供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制

1、第九章第九章 供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制學(xué)習(xí)目的與要求 （1）掌握供應(yīng)鏈績效評價的概念（2）熟悉供應(yīng)鏈績效評價的原則（3）掌握供應(yīng)鏈管理績效評價的指標(biāo)體系（4）熟悉供應(yīng)鏈管理績效評價模型（5）掌握供應(yīng)鏈管理績效評價的方法和步驟（6）熟悉供應(yīng)鏈管理的激勵措施供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制弗萊克斯特羅尼克斯國際公司成功的供應(yīng)鏈績效管理弗萊克斯特羅尼克斯國際公司成功的供應(yīng)鏈績效管

2、理電子制造服務(wù)（電子制造服務(wù)（EMSEMS）提供商弗萊克斯特羅尼克斯國際公司在一個既充滿機(jī)遇又充）提供商弗萊克斯特羅尼克斯國際公司在一個既充滿機(jī)遇又充滿挑戰(zhàn)的市場環(huán)境中，曾被供應(yīng)鏈績效控制的缺陷苦苦折磨著。滿挑戰(zhàn)的市場環(huán)境中，曾被供應(yīng)鏈績效控制的缺陷苦苦折磨著。弗萊克斯特羅尼克斯使用了供應(yīng)鏈績效管理的方法，弗萊克斯特羅尼克斯系統(tǒng)根據(jù)弗萊克斯特羅尼克斯使用了供應(yīng)鏈績效管理的方法，弗萊克斯特羅尼克斯系統(tǒng)根據(jù)郵政匯票信息連續(xù)比較了合同條款和被認(rèn)可的賣主名單，使它能確認(rèn)郵政匯票的異常郵政匯票信息連續(xù)比較了合同條款和被認(rèn)可的賣主名單，使它能確認(rèn)郵政匯票的異常情況。如果賣主不適戰(zhàn)略性的或者訂單價格是在合同

3、價格之上的，系統(tǒng)就提醒買方。情況。如果賣主不適戰(zhàn)略性的或者訂單價格是在合同價格之上的，系統(tǒng)就提醒買方。另一方面，如果郵政匯票價格是在合同價格之下的，系統(tǒng)就提醒貨物管理人員可能的另一方面，如果郵政匯票價格是在合同價格之下的，系統(tǒng)就提醒貨物管理人員可能的成本解決機(jī)會。向接近成本解決機(jī)會。向接近300300個使用者傳遞的郵件通告包含詳細(xì)績效信息的個使用者傳遞的郵件通告包含詳細(xì)績效信息的WebWeb鏈接和異鏈接和異常情況的總結(jié)。弗萊克斯特羅尼克斯管理人員隨后使用系統(tǒng)了解問題和選擇方案。他常情況的總結(jié)。弗萊克斯特羅尼克斯管理人員隨后使用系統(tǒng)了解問題和選擇方案。他們評價異常情況并且決定是否重新談判價格，考

4、慮備選資源或者調(diào)整基于業(yè)務(wù)需求的們評價異常情況并且決定是否重新談判價格，考慮備選資源或者調(diào)整基于業(yè)務(wù)需求的不一致。同樣，采購經(jīng)理分析市場狀況、計(jì)算費(fèi)用，然后通過商品和賣主區(qū)分成本解不一致。同樣，采購經(jīng)理分析市場狀況、計(jì)算費(fèi)用，然后通過商品和賣主區(qū)分成本解決的優(yōu)先次序。在供應(yīng)鏈績效管理周期開始之前或者周期進(jìn)行中，弗萊克斯特羅尼克決的優(yōu)先次序。在供應(yīng)鏈績效管理周期開始之前或者周期進(jìn)行中，弗萊克斯特羅尼克斯確認(rèn)數(shù)據(jù)、流程和行動的有效性。當(dāng)實(shí)施它們的績效系統(tǒng)時，弗萊克斯特羅尼克斯斯確認(rèn)數(shù)據(jù)、流程和行動的有效性。當(dāng)實(shí)施它們的績效系統(tǒng)時，弗萊克斯特羅尼克斯建立指標(biāo)和界限，并且也保證數(shù)據(jù)的質(zhì)量和合時性。使用

5、績效管理系統(tǒng)，弗萊克斯特建立指標(biāo)和界限，并且也保證數(shù)據(jù)的質(zhì)量和合時性。使用績效管理系統(tǒng)，弗萊克斯特羅尼克斯已經(jīng)能優(yōu)選各種機(jī)會，減少風(fēng)險管理成本，從而節(jié)約成本獲得競爭優(yōu)勢。羅尼克斯已經(jīng)能優(yōu)選各種機(jī)會，減少風(fēng)險管理成本，從而節(jié)約成本獲得競爭優(yōu)勢。弗萊克斯特羅尼克斯公司的成功，確認(rèn)了供應(yīng)鏈績效管理作為供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)性弗萊克斯特羅尼克斯公司的成功，確認(rèn)了供應(yīng)鏈績效管理作為供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)性概念和實(shí)踐力量的重要性。概念和實(shí)踐力量的重要性。供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制紅太陽集團(tuán)農(nóng)藥供應(yīng)鏈管理紅太陽集團(tuán)農(nóng)藥供應(yīng)鏈管理 紅太陽集團(tuán)管理決策層很早就認(rèn)識到供應(yīng)鏈管理的重要性，并積極進(jìn)

6、行實(shí)踐與探索。他們認(rèn)識到，只有加強(qiáng)與供應(yīng)鏈成員之間的聯(lián)系，提高產(chǎn)品周轉(zhuǎn)速度，保證以適合的成本在適合的時間以適合的質(zhì)量完成各階段的工作，企業(yè)才能降低成本，提高利潤，才能實(shí)現(xiàn)效益最大化。并且在實(shí)施農(nóng)藥供應(yīng)鏈管理過程中采取了一系列行之有效的措施：（1）兼并重組。將當(dāng)?shù)匾恍┮?guī)模小、效益差的農(nóng)藥企業(yè)兼并，并對其企業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行重組，作為該地區(qū)的一個農(nóng)藥制造中心，一些私人農(nóng)藥銷售商也被納入到紅太陽集團(tuán)體系當(dāng)中，成為鄉(xiāng)鎮(zhèn)或縣級加盟連鎖店。（2 ）合作生產(chǎn)。對于那些具有一定規(guī)模、經(jīng)濟(jì)效益好的，而又不甘愿被并購的農(nóng)藥企業(yè)，紅太陽集團(tuán)通過與其進(jìn)行技術(shù)或項(xiàng)目上的合作。（3）根據(jù)該供應(yīng)鏈的特點(diǎn)和采集到的數(shù)據(jù)，用銷售收入、

7、運(yùn)營總成本、產(chǎn)銷率等供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)評估該供應(yīng)鏈的運(yùn)行績效。并且通過評估加強(qiáng)了供應(yīng)鏈成員之間的溝通與合作。 通過這些措施縮短了生產(chǎn)和物流的流程的完成時間，提高了該供應(yīng)鏈資源配置效率，減少資源浪費(fèi)，增強(qiáng)了資本利潤率，提升了該供應(yīng)鏈價值實(shí)現(xiàn)能力和國際競爭力，為中國農(nóng)資企業(yè)的發(fā)展提供了寶貴的、值得借鑒的經(jīng)驗(yàn)。供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制 某一大型汽車制造商為了促進(jìn)其生產(chǎn)的汽車在市場上的銷售，向分銷商提出了一個促銷的激勵措施。公司規(guī)定，只要經(jīng)銷商的銷售額達(dá)到一定數(shù)額，年底時制造商將付給經(jīng)銷商一筆獎勵資金。同時，為了幫助經(jīng)銷商，制造商出面與銀行簽訂了分期付款的協(xié)議。此舉推行

8、下去之后，曾出現(xiàn)一陣銷售熱潮，庫存量明顯下降。但是，到年底一算賬，制造商才發(fā)現(xiàn)有問題。原來，經(jīng)銷商為了擴(kuò)大銷售業(yè)績，紛紛下調(diào)價格出售汽車。結(jié)果，汽車賣出去不少，經(jīng)銷商也得到了實(shí)惠，但是制造商則損失慘重。制造商不得不承受低價銷售的損失，使本來就步履艱難的生產(chǎn)經(jīng)營活動更加雪上加霜。于是，制造商不得不檢討該項(xiàng)措施的失誤，第二年重新制定新的促銷戰(zhàn)略。供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制1.制作一個的供應(yīng)鏈運(yùn)營流程圖， 理解供應(yīng)鏈績效評價特點(diǎn)。2.如何在供應(yīng)鏈管理中建立適用的激勵制度。3.研討分析三個案例的啟示和教訓(xùn)。供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制供應(yīng)鏈管理

9、績效評價及激勵機(jī)制供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制 一、 供應(yīng)鏈管理績效評價供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制 供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制v供應(yīng)鏈績效管理 供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制v供應(yīng)鏈的發(fā)展和利潤空 供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制v供應(yīng)商績效供 應(yīng) 商制 造 商分 銷 商顧客庫存水平庫存水平庫存周轉(zhuǎn)期庫存周轉(zhuǎn)期倉庫面積倉庫面積成本成本效率效率產(chǎn)量產(chǎn)量價格價格 現(xiàn)行基于功能的企業(yè)績效評價指標(biāo)示意圖供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制 供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制供應(yīng)鏈

10、管理績效評價及激勵機(jī)制供 應(yīng) 商制 造 商分 銷 商顧客 基于流程的供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)示意圖循環(huán)期循環(huán)期訂單完成量訂單完成量循環(huán)期循環(huán)期交貨可靠性交貨可靠性產(chǎn)量產(chǎn)量循環(huán)期循環(huán)期準(zhǔn)時交貨準(zhǔn)時交貨產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量 供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制供應(yīng)鏈績效評價的整體性供應(yīng)鏈績效評價的時效性供應(yīng)鏈績效評價的多維性；供應(yīng)鏈績效評價的科學(xué)性供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制可以對整個供應(yīng)鏈的運(yùn)行效果做出評價可以對供應(yīng)鏈上各個節(jié)點(diǎn)成員做出評價可以對供應(yīng)鏈內(nèi)企業(yè)與企業(yè)之間的合作關(guān)系做出評價；通過對供應(yīng)鏈績效

11、評價建立供應(yīng)鏈激勵機(jī)制可以對節(jié)點(diǎn)企業(yè)起到激勵的作用；建立供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系以使供應(yīng)鏈管理過程形成一個閉環(huán)系統(tǒng)供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制供應(yīng)鏈管理過程形成的閉環(huán)系統(tǒng)圖 供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略和目標(biāo)績效評價的目標(biāo)計(jì)劃與決策執(zhí)行績效評價結(jié)果供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制整體性原則多層次、多渠道和全方位評價原則短期績效與長期績效、近期績效與遠(yuǎn)期績效相結(jié)合原則；靜態(tài)評價與動態(tài)評價相結(jié)合原則；宏觀績效與微觀績效相結(jié)合原則；責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合原則供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制 二、 供應(yīng)鏈管理績效評價方法供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制供

12、應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制 市場營銷能力市場增長率=市場占有份額=銷售增長率=新產(chǎn)品銷售比率= 供應(yīng)鏈增加的市場份額供應(yīng)鏈原來所占有的市場份額供應(yīng)鏈本期銷售收入-供應(yīng)鏈上期銷售收入供應(yīng)鏈上期銷售收入供應(yīng)鏈銷售的產(chǎn)品數(shù)量市場需求總量供應(yīng)鏈新產(chǎn)品銷售收入供應(yīng)鏈總產(chǎn)品銷售收入供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制顧客滿意度顧客保有率=顧客抱怨處理率=準(zhǔn)時供貨率=顧客滿意率= 供應(yīng)鏈增加的市場份額供應(yīng)鏈原來所占有的市場份額一定時期內(nèi)準(zhǔn)時供貨次數(shù)該時期內(nèi)供貨總次數(shù)一定時期內(nèi)圓滿處理顧客投訴事件數(shù)該時期顧客投訴事件總數(shù)調(diào)查顧客感到滿

13、意的數(shù)量調(diào)查顧客的總數(shù)供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制供應(yīng)鏈營利能力凈利潤=銷售收入-（人力費(fèi)用+期間費(fèi)用+銷售費(fèi)用+管理費(fèi)理）總資產(chǎn)報酬率=現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期從購買存貨支付現(xiàn)金到收回現(xiàn)金這一期間的長度。凈利潤+利息支出供應(yīng)鏈資產(chǎn)總額供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制信息處理能力供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)覆蓋率=信息的實(shí)效性=信息傳遞失真率（定性指標(biāo)）使用供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)節(jié)點(diǎn)企業(yè)數(shù)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)總數(shù)供應(yīng)鏈信息傳遞有效數(shù)據(jù)其中及時傳遞的次數(shù)供應(yīng)鏈信息傳遞有效數(shù)據(jù)的次數(shù)供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制供應(yīng)鏈管理績效評價及激

14、勵機(jī)制 業(yè)務(wù)流程指標(biāo)產(chǎn)銷率=平均產(chǎn)銷絕對偏差是指在一定時間內(nèi)，所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)已生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量與其已銷售的產(chǎn)品數(shù)量之差的絕對值之和的平均值。一定時間內(nèi)銷售出去的產(chǎn)品數(shù)量一定時間內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量該指標(biāo)反映在一定時間內(nèi)供應(yīng)鏈總體庫存水平，其值越大，說明供應(yīng)鏈成品庫存量越大，庫存費(fèi)用越高。供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制產(chǎn)需率一定時間內(nèi)節(jié)點(diǎn)企業(yè)已生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量一定時間內(nèi)上層節(jié)點(diǎn)企業(yè)對該產(chǎn)品的需求量供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)產(chǎn)需率供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)產(chǎn)需率=供應(yīng)鏈核心企業(yè)產(chǎn)需率供應(yīng)鏈核心企業(yè)產(chǎn)需率=一定時間內(nèi)核心企業(yè)已生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量一定時間用戶業(yè)對該產(chǎn)品的需求量該指標(biāo)反映上、下層節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的供需關(guān)

15、系。產(chǎn)需率越接近l，說明上、下層節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的供需關(guān)系協(xié)調(diào)，準(zhǔn)時交貨率高，反之，則說明下層節(jié)點(diǎn)企業(yè)準(zhǔn)時交貨率低或者企業(yè)的綜合管理水平較低該指標(biāo)反映供應(yīng)鏈整體生產(chǎn)能力和快速響應(yīng)市場能力.若該指標(biāo)數(shù)值大于或等于l，說明供應(yīng)鏈整體生產(chǎn)能力較強(qiáng)，能快速響應(yīng)市場需求，具有較強(qiáng)的市場競爭能力：若該指標(biāo)數(shù)值小于1，則說明供應(yīng)鏈生產(chǎn)能力不足，不能快速響應(yīng)市場需求。產(chǎn)需率是指在一定時間內(nèi)，節(jié)點(diǎn)企業(yè)已生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量與其上層節(jié)點(diǎn)企業(yè)(或用戶)對該產(chǎn)品的需求量的比值。其具體分為以下兩個指標(biāo)。供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制供應(yīng)鏈產(chǎn)品出產(chǎn)(或投產(chǎn))循環(huán)期(Cycle Time)或節(jié)拍供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企

16、業(yè)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)(或供應(yīng)商或供應(yīng)商)零部件出產(chǎn)循環(huán)期。零部件出產(chǎn)循環(huán)期。供應(yīng)鏈核心企業(yè)產(chǎn)品出產(chǎn)循環(huán)期供應(yīng)鏈核心企業(yè)產(chǎn)品出產(chǎn)循環(huán)期 該循環(huán)期指標(biāo)反映了整個供應(yīng)鏈的在制品庫存水平和成品庫存水平，該循環(huán)期指標(biāo)反映了整個供應(yīng)鏈的在制品庫存水平和成品庫存水平，同時也反映了整個供應(yīng)鏈對市場或用戶需求的快速響應(yīng)能力。該循環(huán)期同時也反映了整個供應(yīng)鏈對市場或用戶需求的快速響應(yīng)能力。該循環(huán)期越短，說明整個供應(yīng)鏈的在制品庫存量和成品庫存量都比較少，總的庫越短，說明整個供應(yīng)鏈的在制品庫存量和成品庫存量都比較少，總的庫存費(fèi)用都比較低；另一方面也說明供應(yīng)鏈能快速響應(yīng)市場需求，具有較存費(fèi)用都比較低；另一方面也說明供應(yīng)鏈能快

17、速響應(yīng)市場需求，具有較強(qiáng)的市場競爭優(yōu)勢強(qiáng)的市場競爭優(yōu)勢。 該循環(huán)期指標(biāo)反映了節(jié)點(diǎn)企業(yè)庫存水平以及對其上層節(jié)點(diǎn)企業(yè)需求該循環(huán)期指標(biāo)反映了節(jié)點(diǎn)企業(yè)庫存水平以及對其上層節(jié)點(diǎn)企業(yè)需求的響應(yīng)程度。該循環(huán)期越短，說明了該節(jié)點(diǎn)企業(yè)對其上層節(jié)點(diǎn)企業(yè)需求的響應(yīng)程度。該循環(huán)期越短，說明了該節(jié)點(diǎn)企業(yè)對其上層節(jié)點(diǎn)企業(yè)需求的快速響應(yīng)性越好。的快速響應(yīng)性越好。供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制供應(yīng)鏈總運(yùn)營成本供應(yīng)鏈制造企業(yè)產(chǎn)品成本供應(yīng)鏈產(chǎn)品質(zhì)量供應(yīng)鏈產(chǎn)品質(zhì)量是指供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)(包括核心企業(yè))生產(chǎn)的產(chǎn)品或零部件的質(zhì)量，主要包括合格率、廢品率、退貨率、破損率、破損物價值等指標(biāo)。供應(yīng)鏈總運(yùn)營成本包括供應(yīng)

18、鏈信息總成本、供應(yīng)鏈庫存費(fèi)用及各節(jié)點(diǎn)企業(yè)外部運(yùn)輸總費(fèi)用。它反映供應(yīng)鏈運(yùn)營的效率。供應(yīng)鏈核心企業(yè)的產(chǎn)品成本是供應(yīng)鏈管理水平的綜合體現(xiàn)。根據(jù)制造企業(yè)產(chǎn)品在市場上的價格確定出該產(chǎn)品的目標(biāo)成本，再向上游追溯到各供應(yīng)抽，確定出相應(yīng)的原材料、配套件的目標(biāo)成本。只有當(dāng)目標(biāo)成本小于市場價格時，各個企業(yè)才能獲得利潤，供應(yīng)鏈才能得到發(fā)展。供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型（SCORM) 供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型概述供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型概述 供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型(SCORM(SCORM，Supply Chain Operation Supply Chain Opera

19、tion Reference Model)Reference Model)是是19961996年底由美國供應(yīng)鏈協(xié)會年底由美國供應(yīng)鏈協(xié)會(SCCI(SCCI，Supply Supply Chain Council International)Chain Council International)發(fā)布的供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型。發(fā)布的供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型。SCORMSCORM模型以應(yīng)用于所有工業(yè)領(lǐng)域?yàn)槟康模瑤椭髽I(yè)診斷供應(yīng)鏈中存在的問模型以應(yīng)用于所有工業(yè)領(lǐng)域?yàn)槟康?，幫助企業(yè)診斷供應(yīng)鏈中存在的問題，進(jìn)行績效評估，確立績效改進(jìn)目標(biāo)。題，進(jìn)行績效評估，確立績效改進(jìn)目標(biāo)。 SCORSCOR是第一個標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)是第

20、一個標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)鏈流程參考模型，涵蓋了所有行業(yè)。是供應(yīng)鏈的診斷工具，同時把業(yè)鏈流程參考模型，涵蓋了所有行業(yè)。是供應(yīng)鏈的診斷工具，同時把業(yè)務(wù)流程重組、標(biāo)桿比較和流程測評等主要的理念集成到一個跨功能的務(wù)流程重組、標(biāo)桿比較和流程測評等主要的理念集成到一個跨功能的框架之中，幫助企業(yè)間能夠準(zhǔn)確地交流供應(yīng)鏈問題，客觀地評側(cè)其績框架之中，幫助企業(yè)間能夠準(zhǔn)確地交流供應(yīng)鏈問題，客觀地評側(cè)其績效，確定績效改進(jìn)的目標(biāo)。效，確定績效改進(jìn)的目標(biāo)。 供應(yīng)鏈管理績效評價的模型供應(yīng)鏈管理績效評價的模型供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型（SCORM) SCORM模型的層次和內(nèi)容模型的層次和

21、內(nèi)容第一層次是第一層次是SCORMSCORM模型的最高層次模型的最高層次第二層次是供應(yīng)鏈的配置層第二層次是供應(yīng)鏈的配置層第三個層流程元素層第三個層流程元素層第四層及以下都是實(shí)施層第四層及以下都是實(shí)施層供應(yīng)鏈管理績效評價的模型供應(yīng)鏈管理績效評價的模型供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型（SCORM)SCORMSCORM模型的層次和內(nèi)容模型的層次和內(nèi)容第一層次是第一層次是SCORMSCORM模型的最高層次模型的最高層次第二層次是供應(yīng)鏈的配置層第二層次是供應(yīng)鏈的配置層第三個層流程元素層第三個層流程元素層第四層及以下都是實(shí)施層第四層及以下都是實(shí)施層供應(yīng)鏈管理績效評

22、價的模型供應(yīng)鏈管理績效評價的模型供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制平衡記分卡模型（BSC） 平衡記分卡模型于平衡記分卡模型于19921992年由哈佛教授羅伯特年由哈佛教授羅伯特卡普蘭（卡普蘭（Robert Robert KaplanKaplan）與大衛(wèi)）與大衛(wèi)諾頓（諾頓（DavidNortonDavidNorton）共同提出。）共同提出。BSCBSC是以綜合、平是以綜合、平衡為原則，建立起來的一個網(wǎng)絡(luò)式的績效評價系統(tǒng)，它從四個方面來衡為原則，建立起來的一個網(wǎng)絡(luò)式的績效評價系統(tǒng)，它從四個方面來評價組織的績效：財務(wù)（評價組織的績效：財務(wù)（FinancialFinancial）

23、、顧客（）、顧客（CustomerCustomer）、內(nèi)部業(yè)）、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程（務(wù)流程（Internal Business ProcessesInternal Business Processes）及學(xué)習(xí)與成長（）及學(xué)習(xí)與成長（Learning Learning and Growthand Growth），并在以上四個方面制定目標(biāo)并進(jìn)行計(jì)量。），并在以上四個方面制定目標(biāo)并進(jìn)行計(jì)量。供應(yīng)鏈管理績效評價的模型供應(yīng)鏈管理績效評價的模型供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制遠(yuǎn)景遠(yuǎn)景與與戰(zhàn)略戰(zhàn)略我們我們怎樣怎樣滿足滿足股東股東財務(wù)財務(wù)目標(biāo)目標(biāo)測評測評指標(biāo)指標(biāo)具體具體指標(biāo)指標(biāo)新新舉措舉措我

24、們我們必須必須擅長擅長什么什么財務(wù)財務(wù)目標(biāo)目標(biāo)測評測評指標(biāo)指標(biāo)具體具體指標(biāo)指標(biāo)新新舉措舉措顧客顧客如何如何看待看待我們我們財務(wù)財務(wù)目標(biāo)目標(biāo)測評測評指標(biāo)指標(biāo)具體具體指標(biāo)指標(biāo)新新舉措舉措供應(yīng)鏈管供應(yīng)鏈管理績效評理績效評價的模型價的模型我們能我們能否繼續(xù)否繼續(xù)提高并提高并創(chuàng)造價創(chuàng)造價值值財務(wù)財務(wù)目標(biāo)目標(biāo)測評測評指標(biāo)指標(biāo)具體具體指標(biāo)指標(biāo)新新舉措舉措平衡記分卡示意圖供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制SCPR模型供應(yīng)鏈管理績效評價的模型供應(yīng)鏈管理績效評價的模型 SCPR（Supply Chain Performance Metrics Reforence Model）中國企業(yè)供應(yīng)鏈管

25、理績效評價參考模型是在2003年10月，SCPR由中國電子商務(wù)協(xié)會供應(yīng)鏈管理委員會（Supply Chain Council of CECA，簡稱CSCC）推出，是中國第一個正式由全國性行業(yè)組織制訂并推薦使用的定量評價供應(yīng)鏈管理績效水平和科學(xué)實(shí)施供應(yīng)鏈管理工程的指導(dǎo)性工具。CSCC吸取了各績效模型的長處，并結(jié)合大量中國企業(yè)的供應(yīng)鏈實(shí)證數(shù)據(jù)抽象，對來自成熟工業(yè)社會的供應(yīng)鏈績效指標(biāo)作了必要的修改和移植，最終形成中國本土企業(yè)的供應(yīng)鏈管理績效水平評價參考模型。供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制標(biāo)桿法供應(yīng)鏈管理績效評價的方法與步驟供應(yīng)鏈管理績效評價的方法與步驟供應(yīng)鏈管理績效評價及激

26、勵機(jī)制供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制供應(yīng)鏈管理績效評價的方法與步驟供應(yīng)鏈管理績效評價的方法與步驟 操作性標(biāo)桿操作性標(biāo)桿戰(zhàn)略性標(biāo)桿戰(zhàn)略性標(biāo)桿支持活動性標(biāo)桿支持活動性標(biāo)桿供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制v供應(yīng)鏈運(yùn)營模式與其績效目標(biāo)和標(biāo)桿供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制v供應(yīng)鏈最優(yōu)管理流程供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制供應(yīng)鏈管理績效評價的方法與步驟供應(yīng)鏈管理績效評價的方法與步驟供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制1.1.計(jì)劃計(jì)劃確定任務(wù)、產(chǎn)品、職能等確定實(shí)施標(biāo)桿的目標(biāo)確定對數(shù)據(jù)和信息的要求2.2.分析分析怎樣

27、使標(biāo)桿的目標(biāo)更好怎樣把標(biāo)桿企業(yè)的做法用于本企業(yè)供應(yīng)鏈企業(yè)確定未來的趨勢和績效水平3.3.整合整合主要負(fù)責(zé)人交換標(biāo)桿實(shí)施中的情況建立運(yùn)作層的工作目標(biāo)和具體的職能目標(biāo)4.4.行動行動確定具體行動負(fù)責(zé)人制定一套對標(biāo)桿計(jì)劃和目標(biāo)進(jìn)行評審和修改程序建立標(biāo)桿進(jìn)程的溝通機(jī)制5.5.正常運(yùn)作正常運(yùn)作在供應(yīng)鏈各企業(yè)中繼續(xù)堅(jiān)持標(biāo)桿活動堅(jiān)持績效的持續(xù)改進(jìn)供應(yīng)鏈標(biāo)桿法的步驟供應(yīng)鏈標(biāo)桿法的步驟供應(yīng)鏈管理績效評價的方法與步驟供應(yīng)鏈管理績效評價的方法與步驟供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制供應(yīng)鏈管理績效評價的方法與步驟供應(yīng)鏈管理績效評價的方法與步驟供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)

28、制供應(yīng)鏈管理績效評價的方法與步驟供應(yīng)鏈管理績效評價的方法與步驟供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制v電子行業(yè)供應(yīng)鏈績效管理現(xiàn)狀v供應(yīng)鏈績效動態(tài)檢查機(jī)制營銷系統(tǒng)中的參與者核心企業(yè)與合作伙伴簽訂1階段合同合作伙伴交付第1階段合同，核心企業(yè)判斷合作是否繼續(xù)。合作伙伴交付第2階段合同，核心企業(yè)判斷合作是否繼續(xù)。合作伙伴交付第N階段合同，核心企業(yè)判斷合作是否繼續(xù)。時點(diǎn)0時點(diǎn)1時點(diǎn)2時點(diǎn)N供應(yīng)鏈價值 客房市場戰(zhàn)略牽引供應(yīng)鏈管理活動有效物流有效物流精益制造生產(chǎn)計(jì)劃供應(yīng)供應(yīng)鏈績效改進(jìn)供應(yīng)鏈績效改進(jìn)供應(yīng)鏈流程遍歷供應(yīng)鏈分析、重組績效體系

29、建立建立績效指標(biāo)基準(zhǔn)供應(yīng)鏈資源供應(yīng)鏈資源增值行為分析增值行為分析基于流程的管理基于流程的管理知識、技術(shù)管理基礎(chǔ)知識、技術(shù)管理基礎(chǔ)供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理MAX客戶服務(wù)價值、自身盈利價值、客戶服務(wù)價值、自身盈利價值、潛在競爭力價值、成員獲利價值。潛在競爭力價值、成員獲利價值。改進(jìn)現(xiàn)有改進(jìn)現(xiàn)有運(yùn)作績效運(yùn)作績效MAX潛力潛力改進(jìn)現(xiàn)有改進(jìn)現(xiàn)有建設(shè)績效建設(shè)績效流程重構(gòu)流程重構(gòu)制造技術(shù)制造技術(shù)人力資源人力資源信息共享技術(shù)信息共享技術(shù)v供應(yīng)鏈績效改進(jìn)參考模型v績效改進(jìn)改進(jìn)績效成本收益客房服務(wù)快速響應(yīng)技術(shù)改進(jìn)供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制 三、 供應(yīng)鏈管理績效機(jī)制供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵

30、機(jī)制供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制供應(yīng)鏈管理績效機(jī)制供應(yīng)鏈管理績效機(jī)制供應(yīng)鏈管理激勵機(jī)制的重要性供應(yīng)鏈管理激勵機(jī)制的要點(diǎn)供應(yīng)鏈管理激勵機(jī)制的要點(diǎn)供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制供應(yīng)鏈管理績效機(jī)制供應(yīng)鏈管理績效機(jī)制供應(yīng)鏈管理激勵機(jī)制的要點(diǎn)供應(yīng)鏈管理激勵機(jī)制的要點(diǎn)供應(yīng)鏈管理激勵機(jī)制的內(nèi)容核心企業(yè)對成員企業(yè)的激勵；核心企業(yè)對成員企業(yè)的激勵；制造商對供應(yīng)商的激勵；制造商對供應(yīng)商的激勵； 制造商對銷售商的激勵；制造商對銷售商的激勵；供應(yīng)鏈對成員企業(yè)的激勵；供應(yīng)鏈對成員企業(yè)的激勵；成員企業(yè)對供應(yīng)鏈的激勵。成員企業(yè)對供應(yīng)鏈的激勵。供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制

31、供應(yīng)鏈管理績效機(jī)制供應(yīng)鏈管理績效機(jī)制供應(yīng)鏈管理激勵機(jī)制的要點(diǎn)供應(yīng)鏈管理激勵機(jī)制的要點(diǎn)激勵目標(biāo)激勵目標(biāo)就是要通過某些激勵措施，調(diào)動委托人和代理人的積極性，兼顧合作雙方的共同利益，消除由于信息不對稱和敗德行為帶來的風(fēng)險，讓供應(yīng)鏈的運(yùn)作更加順暢，使供應(yīng)鏈持續(xù)健康發(fā)展，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈企業(yè)共贏這個最終目的。供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制供應(yīng)鏈管理績效機(jī)制供應(yīng)鏈管理績效機(jī)制供應(yīng)鏈管理激勵機(jī)制的要點(diǎn)供應(yīng)鏈管理激勵機(jī)制的要點(diǎn)激勵過程供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制供應(yīng)鏈管理績效機(jī)制供應(yīng)鏈管理績效機(jī)制供應(yīng)鏈管理激勵機(jī)制的要點(diǎn)供應(yīng)鏈管理激勵機(jī)制的要點(diǎn)激勵過程4.績效評

32、價績效評價效效6.重新考核重新考核5.獎勵與懲獎勵與懲罰罰7.滿足滿足3.導(dǎo)向目標(biāo)導(dǎo)向目標(biāo)的行為和績的行為和績效效1.需要未滿需要未滿足：不平衡足：不平衡的內(nèi)部情況的內(nèi)部情況2.尋找和選尋找和選擇滿足需要擇滿足需要的對策（方的對策（方法）法）供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制供應(yīng)鏈管理績效機(jī)制供應(yīng)鏈管理績效機(jī)制v供應(yīng)鏈改善方案供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制供應(yīng)鏈管理績效機(jī)制供應(yīng)鏈管理績效機(jī)制供應(yīng)鏈管理激勵機(jī)制的要點(diǎn)供應(yīng)鏈管理激勵機(jī)制的要點(diǎn)v供應(yīng)鏈管理變革供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制供應(yīng)鏈管理績效機(jī)制供應(yīng)鏈管理績效機(jī)制供

33、應(yīng)鏈管理激勵機(jī)制的要點(diǎn)供應(yīng)鏈管理激勵機(jī)制的要點(diǎn)供應(yīng)鏈激勵機(jī)制的平臺供應(yīng)鏈激勵需要一個好的規(guī)則來評判好與壞。供應(yīng)鏈協(xié)議（Supply Chain Protocol，縮寫為SCP）充當(dāng)了這一角色。供應(yīng)鏈協(xié)議將供應(yīng)鏈管理工作進(jìn)行程序化、標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，為供應(yīng)鏈績效評價和激勵的實(shí)現(xiàn)提供了一個平臺。供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制供應(yīng)鏈管理績效機(jī)制供應(yīng)鏈管理績效機(jī)制供應(yīng)鏈管理激勵機(jī)制的要點(diǎn)供應(yīng)鏈管理激勵機(jī)制的要點(diǎn)是供應(yīng)鏈管理規(guī)范化、文本化、程是供應(yīng)鏈管理規(guī)范化、文本化、程序化的主體部分，包括序化的主體部分，包括10個部分：個部分：1 1）定義；）定義；2 2）語法規(guī)范；）語法規(guī)范

34、；3 3）文本規(guī)范；）文本規(guī)范；4 4）供應(yīng)鏈的組建和撤消；）供應(yīng)鏈的組建和撤消；5 5）企業(yè)加入供應(yīng)鏈條件、享受權(quán)利、）企業(yè)加入供應(yīng)鏈條件、享受權(quán)利、應(yīng)擔(dān)風(fēng)險以及應(yīng)盡義務(wù)；應(yīng)擔(dān)風(fēng)險以及應(yīng)盡義務(wù)；6 6）供應(yīng)關(guān)系的確立與解除；）供應(yīng)關(guān)系的確立與解除；7 7）信息的傳遞、收集、共享與發(fā)布；）信息的傳遞、收集、共享與發(fā)布；8 8）供應(yīng)、分銷與生產(chǎn)的操作；）供應(yīng)、分銷與生產(chǎn)的操作；9 9）資金結(jié)算；）資金結(jié)算；1010）糾紛仲裁與責(zé)任追究。）糾紛仲裁與責(zé)任追究。包括產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、零配件標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)合同、標(biāo)準(zhǔn)表（格）單包括產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、零配件標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)合同、標(biāo)準(zhǔn)表（格）單（據(jù)）、標(biāo)準(zhǔn)指令、標(biāo)

35、準(zhǔn)數(shù)據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)文本以及（據(jù)）、標(biāo)準(zhǔn)指令、標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)文本以及SCPNet標(biāo)準(zhǔn)等。標(biāo)準(zhǔn)等。分為硬件和軟件兩部分。硬件為：分為硬件和軟件兩部分。硬件為：Internet/Intranet/Extranet、客戶機(jī)、工、客戶機(jī)、工作站、網(wǎng)管中心。軟件為：數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、作站、網(wǎng)管中心。軟件為：數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、SCPNet支撐軟件。支撐軟件。 供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制供應(yīng)鏈管理績效評價及激勵機(jī)制供應(yīng)鏈管理績效機(jī)制供應(yīng)鏈管理績效機(jī)制供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的激勵模式供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的激勵模式激勵方式目標(biāo)激勵 物質(zhì)激勵 正負(fù)激勵 差別激勵 公平激勵供 應(yīng) 商制 造 商分 銷 商顧客v供應(yīng)鏈財務(wù)結(jié)算激勵現(xiàn)金流現(xiàn)金流產(chǎn)品流產(chǎn)品流產(chǎn)品流產(chǎn)品流產(chǎn)產(chǎn)品品流流產(chǎn)品流產(chǎn)品流現(xiàn)金流現(xiàn)金流現(xiàn)金流現(xiàn)金流現(xiàn)現(xiàn)