龍湖POM管理案例交流

1、龍湖地產(chǎn)龍湖地產(chǎn)POM管理信息化交流管理信息化交流明源軟件 馬 俊2022-3-72022-3-7企業(yè)背景：企業(yè)背景： 19951995年成立，年成立，20072007年跨入百億俱樂部年跨入百億俱樂部 產(chǎn)品完美化、服務(wù)人性化著稱產(chǎn)品完美化、服務(wù)人性化著稱 “龍湖龍湖”被評(píng)為全國(guó)馳名商標(biāo)被評(píng)為全國(guó)馳名商標(biāo) 萬科在國(guó)內(nèi)學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)之一萬科在國(guó)內(nèi)學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)之一 首家發(fā)行公司債的非上市民營(yíng)房地產(chǎn)公司首家發(fā)行公司債的非上市民營(yíng)房地產(chǎn)公司經(jīng)營(yíng)理念：經(jīng)營(yíng)理念： 善待你一生善待你一生 產(chǎn)品觀念產(chǎn)品觀念 不賣我們能造的，要賣客戶需要的；不賣我們能造的，要賣客戶需要的； 忘掉自己想要的，想想客戶愿付的！忘掉自己

2、想要的，想想客戶愿付的！走近龍湖走近龍湖走近龍湖走近龍湖 - - 發(fā)展歷程發(fā)展歷程 北京龍湖北京龍湖 驚艷的展示區(qū)驚艷的展示區(qū)花盛香醍花盛香醍滟瀾山香醍漫步精細(xì)化的綠化理念，精細(xì)化的綠化理念，小尺度上注重植物層次的搭配！小尺度上注重植物層次的搭配！ 北京龍湖北京龍湖 驚艷的展示區(qū)驚艷的展示區(qū)花盛香醍的紫色花海，紫色花海和白樺形成鮮明的對(duì)比滟瀾山的示范區(qū)香醍漫步的行道樹周圍注重色彩搭配，注重色彩搭配，善于運(yùn)用色彩對(duì)比，形成視覺沖擊！善于運(yùn)用色彩對(duì)比，形成視覺沖擊！ 龍湖集團(tuán)龍湖集團(tuán) 嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化動(dòng)作嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化動(dòng)作龍湖內(nèi)部有成熟產(chǎn)品庫(kù)（內(nèi)部標(biāo)桿項(xiàng)目），要求項(xiàng)目龍湖內(nèi)部有成熟產(chǎn)品庫(kù)（內(nèi)部標(biāo)桿項(xiàng)目）

3、，要求項(xiàng)目90%采用標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)采用標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，品，10%自行創(chuàng)新。全集團(tuán)售樓處（未來的會(huì)所）只有五種標(biāo)準(zhǔn)，在風(fēng)自行創(chuàng)新。全集團(tuán)售樓處（未來的會(huì)所）只有五種標(biāo)準(zhǔn)，在風(fēng)格、立面等方面不允許隨意改變。不同標(biāo)準(zhǔn)間風(fēng)格統(tǒng)一，延續(xù)性好，保格、立面等方面不允許隨意改變。不同標(biāo)準(zhǔn)間風(fēng)格統(tǒng)一，延續(xù)性好，保證整體風(fēng)格的實(shí)現(xiàn)，可實(shí)現(xiàn)快速?gòu)?fù)制證整體風(fēng)格的實(shí)現(xiàn)，可實(shí)現(xiàn)快速?gòu)?fù)制花盛香醍售樓處花盛香醍售樓處香醍漫步售樓處香醍漫步售樓處 龍湖集團(tuán)龍湖集團(tuán) 不斷提高的標(biāo)準(zhǔn)不斷提高的標(biāo)準(zhǔn)不同項(xiàng)目、不同城市之間在標(biāo)準(zhǔn)化的同時(shí)，在景觀、裝修標(biāo)準(zhǔn)、客不同項(xiàng)目、不同城市之間在標(biāo)準(zhǔn)化的同時(shí)，在景觀、裝修標(biāo)準(zhǔn)、客戶定位、營(yíng)銷推廣力度等方面，要

4、求新項(xiàng)目比之前的項(xiàng)目深度更深，戶定位、營(yíng)銷推廣力度等方面，要求新項(xiàng)目比之前的項(xiàng)目深度更深，品質(zhì)更高。品質(zhì)更高。香醍漫步連排別墅香醍漫步連排別墅滟瀾山連排別墅滟瀾山連排別墅 北京龍湖北京龍湖 魔鬼在細(xì)節(jié)魔鬼在細(xì)節(jié)五重景觀一角：五重景觀一角：綠地綠地/花陣花陣/植被植被/灌木灌木/大灌木大灌木隨處可見的鳥籠隨處可見的鳥籠十字隔窗，相框的感受十字隔窗，相框的感受維護(hù)中的大樹維護(hù)中的大樹精致的樹根處理精致的樹根處理龍湖地產(chǎn)發(fā)展模式龍湖地產(chǎn)發(fā)展模式龍湖的快速擴(kuò)張步伐龍湖發(fā)展模式簡(jiǎn)介：區(qū)域聚焦，在每一個(gè)進(jìn)區(qū)域聚焦，在每一個(gè)進(jìn)入的城市成為入的城市成為NO.1NO.1集中于中高端市場(chǎng)，在集中于中高端市場(chǎng)，在城

5、市內(nèi)進(jìn)行多業(yè)態(tài)布局城市內(nèi)進(jìn)行多業(yè)態(tài)布局可售物業(yè)數(shù)量維持在高可售物業(yè)數(shù)量維持在高水平并快速周轉(zhuǎn)水平并快速周轉(zhuǎn)科學(xué)的分權(quán)決策體系科學(xué)的分權(quán)決策體系通過標(biāo)準(zhǔn)化、知識(shí)化、通過標(biāo)準(zhǔn)化、知識(shí)化、流程化實(shí)現(xiàn)快速?gòu)?fù)制流程化實(shí)現(xiàn)快速?gòu)?fù)制龍湖企業(yè)債募集文件提到的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)龍湖與明源的合作歷程龍湖與明源的合作歷程 2006年年2007年年2008年年啟動(dòng)明源全面預(yù)算管理體系以及啟動(dòng)明源全面預(yù)算管理體系以及EKP項(xiàng)目信息門戶的合作項(xiàng)目信息門戶的合作進(jìn)一步擴(kuò)大合作，成功實(shí)施明源成本進(jìn)一步擴(kuò)大合作，成功實(shí)施明源成本管理體系及管理體系及CRM體系體系與明源合作，在龍湖內(nèi)部推行明源與明源合作，在龍湖內(nèi)部推行明源POM項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管

6、理系統(tǒng)，取得顯著效果項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)，取得顯著效果u實(shí)現(xiàn)了對(duì)集團(tuán)對(duì)各分公司的分級(jí)管理，層層把控，目前可同時(shí)實(shí)現(xiàn)20多個(gè)項(xiàng)目的統(tǒng)一管理。 u建立項(xiàng)目知識(shí)庫(kù)及標(biāo)準(zhǔn)工作指引庫(kù)，實(shí)現(xiàn)知識(shí)管理。u實(shí)現(xiàn)了成本管理從原來的核算管理邁向控制管理 u引入合約規(guī)劃的理念 u規(guī)范了合同、付款的審批流程u實(shí)現(xiàn)合同的網(wǎng)上審批、報(bào)銷 u進(jìn)一步發(fā)展、整合、優(yōu)化2005年年與一些咨詢公司進(jìn)行企業(yè)流程體系梳理與一些咨詢公司進(jìn)行企業(yè)流程體系梳理也實(shí)施過也實(shí)施過CRM系統(tǒng)、成本系統(tǒng)，但均告失敗系統(tǒng)、成本系統(tǒng)，但均告失敗u實(shí)現(xiàn)龍湖信息化的初步建設(shè)u培養(yǎng)出一批認(rèn)同信息化管理的職業(yè)經(jīng)理人明源項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)明源項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)平臺(tái)思想平臺(tái)思想 幫助龍湖

7、建立完整的項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理體系幫助龍湖建立完整的項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理體系目的：科學(xué)決策降低投資風(fēng)險(xiǎn)目的：科學(xué)決策降低投資風(fēng)險(xiǎn)龍湖項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)體系龍湖項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)體系全國(guó)布局，三級(jí)管控運(yùn)籌帷幄（集團(tuán)、公司、項(xiàng)目）集團(tuán)、地區(qū)公司、項(xiàng)目的職能定位集團(tuán)集團(tuán)地區(qū)地區(qū)運(yùn)營(yíng)中心運(yùn)營(yíng)中心PMOPMOl 制度制定制度制定l 知識(shí)管理和資源共享知識(shí)管理和資源共享l集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)管控集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)管控l 一級(jí)進(jìn)度計(jì)劃管控一級(jí)進(jìn)度計(jì)劃管控l階段性成果管控階段性成果管控l 項(xiàng)目預(yù)案的審核與控制項(xiàng)目預(yù)案的審核與控制l 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的審核與控制項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的審核與控制l 項(xiàng)目目標(biāo)成本的審核與控制項(xiàng)目目標(biāo)成本的審核與控制l 項(xiàng)目質(zhì)量與階段性成果的審

8、核與控制項(xiàng)目質(zhì)量與階段性成果的審核與控制l 項(xiàng)目投資收益監(jiān)控與應(yīng)對(duì)項(xiàng)目投資收益監(jiān)控與應(yīng)對(duì) 項(xiàng)目項(xiàng)目項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)l 負(fù)責(zé)項(xiàng)目計(jì)劃的執(zhí)行和反饋負(fù)責(zé)項(xiàng)目計(jì)劃的執(zhí)行和反饋l 負(fù)責(zé)上下游及平級(jí)的工作評(píng)價(jià)。負(fù)責(zé)上下游及平級(jí)的工作評(píng)價(jià)。萬科某副總裁評(píng)價(jià)：萬科集團(tuán)把所有事都想關(guān)，但沒有管好，而龍湖是把集團(tuán)該管好的事情管好了！什么是PMO？龍湖運(yùn)營(yíng)體系IT系統(tǒng)框架p計(jì)劃管理在房地產(chǎn)開發(fā)過程中起到穿針引線作用p計(jì)劃管理搭起了集團(tuán)與各公司各部門配合工作的橋梁p計(jì)劃管理是企業(yè)信息化管理的核心和基礎(chǔ)計(jì)劃管理是開發(fā)過程控制主線，協(xié)同是根本！計(jì)劃管理是開發(fā)過程控制主線，協(xié)同是根本！項(xiàng)目計(jì)劃管理控制與協(xié)同項(xiàng)目計(jì)劃管理控制

9、與協(xié)同PDCA（PlanDoCheckAction） 分級(jí)計(jì)劃管理體系分級(jí)計(jì)劃管理體系計(jì)劃管理體系、制度、指引、模板計(jì)劃管理體系、制度、指引、模板分級(jí)計(jì)劃流程管控體系分級(jí)計(jì)劃流程管控體系分級(jí)計(jì)劃管理體系要點(diǎn)：授權(quán)、抓大放小要點(diǎn)：授權(quán)、抓大放小A客戶：集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)定義示例：關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)定義示例：1 1）取得國(guó)土使用權(quán)證；）取得國(guó)土使用權(quán)證；2 2）交地；）交地；3 3）完成方案設(shè)計(jì)；）完成方案設(shè)計(jì)；4 4）完成初步設(shè)計(jì)；）完成初步設(shè)計(jì)；5 5）完成施工圖設(shè)計(jì)；）完成施工圖設(shè)計(jì)；6 6）取得施工許可證；）取得施工許可證；7 7）項(xiàng)目開工；）項(xiàng)目開工；8 8）售樓處、樣板區(qū)開放；）售樓處、樣板區(qū)

10、開放； 9 9）取得預(yù)售許可證；）取得預(yù)售許可證；1010）開盤；）開盤；1111）完成）完成40%40%的銷售金額；的銷售金額；1212）完成）完成70%70%的銷售金額；的銷售金額；1313）完成）完成95%95%的銷售金額；的銷售金額；1414）景觀施工進(jìn)場(chǎng)；）景觀施工進(jìn)場(chǎng)；1515）竣工備案；）竣工備案；1616）交房；）交房；1717）交房完成率）交房完成率95%95%B客戶：集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)獲取獲取建設(shè)用地規(guī)劃許可證建設(shè)用地規(guī)劃許可證獲取獲取國(guó)有土地使用證國(guó)有土地使用證獲取獲取建設(shè)工程規(guī)劃許可證建設(shè)工程規(guī)劃許可證取得立項(xiàng)核準(zhǔn)取得立項(xiàng)核準(zhǔn)獲取獲取建筑工程施工許可證建筑工程施工許可證發(fā)布開

11、工令發(fā)布開工令主體結(jié)構(gòu)達(dá)到預(yù)售條件主體結(jié)構(gòu)達(dá)到預(yù)售條件辦理辦理預(yù)售許可證預(yù)售許可證開盤開盤獲取獲取竣工驗(yàn)收備案表竣工驗(yàn)收備案表業(yè)主收樓業(yè)主收樓集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)監(jiān)控分級(jí)計(jì)劃管理體系 項(xiàng)目主計(jì)劃計(jì)劃模版的價(jià)值與作用計(jì)劃模版的價(jià)值與作用分業(yè)態(tài)模板分業(yè)態(tài)模板支持多業(yè)態(tài)開發(fā)模支持多業(yè)態(tài)開發(fā)模式的計(jì)劃模板制定式的計(jì)劃模板制定項(xiàng)目計(jì)劃編制流程項(xiàng)目計(jì)劃編制流程快速導(dǎo)入快速導(dǎo)入Project(EXCEL)或系統(tǒng)計(jì)劃模板或系統(tǒng)計(jì)劃模板確定責(zé)任人矩陣確定責(zé)任人矩陣支持甘特圖、網(wǎng)絡(luò)支持甘特圖、網(wǎng)絡(luò)圖圖調(diào)整任務(wù)與工調(diào)整任務(wù)與工期等詳細(xì)信息期等詳細(xì)信息讓每項(xiàng)事情均有對(duì)應(yīng)讓每項(xiàng)事情均有對(duì)應(yīng)的責(zé)任人、參與人、的責(zé)任人、參與人、

12、監(jiān)督人、評(píng)價(jià)人監(jiān)督人、評(píng)價(jià)人項(xiàng)目計(jì)劃編制流程項(xiàng)目計(jì)劃編制流程發(fā)起計(jì)劃審批發(fā)起計(jì)劃審批分級(jí)計(jì)劃管理體系專項(xiàng)計(jì)劃分級(jí)計(jì)劃管理體系專項(xiàng)計(jì)劃營(yíng)銷計(jì)劃營(yíng)銷計(jì)劃分級(jí)計(jì)劃管理體系樓棟施工計(jì)劃分級(jí)計(jì)劃管理體系樓棟施工計(jì)劃樓棟施工計(jì)劃樓棟施工計(jì)劃樓棟形象進(jìn)度圖，另樓棟形象進(jìn)度圖，另一種形象進(jìn)度的展示一種形象進(jìn)度的展示方式，與方式，與WBSWBS結(jié)構(gòu)和工結(jié)構(gòu)和工作報(bào)告緊密結(jié)合作報(bào)告緊密結(jié)合PDCA（PlanDoCheckAction） 計(jì)劃執(zhí)行計(jì)劃執(zhí)行42個(gè)人的待辦信個(gè)人的待辦信息息協(xié)同：協(xié)同：自動(dòng)將個(gè)人關(guān)注的工作自動(dòng)將個(gè)人關(guān)注的工作“推送推送”到個(gè)人工作平臺(tái)到個(gè)人工作平臺(tái)計(jì)劃執(zhí)行計(jì)劃執(zhí)行依據(jù)各自管理思依據(jù)各自管

13、理思路，尋找項(xiàng)目計(jì)路，尋找項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行進(jìn)展與問劃執(zhí)行進(jìn)展與問題題責(zé)任人按工作指引執(zhí)行任務(wù)責(zé)任人按工作指引執(zhí)行任務(wù)工作指引：工作指引： 每項(xiàng)工作都可設(shè)置每項(xiàng)工作都可設(shè)置工作指引流程圖、規(guī)工作指引流程圖、規(guī)范、制度等，幫助知范、制度等，幫助知識(shí)沉淀和新員工學(xué)習(xí)識(shí)沉淀和新員工學(xué)習(xí)匯報(bào)形成項(xiàng)目簡(jiǎn)報(bào)匯報(bào)形成項(xiàng)目簡(jiǎn)報(bào)三維工作評(píng)價(jià)體系三維工作評(píng)價(jià)體系評(píng)價(jià)工作的原則基于工作完成對(duì)公司、本部門及其他部門的價(jià)值價(jià)值進(jìn)行PDCA（PlanDoCheckAction） 會(huì)議體系會(huì)議體系&階段性成果階段性成果項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)會(huì)議體系項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)會(huì)議體系項(xiàng)目負(fù)責(zé)人運(yùn)營(yíng)會(huì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人運(yùn)營(yíng)會(huì)雙周會(huì)：雙周會(huì)：本周工作總結(jié)本周工作總結(jié)

14、下周工作計(jì)劃下周工作計(jì)劃研討會(huì)：研討會(huì)：重點(diǎn)難點(diǎn)問題重點(diǎn)難點(diǎn)問題PMOPMO運(yùn)營(yíng)會(huì)運(yùn)營(yíng)會(huì)預(yù)案決策會(huì)：預(yù)案決策會(huì)：新項(xiàng)目的研討與決策新項(xiàng)目的研討與決策 項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)：項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)：項(xiàng)目的第一次（最重要）項(xiàng)目的第一次（最重要）決策會(huì)決策會(huì) 階段性成果審查會(huì)：階段性成果審查會(huì)：對(duì)成果進(jìn)行審查對(duì)成果進(jìn)行審查 PMOPMO關(guān)鍵決策會(huì)：關(guān)鍵決策會(huì)：對(duì)周例會(huì)或?qū)ｍ?xiàng)會(huì)的問對(duì)周例會(huì)或?qū)ｍ?xiàng)會(huì)的問題進(jìn)行決策題進(jìn)行決策項(xiàng)目月度運(yùn)營(yíng)總結(jié)會(huì)項(xiàng)目月度運(yùn)營(yíng)總結(jié)會(huì)月度運(yùn)營(yíng)總結(jié)會(huì)：月度運(yùn)營(yíng)總結(jié)會(huì)：對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行檢查行檢查年度年度/ /半年運(yùn)營(yíng)總結(jié)會(huì)：半年運(yùn)營(yíng)總結(jié)會(huì)：對(duì)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的情況對(duì)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的情況

15、進(jìn)行總結(jié)進(jìn)行總結(jié)運(yùn)營(yíng)會(huì)議體系會(huì)議內(nèi)容PMOPMO項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)會(huì)議目的盡快對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行推演和設(shè)定決策點(diǎn)、控制點(diǎn)；盡快對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行推演和設(shè)定決策點(diǎn)、控制點(diǎn)； 并作出項(xiàng)目的第一次（也是最重要的）決策；并作出項(xiàng)目的第一次（也是最重要的）決策；議題準(zhǔn)備1 1、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人將項(xiàng)目預(yù)案、計(jì)劃、成本預(yù)案提交上會(huì)（確保提交最新版本）基本情況；若有模型掛網(wǎng)，請(qǐng)一并準(zhǔn)、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人將項(xiàng)目預(yù)案、計(jì)劃、成本預(yù)案提交上會(huì)（確保提交最新版本）基本情況；若有模型掛網(wǎng)，請(qǐng)一并準(zhǔn)備；備；2 2、營(yíng)銷部準(zhǔn)備項(xiàng)目定位（刷新）、客戶肖像素描、營(yíng)銷部準(zhǔn)備項(xiàng)目定位（刷新）、客戶肖像素描召集人PMOPMO召集人召集人議題審批區(qū)域公司總經(jīng)理區(qū)

16、域公司總經(jīng)理會(huì)議內(nèi)容1 1、在項(xiàng)目獲得后對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行審視、推演；、在項(xiàng)目獲得后對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行審視、推演；2 2、對(duì)項(xiàng)目一二級(jí)計(jì)劃進(jìn)行梳理；、對(duì)項(xiàng)目一二級(jí)計(jì)劃進(jìn)行梳理；3 3、對(duì)項(xiàng)目成本預(yù)案進(jìn)行梳理；、對(duì)項(xiàng)目成本預(yù)案進(jìn)行梳理；4 4、向項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人交底；、向項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人交底；5 5、就項(xiàng)目進(jìn)一步達(dá)成共識(shí)，對(duì)重要計(jì)劃節(jié)點(diǎn)、成本預(yù)案以及相關(guān)工作包、工作質(zhì)量作出承諾，完成資源的匹配。、就項(xiàng)目進(jìn)一步達(dá)成共識(shí)，對(duì)重要計(jì)劃節(jié)點(diǎn)、成本預(yù)案以及相關(guān)工作包、工作質(zhì)量作出承諾，完成資源的匹配。會(huì)議時(shí)間應(yīng)在取得項(xiàng)目第五個(gè)工作日開會(huì)，最遲不得超過應(yīng)在取得項(xiàng)目第五個(gè)工作日開會(huì)，最遲不得超過8個(gè)工作日

17、內(nèi)完成；通常會(huì)持續(xù)個(gè)工作日內(nèi)完成；通常會(huì)持續(xù)12-24個(gè)工作小時(shí)個(gè)工作小時(shí)主持人區(qū)域公司總經(jīng)理區(qū)域公司總經(jīng)理參會(huì)人員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（必有）；項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人（盡量有）；項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（必有）；項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人（盡量有）；PMO成員成員列席人員經(jīng)區(qū)域公司總經(jīng)理批準(zhǔn)經(jīng)區(qū)域公司總經(jīng)理批準(zhǔn)會(huì)議成果1 1、形成可實(shí)施并能分解到三級(jí)的項(xiàng)目一、二級(jí)計(jì)劃（集團(tuán)提供一級(jí)計(jì)劃指導(dǎo)模版，區(qū)域公司制定分解到一級(jí)計(jì)劃、形成可實(shí)施并能分解到三級(jí)的項(xiàng)目一、二級(jí)計(jì)劃（集團(tuán)提供一級(jí)計(jì)劃指導(dǎo)模版，區(qū)域公司制定分解到一級(jí)計(jì)劃指導(dǎo)模版）指導(dǎo)模版）2 2、形成、形成目標(biāo)成本預(yù)設(shè)（啟動(dòng)版）目標(biāo)成本預(yù)設(shè)（啟動(dòng)版）3 3、若預(yù)案深度夠，可以形成上報(bào)集團(tuán)

18、階段性成果、若預(yù)案深度夠，可以形成上報(bào)集團(tuán)階段性成果項(xiàng)目啟動(dòng)階段成果項(xiàng)目啟動(dòng)階段成果（即將（即將PMO項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)與項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)與PMO階段性成果階段性成果審查會(huì)聯(lián)合召開）審查會(huì)聯(lián)合召開）會(huì)議成果處理（區(qū)域公司層面）成果整理PMOPMO召集人召集人成果審批區(qū)域公司總經(jīng)理區(qū)域公司總經(jīng)理送達(dá)范圍參會(huì)人員參會(huì)人員增加送達(dá)所需審批不得隨意增加送達(dá)，否則需經(jīng)區(qū)域公司總經(jīng)理審批不得隨意增加送達(dá)，否則需經(jīng)區(qū)域公司總經(jīng)理審批送達(dá)途徑集團(tuán)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)集團(tuán)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)舉例舉例會(huì)議、報(bào)告、計(jì)劃調(diào)整項(xiàng)目簡(jiǎn)報(bào)數(shù)據(jù)已處理數(shù)據(jù)已處理公司計(jì)劃按時(shí)達(dá)成率內(nèi)部對(duì)標(biāo)集團(tuán)、區(qū)域公司、項(xiàng)目部可以按照各自需要選集團(tuán)、區(qū)域公司、項(xiàng)目部

19、可以按照各自需要選擇不同的查詢方式來監(jiān)控項(xiàng)目計(jì)劃的執(zhí)行情況。擇不同的查詢方式來監(jiān)控項(xiàng)目計(jì)劃的執(zhí)行情況。數(shù)據(jù)已處理數(shù)據(jù)已處理及時(shí)預(yù)警數(shù)據(jù)已處理數(shù)據(jù)已處理以直觀圖例法展以直觀圖例法展現(xiàn)項(xiàng)目計(jì)劃總體現(xiàn)項(xiàng)目計(jì)劃總體執(zhí)行情況執(zhí)行情況項(xiàng)目形象進(jìn)度：項(xiàng)目形象進(jìn)度： 視頻視頻 圖片圖片 遠(yuǎn)程攝像頭遠(yuǎn)程攝像頭進(jìn)度管理形象進(jìn)度PDCA（PlanDoCheckAction） 執(zhí)行調(diào)整執(zhí)行調(diào)整系統(tǒng)自動(dòng)搜索出被系統(tǒng)自動(dòng)搜索出被影響的工作項(xiàng)，便影響的工作項(xiàng)，便于決策于決策集團(tuán)的項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)體系不以做不以做 完事完事 為終點(diǎn)，而以為終點(diǎn)，而以 成果成果 為終點(diǎn)。為終點(diǎn)。階段性成果案例展現(xiàn)例：?jiǎn)?dòng)階段子成果項(xiàng)目定位報(bào)告項(xiàng)目定位報(bào)

20、告：營(yíng)銷：營(yíng)銷成本敏感分析、價(jià)值分醒和目標(biāo)成本預(yù)設(shè)報(bào)告成本敏感分析、價(jià)值分醒和目標(biāo)成本預(yù)設(shè)報(bào)告：造價(jià)：造價(jià)售樓處、樣板房選擇、定位及開放計(jì)劃售樓處、樣板房選擇、定位及開放計(jì)劃：營(yíng)銷：營(yíng)銷項(xiàng)目一二級(jí)計(jì)劃項(xiàng)目一二級(jí)計(jì)劃：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人投資分析模型（啟動(dòng)）投資分析模型（啟動(dòng)）方案設(shè)計(jì)任務(wù)書方案設(shè)計(jì)任務(wù)書：研發(fā)：研發(fā)景觀方案設(shè)計(jì)任務(wù)書景觀方案設(shè)計(jì)任務(wù)書：研發(fā)：研發(fā)精裝房定位、限價(jià)及建實(shí)施方案精裝房定位、限價(jià)及建實(shí)施方案（如有）：研發(fā)、造價(jià)及工程（如有）：研發(fā)、造價(jià)及工程成果示例成果示例標(biāo)準(zhǔn)工作指引庫(kù)l 知識(shí)分類 項(xiàng)目維度：集團(tuán)、公司、項(xiàng)目、開發(fā)階段 專業(yè)維度：專業(yè)部門l 知識(shí)沉淀 在業(yè)務(wù)執(zhí)行的

21、過程中產(chǎn)生與沉淀l 知識(shí)共享 通過系統(tǒng)全文搜索，共享企業(yè)成果文檔l 知識(shí)應(yīng)用與創(chuàng)新 管理的快速?gòu)?fù)制：模板、指引、案例庫(kù)、集團(tuán)的項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)體系明源成本管理四大特點(diǎn) 集團(tuán)統(tǒng)一的成本科目體系成本測(cè)算成本核算目標(biāo)成本(合約規(guī)劃）動(dòng)態(tài)成本(已發(fā)生+待發(fā)生合約規(guī)劃) 結(jié)算成本(成本總結(jié))成本控制成本控制維護(hù)階段銷售管理階段施工管理階段招標(biāo)采購(gòu)階段設(shè)計(jì)管理階段項(xiàng)目策劃階段項(xiàng)目論證階段成本控制科目（按合約規(guī)劃思路構(gòu)建）成本核算科目（按工程造價(jià)核算分類構(gòu)建）1、成本控制點(diǎn)前置；2、避免動(dòng)態(tài)成本的“虛高”和“虛低”。明源成本管理四大特點(diǎn)分級(jí)管控明源成本管理四大特點(diǎn) 目標(biāo)成本形成目標(biāo)成本形成 目標(biāo)成本執(zhí)行目標(biāo)成本執(zhí)行

22、業(yè)務(wù)執(zhí)行成本管理目的：為制訂“目標(biāo)成本”提供依據(jù)，保證“目標(biāo)成本”的完整性、準(zhǔn)確性要點(diǎn)：基于“成本核算樹”測(cè)算，分建安、非建安“按價(jià)量原則”測(cè)算；目的：項(xiàng)目開發(fā)關(guān)鍵環(huán)節(jié)確定目標(biāo)成本，項(xiàng)目成本控制的“上限”。要點(diǎn)：基于“成本控制樹”下達(dá)目標(biāo)，從“業(yè)務(wù)”的角度分解合約規(guī)劃。合約規(guī)劃：將各費(fèi)項(xiàng)成本分解成未來可執(zhí)行的合同； 隨項(xiàng)目進(jìn)展，合約規(guī)劃逐步變成真實(shí)的合同。目的：通過對(duì)目標(biāo)成本與動(dòng)態(tài)成本的比較，檢查、發(fā)現(xiàn)和解決問題， 從而達(dá)到管控項(xiàng)目成本的目的。要點(diǎn)：“合約規(guī)劃”指導(dǎo)、控制“合同簽訂”；動(dòng)態(tài)成本預(yù)警與強(qiáng)控。目的：建立成本定期回顧機(jī)制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)動(dòng)態(tài)成本異常問題。要點(diǎn)：動(dòng)態(tài)成本月度回顧報(bào)告審批。目的

23、：得到最終財(cái)務(wù)核算成本 、沉淀成本指標(biāo)（成本數(shù)據(jù)庫(kù)） 。要點(diǎn)：基于“成本核算樹”，支持按合同拆分歸集與分產(chǎn)品的核算。明源成本管理四大特點(diǎn)成本管理體系示例u測(cè)算成本測(cè)算成本u成本控制成本控制 基于成本控制樹設(shè)定目標(biāo)并分解合約規(guī)劃（基于成本控制樹設(shè)定目標(biāo)并分解合約規(guī)劃（Plan） 根據(jù)合約規(guī)劃，控制合同、變更、結(jié)算、付款（根據(jù)合約規(guī)劃，控制合同、變更、結(jié)算、付款（Do） 動(dòng)態(tài)成本月度回顧，檢查執(zhí)行情況（動(dòng)態(tài)成本月度回顧，檢查執(zhí)行情況（Check） 目標(biāo)成本、合約規(guī)劃的調(diào)整審批（目標(biāo)成本、合約規(guī)劃的調(diào)整審批（Action）u核算成本核算成本u成本分析成本分析基于歷史成本數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行測(cè)算成本科目及規(guī)劃指

24、標(biāo)設(shè)置項(xiàng)目成本匯總產(chǎn)品建安成本分產(chǎn)品測(cè)算對(duì)比分析建安成本通過測(cè)算模型，分產(chǎn)品測(cè)算“建安及裝修工程費(fèi)”項(xiàng)目成本匯總測(cè)算非建安成本，結(jié)合“產(chǎn)品建安成本”反應(yīng)項(xiàng)目具體成本構(gòu)成模板定義統(tǒng)一核算科目，定義科目原始指標(biāo)及計(jì)算公式等規(guī)劃指標(biāo)總體指標(biāo)、產(chǎn)品構(gòu)成指標(biāo)、景觀指標(biāo)、水電氣條件、場(chǎng)內(nèi)土方平衡情況等項(xiàng)目匯總對(duì)比分析將某項(xiàng)目的成本與標(biāo)桿項(xiàng)目進(jìn)行對(duì)比分析成本數(shù)據(jù)庫(kù)的要點(diǎn)（3）產(chǎn)品建安成本：1.分產(chǎn)品測(cè)算“建安及裝修工程費(fèi)” 包括：建筑工程、安裝工程、戶內(nèi)精裝修；2.測(cè)算模型測(cè)算模型原始指標(biāo)：說明、數(shù)值系數(shù)：數(shù)值、單位工程量：數(shù)值、單位工程量 原始指標(biāo) * 系數(shù)系數(shù) 技術(shù)指標(biāo)合價(jià) 工程量 * 單價(jià)；單價(jià) 經(jīng)濟(jì)

25、指標(biāo)建筑平米造價(jià) 合價(jià)/建筑面積3.“合價(jià)測(cè)算合價(jià)測(cè)算”數(shù)據(jù)來源的三種模式數(shù)據(jù)來源的三種模式產(chǎn)品固定指標(biāo) 直接從“產(chǎn)品規(guī)劃指標(biāo)”中引用；合價(jià)原始指標(biāo)合價(jià)原始指標(biāo) * 系數(shù)系數(shù)* 單價(jià)單價(jià)產(chǎn)品非固定指標(biāo) 手工錄入“原始指標(biāo)”的名稱與取值；合價(jià)原始指標(biāo)合價(jià)原始指標(biāo) * 系數(shù)系數(shù)* 單價(jià)單價(jià)產(chǎn)品無指標(biāo) 無須錄入“原始指標(biāo)”的名稱與取值，直接錄入“工程量”；合價(jià)工程量合價(jià)工程量 * 單價(jià)單價(jià)流程名稱流程名稱審批內(nèi)容審批內(nèi)容審批流程審批流程審批目的審批目的查看查看流程流程土地版、啟土地版、啟動(dòng)版目標(biāo)成動(dòng)版目標(biāo)成本審批本審批1 1、是否滿足收益指標(biāo)？、是否滿足收益指標(biāo)？2 2、總額及分項(xiàng)的合理性。、總額及

26、分項(xiàng)的合理性。 3 3、是否與產(chǎn)品配置匹配？、是否與產(chǎn)品配置匹配？地區(qū)公司審批（抄地區(qū)公司審批（抄送集團(tuán)，送集團(tuán)，集團(tuán)有權(quán)駁回）目標(biāo)成本目標(biāo)成本設(shè)定合理設(shè)定合理方案版（基方案版（基準(zhǔn)版）目標(biāo)準(zhǔn)版）目標(biāo)成本審批成本審批1 1、是否滿足收益指標(biāo)？、是否滿足收益指標(biāo)？2 2、總額及分項(xiàng)的合理性。、總額及分項(xiàng)的合理性。 3 3、是否與產(chǎn)品配置匹配？、是否與產(chǎn)品配置匹配？1 1、地區(qū)公司審批、地區(qū)公司審批2 2、集團(tuán)運(yùn)營(yíng)及投資、集團(tuán)運(yùn)營(yíng)及投資發(fā)展管理部審批發(fā)展管理部審批3 3、集團(tuán)總經(jīng)理審批、集團(tuán)總經(jīng)理審批保證基準(zhǔn)保證基準(zhǔn)目標(biāo)成本目標(biāo)成本合理、嚴(yán)肅合理、嚴(yán)肅執(zhí)行調(diào)整版執(zhí)行調(diào)整版目標(biāo)成本審目標(biāo)成本審批批1

27、 1、已超費(fèi)項(xiàng)的調(diào)整原因、責(zé)任分析。、已超費(fèi)項(xiàng)的調(diào)整原因、責(zé)任分析。2 2、預(yù)計(jì)調(diào)整費(fèi)項(xiàng)的調(diào)整依據(jù)是什么？、預(yù)計(jì)調(diào)整費(fèi)項(xiàng)的調(diào)整依據(jù)是什么？3 3、調(diào)整后的分項(xiàng)、總額是否合理？、調(diào)整后的分項(xiàng)、總額是否合理？1 1、地區(qū)公司審批、地區(qū)公司審批2 2、集團(tuán)運(yùn)營(yíng)及投資、集團(tuán)運(yùn)營(yíng)及投資發(fā)展管理部審批發(fā)展管理部審批3 3、集團(tuán)總經(jīng)理審批、集團(tuán)總經(jīng)理審批目標(biāo)成本目標(biāo)成本調(diào)整嚴(yán)肅調(diào)整嚴(yán)肅月度動(dòng)態(tài)月度動(dòng)態(tài)成本回顧報(bào)成本回顧報(bào)告告審批審批1 1、與目標(biāo)成本對(duì)比。、與目標(biāo)成本對(duì)比。2 2、與上月動(dòng)態(tài)成本對(duì)比。、與上月動(dòng)態(tài)成本對(duì)比。3 3、預(yù)估金額是否合理。、預(yù)估金額是否合理。地區(qū)公司審批（抄地區(qū)公司審批（抄送集團(tuán)）

28、送集團(tuán)）過程檢查過程檢查跟蹤跟蹤1 1、設(shè)置測(cè)算級(jí)別、設(shè)置測(cè)算級(jí)別2 2、設(shè)置產(chǎn)品，按產(chǎn)品測(cè)算建安成本、設(shè)置產(chǎn)品，按產(chǎn)品測(cè)算建安成本3 3、錄入或通過投資分析模型測(cè)算成本，、錄入或通過投資分析模型測(cè)算成本，4 4、多版本保存和分析測(cè)算成本、多版本保存和分析測(cè)算成本u測(cè)算成本測(cè)算成本u成本控制成本控制 基于成本控制樹設(shè)定目標(biāo)并分解合約規(guī)劃（基于成本控制樹設(shè)定目標(biāo)并分解合約規(guī)劃（Plan） 根據(jù)合約規(guī)劃，控制合同、變更、結(jié)算、付款（根據(jù)合約規(guī)劃，控制合同、變更、結(jié)算、付款（Do） 動(dòng)態(tài)成本月度回顧，檢查執(zhí)行情況（動(dòng)態(tài)成本月度回顧，檢查執(zhí)行情況（Check） 目標(biāo)成本、合約規(guī)劃的調(diào)整審批（目標(biāo)成本、

29、合約規(guī)劃的調(diào)整審批（Action）u核算成本核算成本u成本分析成本分析合約規(guī)劃合約規(guī)劃是對(duì)費(fèi)項(xiàng)的目標(biāo)成本按將要簽訂的合同進(jìn)行分解。 集團(tuán)合約規(guī)劃模版：用于指引各公司在項(xiàng)目成本管控各階段進(jìn)行合約規(guī)劃。 業(yè)務(wù)部門在申報(bào)合同時(shí)，只需要選擇對(duì)應(yīng)的合約規(guī)劃，控制類費(fèi)項(xiàng)的已發(fā)生成本就隨著變化，費(fèi)項(xiàng)的動(dòng)態(tài)成本也就實(shí)時(shí)更新?？刂瓶颇?xls核算科目.xls規(guī)劃余量作為成本“蓄水池”反映成本控制松緊度預(yù)估變更體現(xiàn)了成本控制的思路在于“前置”u測(cè)算成本測(cè)算成本u成本控制成本控制 基于成本控制樹設(shè)定目標(biāo)并分解合約規(guī)劃（基于成本控制樹設(shè)定目標(biāo)并分解合約規(guī)劃（Plan） 根據(jù)合約規(guī)劃，控制合同、變更、結(jié)算、付款（根據(jù)合

30、約規(guī)劃，控制合同、變更、結(jié)算、付款（Do） 動(dòng)態(tài)成本月度回顧，檢查執(zhí)行情況（動(dòng)態(tài)成本月度回顧，檢查執(zhí)行情況（Check） 目標(biāo)成本、合約規(guī)劃的調(diào)整審批（目標(biāo)成本、合約規(guī)劃的調(diào)整審批（Action）u核算成本核算成本u成本分析成本分析通過通過“合同規(guī)劃與執(zhí)行合同規(guī)劃與執(zhí)行”體系，實(shí)現(xiàn)體系，實(shí)現(xiàn)“成本的過程控制成本的過程控制”、“動(dòng)態(tài)成本的實(shí)時(shí)跟蹤動(dòng)態(tài)成本的實(shí)時(shí)跟蹤”每一個(gè)合同都要有相關(guān)的“合約規(guī)劃”與之對(duì)應(yīng)，成本的過程控制可以細(xì)致到“合同級(jí)”；合同、變更、結(jié)算審批環(huán)節(jié)與“合約規(guī)劃”對(duì)應(yīng)，（超出自動(dòng)預(yù)警或控制）每一個(gè)合同執(zhí)行時(shí)對(duì)成本造成的影響，都可以反映到動(dòng)態(tài)成本的變化，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)“動(dòng)態(tài)成本的實(shí)時(shí)

31、跟蹤”。選擇合約規(guī)劃選擇合約規(guī)劃余額的處理方式余額的處理方式必須在合同范圍內(nèi)選擇合約規(guī)劃必須在合同范圍內(nèi)選擇合約規(guī)劃如果有預(yù)估變更，提醒確認(rèn)預(yù)估變更修訂值。如果有預(yù)估變更，提醒確認(rèn)預(yù)估變更修訂值。領(lǐng)導(dǎo)審批時(shí)，及時(shí)掌握成本發(fā)領(lǐng)導(dǎo)審批時(shí)，及時(shí)掌握成本發(fā)生情況生情況多級(jí)動(dòng)態(tài)成本報(bào)警指標(biāo)多級(jí)動(dòng)態(tài)成本報(bào)警指標(biāo)集團(tuán)級(jí)控制指標(biāo)公司級(jí)控制指標(biāo)每級(jí)指標(biāo)分為每級(jí)指標(biāo)分為報(bào)警指標(biāo)和和強(qiáng)控指標(biāo)。超過超過報(bào)警指標(biāo)時(shí)，系統(tǒng)向相關(guān)負(fù)責(zé)人發(fā)出報(bào)警提醒，但時(shí)，系統(tǒng)向相關(guān)負(fù)責(zé)人發(fā)出報(bào)警提醒，但可以繼續(xù)簽訂合同；可以繼續(xù)簽訂合同；超過超過強(qiáng)控指標(biāo)時(shí)，系統(tǒng)向相關(guān)負(fù)責(zé)人發(fā)出報(bào)警提醒，必時(shí)，系統(tǒng)向相關(guān)負(fù)責(zé)人發(fā)出報(bào)警提醒，必須經(jīng)過審批調(diào)整

32、目標(biāo)成本后，方可許繼續(xù)簽訂合同須經(jīng)過審批調(diào)整目標(biāo)成本后，方可許繼續(xù)簽訂合同?？刂品绞娇刂品绞娇刂茥l件控制條件控制方式控制方式單個(gè)費(fèi)項(xiàng)控制單個(gè)費(fèi)項(xiàng)控制（按絕對(duì)值（按絕對(duì)值) )二級(jí)費(fèi)項(xiàng)：超二級(jí)費(fèi)項(xiàng)：超500500萬萬預(yù)警預(yù)警二級(jí)費(fèi)項(xiàng)：超二級(jí)費(fèi)項(xiàng)：超10001000萬萬跳閘（停止簽約付款）跳閘（停止簽約付款）單個(gè)費(fèi)項(xiàng)控制單個(gè)費(fèi)項(xiàng)控制（按相對(duì)值）（按相對(duì)值）二級(jí)費(fèi)項(xiàng)：差值二級(jí)費(fèi)項(xiàng)：差值 3% 3%預(yù)警預(yù)警二級(jí)費(fèi)項(xiàng)：差值二級(jí)費(fèi)項(xiàng)：差值 6% 6%跳閘（停止簽約付款）跳閘（停止簽約付款）總額控制總額控制（按相對(duì)值）（按相對(duì)值）總額差值總額差值 1% 1%預(yù)警預(yù)警總額差值總額差值 2% 2%跳閘（停止簽約

33、付款）跳閘（停止簽約付款）二級(jí)費(fèi)項(xiàng)二級(jí)費(fèi)項(xiàng)：指土地費(fèi)，前期工程費(fèi)，配套設(shè)施費(fèi)，建安裝修工程費(fèi)，基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)，工程相關(guān)費(fèi)，營(yíng)銷設(shè)施建造費(fèi)，調(diào)研、推廣、代理、廣告費(fèi)等。比較對(duì)象比較對(duì)象：最新版本目標(biāo)成本。系統(tǒng)發(fā)出待辦預(yù)警系統(tǒng)發(fā)出待辦預(yù)警：“xx項(xiàng)目xx費(fèi)項(xiàng)動(dòng)態(tài)成本超出目標(biāo)成本xxx萬元，請(qǐng)調(diào)整目標(biāo)成本”。發(fā)給地區(qū)、集團(tuán)相關(guān)管理層。設(shè)置預(yù)警與強(qiáng)控比例。設(shè)置預(yù)警與強(qiáng)控金額。通知崗位列表。統(tǒng)一集中的管理審批。預(yù)警機(jī)制時(shí)時(shí)監(jiān)控企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。支持決策層自定義抄送。同步發(fā)送短信到?jīng)Q策層手機(jī)。通過通過“付款計(jì)劃付款計(jì)劃-進(jìn)度款審定進(jìn)度款審定-付款申請(qǐng)審批付款申請(qǐng)審批-付款付款”流程，流程，嚴(yán)格控制款項(xiàng)支付嚴(yán)格控制款項(xiàng)

34、支付付款計(jì)劃批量錄入，提高工作效率；付款申請(qǐng)審批，提供合同執(zhí)行、資金計(jì)劃執(zhí)行參考信息，規(guī)避超付；實(shí)付快速直觀查看待辦事項(xiàng)，快速錄入，降低財(cái)務(wù)操作復(fù)雜度。u測(cè)算成本測(cè)算成本u成本控制成本控制 基于成本控制樹設(shè)定目標(biāo)并分解合約規(guī)劃（基于成本控制樹設(shè)定目標(biāo)并分解合約規(guī)劃（Plan） 根據(jù)合約規(guī)劃，控制合同、變更、結(jié)算、付款（根據(jù)合約規(guī)劃，控制合同、變更、結(jié)算、付款（Do） 動(dòng)態(tài)成本月度回顧，檢查執(zhí)行情況（動(dòng)態(tài)成本月度回顧，檢查執(zhí)行情況（Check） 目標(biāo)成本、合約規(guī)劃的調(diào)整審批（目標(biāo)成本、合約規(guī)劃的調(diào)整審批（Action）u核算成本核算成本目標(biāo)成本+調(diào)整：項(xiàng)目最新目標(biāo)成本金額。合同+變更：已發(fā)生合同

35、與已審核變更金額。在途成本：在審批過程中的預(yù)計(jì)合同金額。待發(fā)生合約規(guī)劃：已生的成合約規(guī)劃且該規(guī)劃未被使用金額。預(yù)估變更：已簽約合同預(yù)計(jì)變更金額。動(dòng)態(tài)成本：合同+變更+在途成本+待發(fā)生合約規(guī)劃+預(yù)估變更規(guī)劃余量：目標(biāo)成本+調(diào)整-動(dòng)態(tài)成本從科目進(jìn)一步細(xì)化到科目下所簽約的合同或合約規(guī)劃。u測(cè)算成本測(cè)算成本u成本控制成本控制 基于成本控制樹設(shè)定目標(biāo)并分解合約規(guī)劃（基于成本控制樹設(shè)定目標(biāo)并分解合約規(guī)劃（Plan） 根據(jù)合約規(guī)劃，控制合同、變更、結(jié)算（根據(jù)合約規(guī)劃，控制合同、變更、結(jié)算（Do） 動(dòng)態(tài)成本月度回顧，檢查執(zhí)行情況（動(dòng)態(tài)成本月度回顧，檢查執(zhí)行情況（Check） 目標(biāo)成本、合約規(guī)劃的調(diào)整審批（目標(biāo)成本、合約規(guī)劃的調(diào)整審批（Action）u核算成本核算成本u成本分析成本分析支持調(diào)整、結(jié)轉(zhuǎn)兩種調(diào)整