論比亞迪的六大核心競(jìng)爭(zhēng)力

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上論比亞迪的六大核心競(jìng)爭(zhēng)力論比亞迪的六大核心競(jìng)爭(zhēng)力 摘 要：比亞迪作為中國(guó)民營(yíng)汽車(chē)企業(yè)中的一員，在十多年的發(fā)展中成功創(chuàng)出了自己的民族汽車(chē)品牌，通過(guò)對(duì)比亞迪的深入分析，分解其成功因素，提出了比亞迪產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)換、創(chuàng)造性模仿、以多勝少、化繁為簡(jiǎn)、多頭并進(jìn)和成本為王的六大核心競(jìng)爭(zhēng)力。 關(guān)鍵詞：比亞迪；核心競(jìng)爭(zhēng)力；成功 中圖分類(lèi)號(hào)：F270 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2013）36-0033-02 從1995年比亞迪創(chuàng)立之初到如今，比亞迪已經(jīng)經(jīng)歷了十九年，汽車(chē)產(chǎn)業(yè)成為了比亞迪輝煌的見(jiàn)證，但當(dāng)年王傳福起家時(shí)，與他日夜相伴的卻是電池產(chǎn)業(yè)。從無(wú)到有，從弱到強(qiáng)，比亞迪的成

2、功充滿(mǎn)著智慧和創(chuàng)新，有人說(shuō)，比亞迪成功之路不可復(fù)制，筆者卻試圖撥云見(jiàn)日，嘗試從不可復(fù)制的成功之路中歸納出可以廣為借鑒的六大成功因素。 一、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)換 1995年，王傳福從北京有色金屬研究院離開(kāi)后，手中的積蓄根本不足以支撐一個(gè)企業(yè)的創(chuàng)立資金，他向自己的親人暫借了250萬(wàn)元?jiǎng)?chuàng)立了企業(yè)，進(jìn)入鎳鎘電池領(lǐng)域。然而，當(dāng)時(shí)的鎳鎘電池被日系廠商壟斷，任何進(jìn)入者都面臨著技術(shù)和資金的雙重門(mén)檻。王傳福本身對(duì)電池技術(shù)有研究，唯一欠缺的就是動(dòng)輒幾百萬(wàn)上千萬(wàn)的生產(chǎn)線(xiàn)。250萬(wàn)的資金對(duì)于高額的電池生產(chǎn)線(xiàn)只相當(dāng)于九牛一毛，對(duì)于常人來(lái)說(shuō)也許就止步在此，停滯不前，而王傳福卻跨過(guò)了這道壁障，依靠的就是他成功的第一大因素產(chǎn)業(yè)類(lèi)型的轉(zhuǎn)換

3、。 王傳福依靠“人手+夾具”的模式代替了“機(jī)器手”。因?yàn)橐粭l生產(chǎn)線(xiàn)太過(guò)昂貴，王傳福根本掏不出這筆錢(qián)，于是，王傳福打算將整個(gè)鎳鎘電池生產(chǎn)線(xiàn)分解成眾多環(huán)節(jié)，只在環(huán)節(jié)的核心用自動(dòng)化完成，其他環(huán)節(jié)全部采用人工完成，換句話(huà)說(shuō)，采用人手與夾具的結(jié)合形式代替機(jī)器手的運(yùn)作，這對(duì)于中國(guó)人力成本低廉的國(guó)家來(lái)說(shuō)，無(wú)異于一個(gè)天才般的設(shè)想。王傳福最終成功設(shè)計(jì)出了自己的電池生產(chǎn)線(xiàn)，雖然需要幾十個(gè)工人同時(shí)生產(chǎn)，但只花費(fèi)了100多萬(wàn)元，而在日本，同樣的產(chǎn)品自動(dòng)生產(chǎn)線(xiàn)只需要幾個(gè)工人，卻要花費(fèi)上千萬(wàn)元。由于王傳福大量采用了人工，降低了成本，使得所生產(chǎn)出來(lái)的電池成本是日系電池的40%，這猛烈地沖擊了被日系壟斷的鎳鎘電池市場(chǎng)，打開(kāi)了

4、市場(chǎng)缺口，使得比亞迪贏得了一席之地。 二、創(chuàng)造性模仿 很多研究者會(huì)選擇“創(chuàng)造性模仿”來(lái)形容比亞迪。比亞迪的一些車(chē)型讓人看起來(lái)總是有些熟悉。比亞迪F3與豐田花冠，F(xiàn)3R與上海通用的凱越HRV，F(xiàn)6與本田雅閣和豐田凱美瑞，L3與時(shí)下的熱銷(xiāo)車(chē)型悅動(dòng)有幾分相似，I3在網(wǎng)上有與日產(chǎn)老款軒逸非常相似的效果圖，前臉與軒逸如出一轍，而車(chē)身依然保留了F3的風(fēng)格。比亞迪的模仿復(fù)制之路如康莊大道，越走越寬，與其他公司動(dòng)輒被起訴侵權(quán)的待遇天差地別，這得益于隱藏在模仿背后的力量。 作為一個(gè)剛起步的公司，比亞迪充其量只能算是汽車(chē)家族的野小子，沒(méi)有良好的血緣，沒(méi)有幸福的婚姻，想要成長(zhǎng)只能模仿。而模仿之路上最大的阻礙是知識(shí)產(chǎn)

5、權(quán)問(wèn)題。模仿的過(guò)多，會(huì)被以侵犯知識(shí)產(chǎn)權(quán)的罪名起訴，模仿必須要做，但如何合法的模仿才是關(guān)鍵。比亞迪成立了一個(gè)200多人的知識(shí)產(chǎn)權(quán)及法律部，他們最重要的工作就是突破專(zhuān)利網(wǎng)，規(guī)避專(zhuān)利風(fēng)險(xiǎn)。迄今為止，比亞迪在知識(shí)產(chǎn)權(quán)問(wèn)題上沒(méi)有遇到任何阻礙，在最初與日本三洋和索尼的官司中甚至成功勝訴，這使得比亞迪底氣十足。 三、以多勝少 比亞迪作為新興汽車(chē)企業(yè)，無(wú)論如何也比不上積累了幾十年甚至上百年的老牌汽車(chē)家族，這些龐大的汽車(chē)家族擁有深厚的文化底蘊(yùn)，強(qiáng)大的研發(fā)能力和忠誠(chéng)的客戶(hù)群，想要從這些汽車(chē)大鱷的嘴中奪食，無(wú)異于虎口拔牙。一個(gè)根基淺薄者想要躋身眾多根深葉茂者中，自己的優(yōu)勢(shì)又有什么呢，這是比亞迪需要思考的問(wèn)題。比亞迪

6、很快尋找到了對(duì)策以多勝少，比亞迪在技術(shù)研發(fā)和市場(chǎng)開(kāi)拓的競(jìng)爭(zhēng)力都是經(jīng)過(guò)蟻多咬死象的策略提高起來(lái)的。在比亞迪技術(shù)開(kāi)發(fā)上，模仿畢竟是企業(yè)崛起的一個(gè)階段，而不會(huì)是永久的主流，比亞迪想要跨越模仿的鴻溝，必須擁有自己的技術(shù)研發(fā)力量。作為新興汽車(chē)企業(yè)，技術(shù)研發(fā)的人才、設(shè)備都需要龐大的資本，對(duì)于弱小的民營(yíng)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)還是很難接受。比亞迪的汽車(chē)研發(fā)人員絕大部分都是剛畢業(yè)的大學(xué)生和研究生，這種研發(fā)力量很被業(yè)界所質(zhì)疑，然而倚靠著這群最廉價(jià)的研發(fā)力量，比亞迪2008年申請(qǐng)的專(zhuān)利量排在中國(guó)企業(yè)的第四名，專(zhuān)利申請(qǐng)數(shù)量為1 530，排在前三位的分別是華為、中興和鴻富錦。 以多勝少，是指比亞迪在科研力量上依靠人數(shù)眾多的年輕工程師

7、與老牌汽車(chē)家族的資深技術(shù)人員競(jìng)爭(zhēng)，比亞迪擁有員工約14萬(wàn)人，其中1.2萬(wàn)工程師，從事基礎(chǔ)項(xiàng)目研發(fā)，約占員工總數(shù)的9%。比亞迪內(nèi)部有個(gè)“301”的提法，就是以300%的工程師人數(shù)換取1%的領(lǐng)先，這種說(shuō)法與中國(guó)的“三個(gè)臭皮匠頂個(gè)諸葛亮”的說(shuō)法不謀而合。在營(yíng)銷(xiāo)上，比亞迪目光沒(méi)有瞄向身家豐厚的中老年人士，而是將有著購(gòu)車(chē)愿望而又從來(lái)沒(méi)有購(gòu)車(chē)的年輕人作為了銷(xiāo)售對(duì)象。這些年輕人因?yàn)闆](méi)有購(gòu)買(mǎi)過(guò)任何汽車(chē)，所以對(duì)著名品牌沒(méi)有依賴(lài)度，容易接受比亞迪品牌；同時(shí)，年輕人是購(gòu)車(chē)的最大潛在消費(fèi)群，比亞迪牢牢抓住了目標(biāo)對(duì)象，用低價(jià)策略俘獲了年輕人的心。 四、化繁為簡(jiǎn) 在比亞迪，王傳福最關(guān)心的是技術(shù)研發(fā)部門(mén)和營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，接觸最少

8、的是管理部門(mén)。說(shuō)實(shí)話(huà)，無(wú)論是企業(yè)還是政府機(jī)關(guān)，隨著時(shí)間的推移，管理職位總是在不斷地增加，這與“職位剛性”有關(guān)。何為職位剛性，舉一個(gè)中國(guó)政府改革的例子，當(dāng)年政府為了推進(jìn)國(guó)有銀行上市，對(duì)國(guó)有銀行進(jìn)行包裝，成立了長(zhǎng)城等四大金融機(jī)構(gòu)，通過(guò)財(cái)產(chǎn)置換、購(gòu)買(mǎi)等一系列行為，國(guó)有銀行不良資產(chǎn)率降低到符合上市條件。長(zhǎng)城等四大金融機(jī)構(gòu)本是為了國(guó)有銀行上市而設(shè)置的臨時(shí)機(jī)構(gòu)，但在完成了任務(wù)后，這四大金融機(jī)構(gòu)聯(lián)合向財(cái)政部和中國(guó)人民銀行上書(shū)，請(qǐng)求永久保留這些機(jī)構(gòu)，并允許其向銀行投資業(yè)轉(zhuǎn)變。且不說(shuō)后果如何，事實(shí)是職位一旦產(chǎn)生，確實(shí)很難再去消除它。企業(yè)一旦遇見(jiàn)臨時(shí)情況時(shí)，會(huì)從各部門(mén)抽調(diào)人員，再指派一名項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，組成臨時(shí)項(xiàng)目小

9、組。這種模式可以有效避免職位增加的現(xiàn)象，不過(guò)，隨著企業(yè)發(fā)展壯大和臨時(shí)情況發(fā)生次數(shù)增多，這些臨時(shí)項(xiàng)目小組也逐漸固定化，慢慢地形成職位，項(xiàng)目經(jīng)理就是這樣一個(gè)例子。 比亞迪由于是一個(gè)新興企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)非常簡(jiǎn)單，實(shí)行扁平化管理。董事會(huì)成員只有6人，其中包括3名獨(dú)立董事。從王傳福往下共有9層：王傳福副總裁，總工程師事業(yè)部總經(jīng)理部門(mén)經(jīng)理高級(jí)工程師、高級(jí)會(huì)計(jì)師、高級(jí)秘書(shū)等科長(zhǎng)、車(chē)間主任、主任科員等助理工程師、科員、高級(jí)技工等保安隊(duì)長(zhǎng)、領(lǐng)班、拉長(zhǎng)、文員、中級(jí)技工、出納等倉(cāng)管員、統(tǒng)計(jì)員、組長(zhǎng)、保安員、初級(jí)技工、化驗(yàn)員測(cè)試員等 一般工人。這種管理模式，特別是化繁為簡(jiǎn)的董事會(huì)結(jié)構(gòu)，可以讓比亞迪迅速作出決策，減少爭(zhēng)論

10、和內(nèi)耗。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果擁有了自己的領(lǐng)頭雁，那么可以盡最大可能相信他，給予他最大的權(quán)力，特別是騰飛階段的企業(yè)，這是迅速崛起的保證。 五、多頭并進(jìn) 比亞迪在電池行業(yè)起家后，從縱向和橫向迅速擴(kuò)張，形成了一個(gè)龐大的比亞迪集團(tuán)。在橫向上，比亞迪主要涉及電池、手機(jī)、汽車(chē)和IT產(chǎn)業(yè)，這幾大產(chǎn)業(yè)之間或者互相提供技術(shù)儲(chǔ)備和發(fā)展模式借鑒，或者進(jìn)行產(chǎn)業(yè)融合。比亞迪電池產(chǎn)業(yè)向比亞迪汽車(chē)產(chǎn)業(yè)提供了成熟的技術(shù)支持和模式的轉(zhuǎn)移，IT產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)出來(lái)的電子設(shè)備也可以應(yīng)用到汽車(chē)上。2009年末，王傳福更是融合了汽車(chē)產(chǎn)業(yè)和電池產(chǎn)業(yè)，將觸角伸向電動(dòng)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)，依靠自己原有的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造出新的產(chǎn)業(yè)投資傾向，這是比亞迪一步步走向強(qiáng)

11、大的軌跡之一。 比亞迪的另外一條發(fā)展軌跡是縱向延伸，另外一個(gè)名稱(chēng)也叫做垂直整合。比亞迪將自己的產(chǎn)業(yè)鏈向零部件端延伸，分解一個(gè)個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，將能力之內(nèi)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)納入到自己的生產(chǎn)體系中，這種垂直整合放棄了專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)的優(yōu)勢(shì)，獲得了內(nèi)部交易的低成本化。比亞迪自己生產(chǎn)的保險(xiǎn)杠比外購(gòu)節(jié)省了運(yùn)輸費(fèi)、倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)和依附之上的人力、物力。汽車(chē)模具的自我開(kāi)發(fā)，可節(jié)約成本40%。其實(shí)，很多企業(yè)也都進(jìn)行了產(chǎn)業(yè)的垂直整合，如旅游企業(yè)投資景點(diǎn)的開(kāi)發(fā)，煤炭公司參股鐵路運(yùn)輸?shù)龋@都是企業(yè)向上游或下游的垂直整合。比亞迪之所以成功，是因?yàn)橥鮽鞲Ｔ诜艞墝?zhuān)業(yè)化所增加的成本與垂直整合減少的內(nèi)部交易成本之間找到了均衡點(diǎn)，這一點(diǎn)使垂直整合給比亞迪

12、帶來(lái)了最大的利益。 六、成本為王 如果非要用一個(gè)詞概括比亞迪的成功，那就是成本控制。比亞迪的所有環(huán)節(jié)都是圍繞著成本進(jìn)行，其他企業(yè)遵循著“利潤(rùn)=售價(jià)-成本”的時(shí)候，比亞迪卻把它變成了“成本=售價(jià)-利潤(rùn)”，雖然是一個(gè)簡(jiǎn)單的變換，卻明確地表明了比亞迪控制成本的策略，企業(yè)各鏈條生產(chǎn)前就知道了自己的目標(biāo)。 比亞迪的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移策略降低了制造成本，創(chuàng)造性模仿節(jié)省了創(chuàng)新成本，眾多年輕的廉價(jià)工程師減少了研發(fā)成本，簡(jiǎn)單的管理模式抵消了內(nèi)耗成本，多頭并進(jìn)的發(fā)展復(fù)制了低成本模式?？梢哉f(shuō)，比亞迪正是僅僅圍繞著成本做文章才能夠發(fā)展起來(lái)，比亞迪F3、F6的價(jià)格只有同類(lèi)車(chē)型的一半，毛利卻在25%以上，而且隨著比亞迪的成本控制的深化，低價(jià)格和高毛利會(huì)更穩(wěn)定，這樣的企業(yè)沒(méi)有理由不發(fā)展壯大。 比亞迪最大的成功在于將這六大成功因素上升到了核心競(jìng)爭(zhēng)力的層面。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是指能夠使企業(yè)以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快的速度推出各種各樣產(chǎn)品的一系列核心能力，也就是說(shuō)，核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)在那些關(guān)系到自身生存和發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上所獨(dú)有的、比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更強(qiáng)的、持久的各種優(yōu)勢(shì)、能力和知識(shí)體系。比亞迪將這六大成功因素與企業(yè)自身相融合，各因素之間相互滲透，這六大因素已經(jīng)與比亞迪成為一體，融入到了比亞迪的企業(yè)精神和文化中去，深深烙印在比亞迪各個(gè)