構(gòu)建技術(shù)、質(zhì)量、成本和服務(wù)的優(yōu)勢，這也是壹個價值管理問題。中興通訊也是采用

14、產(chǎn)品線總經(jīng)理和矩陣式管理模式結(jié)合的方式進(jìn)行運(yùn)作。矩陣式管理矩陣式管理是指通過產(chǎn)品線為線索的縱向聯(lián)系和職能部門橫向管理相結(jié)合管理方式，更加高效地實現(xiàn)企業(yè)的工作目標(biāo)。這種組織結(jié)構(gòu)是于克服單項垂直式組織結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)的基礎(chǔ)上形成的，其最大的優(yōu)點(diǎn)就是信息線路較短、信息反饋較快、提高工作效率而降低成本，強(qiáng)化組織的應(yīng)變生存能力。矩陣管理主要適合于大中型企業(yè)或業(yè)務(wù)發(fā)展迅速、業(yè)務(wù)范圍涉及比較廣泛和繁雜的企業(yè)，這是由于矩陣式管理本身的特點(diǎn)所決定的。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到壹定規(guī)?；螂A段時，必然會出現(xiàn)產(chǎn)品多元化、市場更加分散、業(yè)務(wù)更加繁雜、部門更加龐大的結(jié)果，日常運(yùn)營中各種各樣的事務(wù)會交叉影響。如果企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)沒有及時得到調(diào)整，

15、仍然采用金字塔型的職能式管理體制，企業(yè)的運(yùn)營就可能會發(fā)生紊亂：內(nèi)部信息傳遞緩慢、客戶的請求無人顧及、新產(chǎn)品研發(fā)的機(jī)會錯失、部門之間步伐不協(xié)調(diào)等問題會逐壹出現(xiàn)。而壹些企業(yè)財務(wù)以產(chǎn)品或以服務(wù)來劃分的事業(yè)部管理方式雖然能夠加快市場反應(yīng)速度，提高企業(yè)運(yùn)作效率，但又會導(dǎo)致企業(yè)資源分散、企業(yè)資源不能共享、各職能專業(yè)能力下降等問題。矩陣管理恰好能夠彌補(bǔ)對企業(yè)進(jìn)行單壹劃分帶來的不足，把各種企業(yè)劃分的好處充分發(fā)揮出來一一矩陣結(jié)構(gòu)則通過橫向及縱向的管理方式，通過跨職能部門的設(shè)立，強(qiáng)化彼此間信息的流通，更加靈活、有效的地協(xié)調(diào)各項不同業(yè)務(wù)的發(fā)展。從企業(yè)運(yùn)營的角度見，矩陣管理有三大優(yōu)點(diǎn)：壹是人力資源得到充分利用；二是工

16、作效率得到很大提高。企業(yè)能夠于最短的時間內(nèi)調(diào)配人才，組成壹個團(tuán)隊，把不同職能的人才集中于壹起，解決壹些復(fù)雜的高難度問題;三是員工的綜合才能得到煨煉。由于員工能有更多機(jī)會接觸自己企業(yè)的不同部門，對提升其綜合才能有幫助。矩陣管理有效運(yùn)行的關(guān)鍵是防止出現(xiàn)組織上的權(quán)力真空，于矩陣式管理，經(jīng)常出現(xiàn)壹些縱向跨越多個部門的產(chǎn)品線團(tuán)隊，這些團(tuán)隊靈活、高效，有極強(qiáng)的戰(zhàn)斗力，由于這個職能團(tuán)隊的成員來多個部門，各自有不同的部門領(lǐng)導(dǎo)者，同時作為整體的產(chǎn)品線團(tuán)隊同時又受產(chǎn)品線上級管制，于這其中最經(jīng)常出現(xiàn)問題就是不同部門及上級的過多干預(yù)導(dǎo)致團(tuán)隊有責(zé)無權(quán)。要避免出現(xiàn)這種權(quán)力真空，壹般可采用強(qiáng)矩陣、弱矩陣的變通方式；強(qiáng)矩陣是

17、于項目期間職能部門把人派到項目組，項目組成員的績效完全由產(chǎn)品線經(jīng)理進(jìn)行考核，項目組成員只對產(chǎn)品線經(jīng)理負(fù)責(zé)，也就是說于項目期間項目組成員只有壹個上級一一產(chǎn)品線經(jīng)理；而弱矩陣是對壹些輔助的項目任務(wù)能夠和職能部門經(jīng)理采取簽合同書的方式把任務(wù)外包給職能部門，職能部門再把任務(wù)分配給部門員工，這時承接任務(wù)的員工也只有壹個上級一一部門經(jīng)理，部門經(jīng)理對產(chǎn)品線經(jīng)理負(fù)責(zé)；這樣就有效避免了矩陣管理帶來的多頭管理造成的問題。壹個企業(yè)要有效實現(xiàn)向矩陣管理轉(zhuǎn)變，最需要解決的問題有三點(diǎn)：（壹）有合適的產(chǎn)品線經(jīng)理產(chǎn)品線經(jīng)理是對產(chǎn)品的市場成功和財務(wù)成功最終負(fù)責(zé)的責(zé)任人，由于平時直接歸產(chǎn)品線經(jīng)理管轄的人很少，產(chǎn)品線經(jīng)理為了完成使

18、命就需要進(jìn)行跨部門資源調(diào)用，這就對產(chǎn)品線經(jīng)理的跨部門協(xié)調(diào)能力提出了很高的要求；（二）企業(yè)有科學(xué)的戰(zhàn)略管理體系企業(yè)有非常清晰戰(zhàn)略規(guī)劃，且且有關(guān)聯(lián)機(jī)制保證公司戰(zhàn)略指標(biāo)層層分解到各產(chǎn)品線、區(qū)域和職能部門，這樣能夠避免矩陣式管理帶來的混亂；（三） 各組織有清晰合理的考核和利益分配機(jī)制有了清晰合理的考核和利益分配機(jī)制， 就能夠有效避免企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力和政治斗爭。下壹些資料供參考：產(chǎn)品線經(jīng)理的定位和職責(zé)近年來，經(jīng)常會見到或聽到壹些討和爭論：什么樣的人適合當(dāng)產(chǎn)品線經(jīng)理，什么樣的產(chǎn)品線經(jīng)理才是壹個好的產(chǎn)品線經(jīng)理，產(chǎn)品線經(jīng)理真難找。于我見來，要回答好這些話題，首先要明確產(chǎn)品線經(jīng)理的定位和職責(zé)。產(chǎn)品線經(jīng)理制起源于寶

19、潔。19271927 年，公司推出壹種佳美牌（camaycamay）香皂，但銷售業(yè)績較差。剛好公司新啟用的壹名叫麥古利的年輕人于壹次會議上提出：如果公司的銷售經(jīng)理把精力同時集中于 camaycamay 香皂和 IvoryIvory（寶潔的壹種老牌香皂）的話，那么 camaycamay 的潛力就永遠(yuǎn)得不到充分發(fā)掘。同時，他提出了“brandmanbrandman”（品牌人）的概念，壹個品牌人應(yīng)該有壹個銷售小組的幫助，每壹個寶潔品牌應(yīng)當(dāng)當(dāng)做壹個單獨(dú)的事業(yè)于運(yùn)營，和其它品牌同時競爭。麥古利贏得了寶潔高層的支持。同時他的成功表現(xiàn)使公司認(rèn)識到產(chǎn)品管理的巨大作用。之后,寶潔便以“產(chǎn)品管理體系”重組公司體系

20、。這種管理形式為寶潔贏得了巨大的成功；同時，亦成為全球產(chǎn)品管理的典范。從寶潔的案例里，我們能夠見到產(chǎn)品線經(jīng)理制的核心就是產(chǎn)品線經(jīng)理的角色定位：產(chǎn)品線經(jīng)理就是壹種產(chǎn)品的“總經(jīng)理”，對產(chǎn)品的市場成功負(fù)責(zé)，各個部門應(yīng)圍繞產(chǎn)品線經(jīng)理來開展工作。產(chǎn)品線經(jīng)理的這種定位，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)的以職能形式的營銷使各職能部門均競相爭取預(yù)算，而又不對產(chǎn)品的市場成功負(fù)責(zé)任所存于的缺陷。這也是產(chǎn)品線經(jīng)理制管理模式競爭力所于。產(chǎn)品線經(jīng)理既然要對產(chǎn)品的市場成功負(fù)責(zé)，所以他就要負(fù)責(zé)從產(chǎn)品開發(fā)到產(chǎn)品上市以及上市后的產(chǎn)品生命周期管理。具體來說產(chǎn)品線經(jīng)理的職責(zé)主要有：產(chǎn)品規(guī)劃、新產(chǎn)品開發(fā)組織和協(xié)調(diào)管理、產(chǎn)品的生命周期管理。工作內(nèi)容會涉及到

21、市場、研發(fā)、生產(chǎn)、財務(wù)、項目管理等。產(chǎn)品線經(jīng)理經(jīng)常要和公司高層、市場部、開發(fā)部等職能部門打交道，需要取得他們的支持和配合，可是產(chǎn)品線經(jīng)理又沒有指揮各職能部門的權(quán)利，所以產(chǎn)品線經(jīng)理需要有高超的溝通藝術(shù)和影響能力。產(chǎn)品線經(jīng)理制的管理模式于被傳播和借鑒的過程中，許多企業(yè)依據(jù)自身的實際情況對這種管理模式進(jìn)行了完善或簡化。主要體當(dāng)下對產(chǎn)品線經(jīng)理的定位上，有些企業(yè)將產(chǎn)品線經(jīng)理定位為壹種產(chǎn)品的“總經(jīng)理”，對所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品或產(chǎn)品線的運(yùn)營績效負(fù)有最終責(zé)任。負(fù)責(zé)提出產(chǎn)品構(gòu)想、產(chǎn)品開發(fā)、且把最終產(chǎn)品銷售到顧客手中。我把這種定位的產(chǎn)品線經(jīng)理叫“重量級產(chǎn)品線經(jīng)理”，如本田、寶潔等公司的產(chǎn)品線經(jīng)理。有些企業(yè)則將產(chǎn)品線經(jīng)理定

22、位為“售前支持或協(xié)調(diào)者”，主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品的市場銷售支持和協(xié)調(diào)工作，我把他叫著“輕量級產(chǎn)品線經(jīng)理”。至此，或許會有人說，第二種產(chǎn)品線經(jīng)理的定位不對，不是嚴(yán)格意義上的產(chǎn)品線經(jīng)理，而我卻認(rèn)為這些企業(yè)很聰明，很會借鑒。況且，管理本身就沒有對錯之分，只有合適和否。當(dāng)下很多人于爭論產(chǎn)品線經(jīng)理的職責(zé)或什么樣的人能夠勝任產(chǎn)品線經(jīng)理（包括壹些培訓(xùn)講師），但往往均是講不清。其原因就是忽視了壹個現(xiàn)實：企業(yè)對產(chǎn)品線經(jīng)理的定位不壹樣，雖然均叫產(chǎn)品線經(jīng)理，有的定位是壹個產(chǎn)品的總經(jīng)理，有的定位是壹個產(chǎn)品的協(xié)調(diào)人或售前支持，就筆者了解，當(dāng)下很多企業(yè)的產(chǎn)品線經(jīng)理的定位均是“輕量級產(chǎn)品線經(jīng)理”。不同的定位肯定就會有不同的職責(zé)和任職

23、要求，當(dāng)然也會有不同的結(jié)果。所以我們再討論產(chǎn)品線經(jīng)理的職責(zé)時，最好要先明確壹個假設(shè)。于明確產(chǎn)品線經(jīng)理的定位和職責(zé)之后，我們就能夠明確產(chǎn)品線經(jīng)理的任職要求了。下面主要介紹“重量級產(chǎn)品線經(jīng)理”的任職要求。“重量級產(chǎn)品線經(jīng)理”的任職要求主要有知識技能和素質(zhì)倆部分構(gòu)成。知識技能主要包括：項目管理、業(yè)務(wù)/產(chǎn)品、開發(fā)、市場營銷、團(tuán)隊管理、流程管理等方面的知識、經(jīng)驗和技能。素質(zhì)方面主要有：組織、溝通、決策、創(chuàng)造力、影響力、奉獻(xiàn)精神、目標(biāo)驅(qū)動等要求。能夠見到，對壹個重量級的產(chǎn)品線經(jīng)理的要求是非常高的。所以很多企業(yè)于感慨：找壹個合格的產(chǎn)品線經(jīng)理真難。對此我建議：能夠用 2 2 個人共同承擔(dān)產(chǎn)品線經(jīng)理的角色(壹個

24、人負(fù)責(zé)市場和協(xié)調(diào)、壹個人負(fù)責(zé)技術(shù))，同時著手自己培養(yǎng)產(chǎn)品線經(jīng)理。自己培養(yǎng)有諸多優(yōu)勢：比較認(rèn)同企業(yè)文化、容易和職能部門溝通、了解企業(yè)的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品等。有了壹個滿足任職資格要求的產(chǎn)品線經(jīng)理，公司的產(chǎn)品管理是不是就壹定能夠取得成功呢？答案顯然是“不壹定”。原因很簡單，這就象壹粒好的種子能否變成壹棵參天大樹，需要取決于土壤和管理壹樣的道理。所以，企業(yè)于尋找合格的產(chǎn)品線經(jīng)理的同時，必須要建立適應(yīng)產(chǎn)品線經(jīng)理制的管理模式。如建立以產(chǎn)品市場成功為導(dǎo)向的績效考核機(jī)制，將各職能部門的利益和產(chǎn)品的市場表現(xiàn)結(jié)合起來，以利于產(chǎn)品線經(jīng)理開展工作；調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)矩陣式管理；明確產(chǎn)品線經(jīng)理的職責(zé)、權(quán)限、培養(yǎng)和激勵辦法等。

25、對大多數(shù)企業(yè)而言，這些管理上的改進(jìn)比找到壹位合格的產(chǎn)品線經(jīng)理更重要、更急迫。http:/blog/user1/rench/index.htmlhttp:/blog/user1/rench/index.html(轉(zhuǎn)載自)產(chǎn)品線經(jīng)理職責(zé)、角色、素質(zhì)自 19271927 年，美國 P&GP&G(寶潔)公司出現(xiàn)第壹名產(chǎn)品線經(jīng)理(ProductManager)(ProductManager)以來，產(chǎn)品管理(ProductManagement)(ProductManagement)制度逐漸于越來越多的行業(yè)得到應(yīng)用和推廣，且且取得了廣泛的成功。最近，國內(nèi)多家領(lǐng)先企業(yè)相繼采用產(chǎn)品線經(jīng)理管理模式

26、，走出了產(chǎn)品研發(fā)的“象牙塔”，使產(chǎn)品的研制開發(fā)有的放矢，快速地滿足客戶的需求。20032003 年開始啟明星辰公司成立了 PMOPMO( (ProductManagerOfficeProductManagerOffice)，開始引入產(chǎn)品線經(jīng)理概念，可是由于機(jī)構(gòu)人員配備不足，產(chǎn)品線經(jīng)理的定位不夠，使得產(chǎn)品線經(jīng)理的職責(zé)主要是負(fù)責(zé)產(chǎn)品的發(fā)布、產(chǎn)品市場推廣以及競爭產(chǎn)品資料的收集分析等，沒有充分體現(xiàn)產(chǎn)品線經(jīng)理的價值，20042004 新年于始，啟明星辰對 PMOPMO進(jìn)行改革，將 PMOPMO 改為 PMCPMC( (ProductManagerCenterProductManagerCenter),這

27、不僅僅是壹個名字的改變，這是由原來的辦公室晉升到中心，這是公司對產(chǎn)品管理工作的重視程度的變化，不論從人員配備仍是職責(zé)分工均賦予了新的內(nèi)容，那么，產(chǎn)品線經(jīng)理的真正含義是什么呢？以下是專家對產(chǎn)品線經(jīng)理所作的壹個概括性的、比較全面的闡述：產(chǎn)品線經(jīng)理(ProductManagerProductManager),又稱品牌經(jīng)理(BrandManagerBrandManager)。是企業(yè)守門員、品牌塑造者、更是營銷骨干。它既是壹套完善的營銷運(yùn)作制度，更是博大精深的營銷操作。舉凡產(chǎn)品從創(chuàng)意到上市，所有關(guān)聯(lián)的研發(fā)、調(diào)研、生產(chǎn)、編預(yù)算、廣告、促銷活動等等，均由產(chǎn)品線經(jīng)理掌控。產(chǎn)品線經(jīng)理的職責(zé)壹般來說，產(chǎn)品線經(jīng)理是

28、負(fù)責(zé)且保證高質(zhì)量的軟件產(chǎn)品按時完成和發(fā)布的專職管理人員。他的任務(wù)包括傾聽用戶需求；負(fù)責(zé)產(chǎn)品功能的定義、規(guī)劃和設(shè)計；做各種復(fù)雜決策，保證開發(fā)隊伍順利開展工作及跟蹤程序錯誤等，總之，產(chǎn)品線經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)產(chǎn)品的最終完成。另外，產(chǎn)品線經(jīng)理仍要認(rèn)真搜集用戶的新需求、競爭產(chǎn)品的資料以及研究產(chǎn)品的發(fā)展趨勢等。產(chǎn)品線經(jīng)理的角色于產(chǎn)品管理中，產(chǎn)品線經(jīng)理是領(lǐng)頭人，是協(xié)調(diào)員，是鼓動者，但他且不是老板。作為產(chǎn)品線經(jīng)理，雖然針對產(chǎn)品開發(fā)本身有很大的權(quán)利，能夠?qū)Ξa(chǎn)品生命周期中的各階段工作進(jìn)行干預(yù)，但從行政上講，且不像壹般的經(jīng)理那樣有自己的下屬，但他又要運(yùn)用很多資源來做事，因此如何做好這個角色是需要相當(dāng)技巧的。如果把軟件產(chǎn)品

29、開發(fā)當(dāng)做賽艇運(yùn)動，于最前面擂鼓喊號的是產(chǎn)品線經(jīng)理，他不但要每個參和者均使足力氣，而且要協(xié)調(diào)所有的參和者，將他們的力氣往壹處使，他仍要保證所有人的方向均是壹致的，均知道朝那個方向走，不能出現(xiàn)有人用力不對的情況。產(chǎn)品線經(jīng)理的素質(zhì)同程序員不壹樣，產(chǎn)品線經(jīng)理主要是同人打交道，要組織處理好很多復(fù)雜的關(guān)系和工作。所以做好產(chǎn)品線經(jīng)理且不是壹件容易的事情，很多方面的素質(zhì)培養(yǎng)是必不可少的 O O 協(xié)調(diào)溝通能力：產(chǎn)品線經(jīng)理要協(xié)調(diào)好各種關(guān)系，包括研發(fā)、測試、文檔、市場、銷售等部門的人，于保證品質(zhì)的情況下如期的推出產(chǎn)品。任何事情均是靠人實現(xiàn)的，所要協(xié)調(diào)的主要是人力資源，絕不能因為要完成壹個 OEMOEM 的項目而占用

30、所有測試人員的時間。不同部門的溝通且沒有多大的區(qū)別，但不同部門的 LeaderLeader 做事方式可能不壹樣，因此壹方面要見對方配合的程度高低，同時要學(xué)會于恰當(dāng)?shù)臅r候和恰當(dāng)?shù)娜苏勄‘?dāng)?shù)膯栴}，只有解決好問題才能有效的將事情向前推進(jìn)。尤其是于沒有下屬關(guān)系的情況下，人和人的互動上，要做的非常好，能夠把自己的想法非常好的表達(dá)給其他人，說服這些人配合去做事。對事務(wù)優(yōu)先級的控制：產(chǎn)品線經(jīng)理的工作是相當(dāng)瑣碎的，要處理各種各樣的關(guān)系和進(jìn)度，不像其他的工作均有自己專注的方向，專業(yè)的領(lǐng)域。所以如何于壹天之內(nèi)高效的做事就顯得尤為重要。要有市場感覺：圍繞市場調(diào)查、市場細(xì)分、目標(biāo)市場、市場定位，通盤考慮產(chǎn)品、價格、渠

31、道、促銷、公關(guān)、服務(wù)這些因素是開展?fàn)I銷工作也是產(chǎn)品管理的壹項很重要的工作。所謂市場感覺，更為重要的是如何能夠通過市場現(xiàn)象去生成壹些戰(zhàn)略，而不是對方降價自己也降價，對方做廣告自己就做廣告。所謂戰(zhàn)略，就是從產(chǎn)品定位、用戶定位、價格和競爭對手入手，了解各自的強(qiáng)項和弱項，找到機(jī)會于哪里，威脅于哪里，且進(jìn)行分析，制訂未來的戰(zhàn)略。這些素質(zhì)不是通過見市場宣傳和匯報就能夠獲得的，它需要很多的信息反饋分析，要靠經(jīng)驗和感覺。具備壹定的抗壓性：作為壹個產(chǎn)品的負(fù)責(zé)人，產(chǎn)品線經(jīng)理的壓力是很大的。盡管于某些公司,產(chǎn)品的成敗不壹定和產(chǎn)品線經(jīng)理的收益掛鉤，但如果某些方面考慮不周，做出來的母盤存于問題，造成整批產(chǎn)品銷毀，給公司

32、帶來巨大損失，或者因為某些原因沒有和壹些人員溝通好或者安排好時間，結(jié)果造成問題，產(chǎn)品無法如期交付，產(chǎn)品線經(jīng)理仍是有“罪魁禍?zhǔn)住钡母杏X，這些均是壓力所于。主動做事和合作：產(chǎn)品線經(jīng)理需要有獨(dú)立解決問題的能力和動力，要把產(chǎn)品見做自己的孩子,懷著熱情和激情去做事。這種熱情決定他是主動的，而不是被動的去做事，是為了不斷提升自己的價值和能力。參考資料http:/http:/產(chǎn)品線經(jīng)理三大職責(zé)和營銷經(jīng)理不同，產(chǎn)品線經(jīng)理不僅負(fù)責(zé)產(chǎn)品的營銷，仍要涉足產(chǎn)品的整個生命周期管理。主要有三大職責(zé)：壹是分析市場。即進(jìn)行關(guān)聯(lián)產(chǎn)品的市場調(diào)研，為產(chǎn)品的開發(fā)、營銷策劃以及隨后的壹系列營銷活動提供準(zhǔn)確的市場研究信息，同時仍需和產(chǎn)品開發(fā)部門進(jìn)行密切溝通。二是確定產(chǎn)品的定位、目標(biāo)、戰(zhàn)略。為新上市的產(chǎn)品做出合理的市場定位，給出預(yù)期市場份額分析，且預(yù)先定出計劃達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)。三是制定產(chǎn)品整套營銷策略和計劃，