企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理的基本理念

1、浙江大學(xué)公司治理與戰(zhàn)略管理MBA國家高等教育精品課程公司治理企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講CH1緒論系統(tǒng)觀：職能戰(zhàn)略與企業(yè)總體戰(zhàn)略的關(guān)系；發(fā)展觀：企業(yè)管理理論從科學(xué)管理發(fā)展到戰(zhàn)略管理，現(xiàn)在的世界發(fā)展到戰(zhàn)略層次考慮企業(yè)如何構(gòu)筑長期發(fā)展戰(zhàn)略問題，也就是企業(yè)家的本質(zhì)要求。目的觀：建立整體企業(yè)觀念，長期績效的優(yōu)化。1.2中國企業(yè)發(fā)展中面臨的管理問題造名風(fēng)險(xiǎn)：過度造名，如沈陽飛龍、三株公司、山東秦池，造名 不造實(shí)。這種現(xiàn)象可稱為“概念經(jīng)濟(jì)”，而非消費(fèi)經(jīng)濟(jì)。（產(chǎn)品 特點(diǎn)：效用的不可檢驗(yàn)性；效用滯后性；消費(fèi)的奢侈性。對(duì)策： 造名要“知名度、美譽(yù)度、信任度”三維一體。）多元化風(fēng)險(xiǎn)：企業(yè)應(yīng)該做加法還是減法？多元化還是專業(yè)化

2、？規(guī) 模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)規(guī)模？ 資本運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)： 資本運(yùn)用的五大類型：利用閑置資產(chǎn)或資金；擴(kuò) 大資金來源，彌補(bǔ)資金缺口；把資本運(yùn)營作為副業(yè)（如成立專門 的機(jī)構(gòu)從事證券、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓等）；資本運(yùn)營作為唯一業(yè)務(wù)或主要 業(yè)務(wù)；作為擴(kuò)張規(guī)模的手段（以參股、控股發(fā)展為“大集團(tuán)”） 募股與負(fù)債的風(fēng)險(xiǎn)： 國有企業(yè)的負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)和民營企業(yè)的募股風(fēng)險(xiǎn)。 當(dāng)企業(yè)負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)大時(shí)，應(yīng)根據(jù)自己的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和實(shí)有經(jīng)濟(jì)效益， 采取募股的策略。兩權(quán)分離的風(fēng)險(xiǎn)： 所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的同時(shí)，出現(xiàn)“內(nèi)部人控 制”問題，經(jīng)營者為了經(jīng)營者和內(nèi)部職工的利益，不惜犧牲所有 者的權(quán)益，如大量虧損和高額負(fù)債。投機(jī)風(fēng)險(xiǎn)： 投機(jī)在“政治經(jīng)濟(jì)學(xué)辭典”中的定義：“利用或

3、操縱 市場(chǎng)，通過囤積居奇，賤買貴賣而謀取暴利的商業(yè)活動(dòng)?！爆F(xiàn)階 段的投機(jī)表現(xiàn)：股市和期貨投機(jī)；房地產(chǎn)投機(jī)；政策性投機(jī)；企 業(yè)兼并中的投機(jī)；廣告宣傳的投機(jī)。異地化發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)： 為了解決人際關(guān)系而消耗大量的人力、物力 和財(cái)力。異地化風(fēng)險(xiǎn)，說到底是“資產(chǎn)的非流動(dòng)性陷阱”資 金投資到外地，如果項(xiàng)目失敗，流動(dòng)性越差的資產(chǎn)，其損失越大。 （對(duì)策：盡量使所投資產(chǎn)的流動(dòng)性較高，如“建廠不如兼并、兼 并不如租賃、租賃不如下單”。）企業(yè)民主與獨(dú)斷風(fēng)險(xiǎn)： 三九集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)：“一人說了算”； 巨 人集團(tuán)的失敗：“高層缺乏制約”。何者為上？這也是鄉(xiāng)鎮(zhèn) 企業(yè)的通病。（“一人說了算”的前提在于決策應(yīng)具備以下素質(zhì)：有強(qiáng)烈的事業(yè)

4、心和奉獻(xiàn)精神；有較強(qiáng)的決策能力；善于聽取各方面的意見，及時(shí)發(fā)現(xiàn)何更正錯(cuò)誤。）中小企業(yè)或私營企業(yè)面臨的問題：家族制企業(yè)（“祝強(qiáng)”現(xiàn) 象、“陳金義”現(xiàn)象）；經(jīng)驗(yàn)式管理（規(guī)模與能力）；員工 素質(zhì)；創(chuàng)業(yè)和守業(yè)；二次創(chuàng)業(yè)。其中前三者是管理問題，而 后兩者則是戰(zhàn)略問題。由此，弓I出企業(yè)戰(zhàn)略的現(xiàn)實(shí)意義。1.3 FrameWOrk Of StrategiC ManagementThe key on StrategiC management: Change of VieWPOint“有思路才有出路，沒有思路只有死路”。觀念的 變革是企業(yè)變革的核心。EntrePreneUr is the heart and Vi

5、SiOn maker ofchange.（2）Core COntentS : business definition, COmPetitiVeinteraction, COmPetitiVe advantage.（3）理念轉(zhuǎn)換和核心內(nèi)容之間的關(guān)系見下圖示。管理學(xué)習(xí)技能（轉(zhuǎn)變觀念 傾聽接受思考運(yùn)用 自我挑戰(zhàn)）戰(zhàn)略管理引論（管理、企業(yè)、戰(zhàn)略、戰(zhàn)略管理、用戶概念）企業(yè)經(jīng)營本質(zhì)戰(zhàn)略管理體系當(dāng)前操作誤區(qū)根本出路何在競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì) 用戶意識(shí)、企業(yè)使命、 優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)、創(chuàng)造與持續(xù)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略環(huán)境因素、行業(yè)結(jié)構(gòu)多角化目標(biāo)、思路、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、一體化與多角化市場(chǎng)互動(dòng)戰(zhàn)略人際博弈、競爭與合作關(guān)系、波特模型、動(dòng)態(tài)價(jià)值定位內(nèi)部

6、配套管理組織結(jié)構(gòu)（權(quán)力、信息、流程）管理制度（激勵(lì)、決策）工作焦點(diǎn)（觀念、態(tài)度、自我、用人）圖1企業(yè)戰(zhàn)略管理思路框架企業(yè)戰(zhàn)略管理電子教案二CH2 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理理念2.1中學(xué)為體，洋為中用東方管理文化：以人為本、以德為先、內(nèi)圣外王以人為本：滕增壽的 0、1原則；以德為先：憑良心做事、人格理論（三層次六階段：懲罰與私利（以制度控制）、“好孩子”“好公民”（環(huán)境約束）、 道德原則（自我價(jià)值觀），以揀錢為例說明）內(nèi)圣外王：格物、致知、誠意、正心、修身、齊家、治國、平天下儒（孔子）：修己安人，以民為本道（老子）：道法自然，無為而治佛（釋迦）：與人為善，因果報(bào)應(yīng)墨（墨子）：兼愛利人法（韓非）：唯法為治

7、中西合璧：管理理念發(fā)展趨勢(shì)一一兼收并蓄、不斷創(chuàng)新學(xué)習(xí)型組織：扁平化結(jié)構(gòu)、靈活應(yīng)變、彈性團(tuán)隊(duì)Peter M. Senge （The Fifth DiSCiPline ）:學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)質(zhì)中定義為：在其中， 人們得以不斷擴(kuò)展創(chuàng)造未來的能量，培養(yǎng)全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實(shí)現(xiàn)共同的愿 望，并持續(xù)學(xué)習(xí)任何共同學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)的意思在這里并非指獲得更多的資訊，而是指培養(yǎng)任何 實(shí)現(xiàn)生命中真正想要達(dá)成的結(jié)果的能力。它是開創(chuàng)性的學(xué)習(xí)。第一項(xiàng)修煉Personal MaStery :學(xué)習(xí)不斷清理并加深個(gè)人的真正愿望，集中精力，培養(yǎng)耐 心，并客觀地觀察現(xiàn)實(shí)。它是學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)。組織整體對(duì)于學(xué)習(xí)的意愿與

8、能力，植根于個(gè)別成員對(duì)于學(xué)習(xí)的意愿與能力。第二項(xiàng)修煉ImProVing Mental Models心智模式”是根深蒂固于心中，影響我們?nèi)绾瘟私膺@個(gè)世界，以及如何采取行動(dòng)的許多假設(shè)、成見，或甚至圖象、印象。第三項(xiàng)修煉 BUiIding Shared Vision :如果有任何一項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)的理念，幾千年來一直能在組 織中鼓舞人心，那它就是擁有一種能夠凝聚，并堅(jiān)持實(shí)現(xiàn)共同的愿景的能力。一個(gè) 缺少全體衷心共有的目標(biāo)、價(jià)值觀與使命的組織，必定難成大器。第四項(xiàng)修煉 Teaming Learning :（ IQ） 120+120+120+=26? （WHY）當(dāng)團(tuán)體真正在學(xué)習(xí)的吋候，不僅整體產(chǎn)生出色成果，個(gè)體成長

9、速度也比其他的學(xué)習(xí)方式更快。財(cái)富雜志曾指出：“拋棄那些陳舊的領(lǐng)導(dǎo)觀念吧！九十年代最成功的公司將是那些建基于學(xué)習(xí)型組織的公司?！睔づ剖凸荆≧oyal Dutch/Shell ）企畫主任德格說：“唯一持久的競爭優(yōu)勢(shì)，或許是具備比你的競爭對(duì)手學(xué)習(xí)得更快的能力?！逼髽I(yè)不能再只靠偉大的領(lǐng)導(dǎo)者一夫當(dāng)關(guān)，運(yùn)籌帷幄和指揮全局。未來真正出色的企唯一不變的目標(biāo)：四滿意一一顧客、員工、股東、社會(huì) 管理最高境界：沒有管理的管理、人人都是管理者，又是執(zhí) 行者2.2調(diào)整觀念、轉(zhuǎn)變假設(shè)“三人行，必有我?guī)煛保櫩团c上帝、彩電爆炸、領(lǐng)導(dǎo)與員工的 地位、競爭與合作）；吉川英治給井植薰的贈(zèng)言：“除己之外皆 為師”。（1）白”。

10、轉(zhuǎn)變假設(shè)：“關(guān)上你的心扉，世界將一片空（2）“第一條：顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的！”“檢 Xz 第一條：如果顧客是錯(cuò)的，請(qǐng)遵照第一條執(zhí)行！”強(qiáng)調(diào)顧客第一的思想領(lǐng)帶備忘錄危機(jī)意識(shí)：（BILL GATES “我們只是比別人早了 30天”）“當(dāng)企業(yè)面臨困境時(shí)再去調(diào)整戰(zhàn)略為時(shí)已晚了?！?.3 傾聽接受、成事在己“兼聽則明，偏聽則暗，不聽則渾”說得最多的，就是聽得最少的； 克服心智模式。心智模式來自于煩惱和知識(shí)兩個(gè)方面的障礙。煩惱的障礙包括物質(zhì)和精神兩個(gè)源。過于追求物質(zhì)，就 忽略了精神。知識(shí)的障礙：以為自己什么都懂，結(jié)果是關(guān)上了思想的 門?！暗谝皇澜绾偷诙澜绲母盍选＿^于強(qiáng)調(diào)物質(zhì)第一性， 而過于忽略第二世界的存在與

11、發(fā)生作用，就失去了精神 的追求。從來就沒有救世主，創(chuàng)造新世界的只靠自己 獨(dú)身闖天下的日子已經(jīng)一去不復(fù)返了，信息是競爭的焦點(diǎn)。2.4 意識(shí)感悟、思考運(yùn)用“圖難于其易，為大于其細(xì)”思考來自觀察。思考來自開放的思想。把思考貫徹于行動(dòng)2.5 自我溝通、持續(xù)超越“無師自通，自我學(xué)習(xí)，不斷提高”（三階段：認(rèn)識(shí)自我超越自我）把握自我階段三階段二提升自我?修煉自我意識(shí)?善于積極傾聽?轉(zhuǎn)換視角開放心超越自我?超越目標(biāo)和愿景?以自我為目標(biāo)階段一認(rèn)識(shí)自我?審視自我動(dòng)機(jī) ?靜心思考自我圖2 自我技能提升“三階段”井植薰（“我與三洋”）“想要造就他人，先得塑造自己”。井植薰每天上班時(shí)間精確到秒的程度。天長日久，門衛(wèi)把他

12、當(dāng)作標(biāo)準(zhǔn)時(shí)鐘，有時(shí)甚至門衛(wèi)一邊看著井植薰，一邊喃喃自語：“我的手表怎么慢了一分鐘？”“欲善人，先律己”。公司的規(guī)章制度，最該遵守的是企業(yè)主、總經(jīng)理。,但總經(jīng)理一般也不要早到，早到了，大家會(huì)學(xué)你的樣，有的人裝腔作勢(shì)提前企業(yè)戰(zhàn)略管理電子教案三CH3 戰(zhàn)略管理基本框架構(gòu)建3.1企業(yè)的含義和存在的理由企業(yè)為什么能夠得到回報(bào)？企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？應(yīng)該是什么？為什么?結(jié)合企業(yè)的自身情況，明確：認(rèn)清現(xiàn)狀：符合實(shí)際、相互協(xié)同采取行動(dòng)：上下同欲、積極投入確認(rèn)結(jié)果：動(dòng)態(tài)調(diào)整、靈活適用3.2管理的含義HarOId Koontz, HeinZ Weihrich:管理就是“讓人做事以取得預(yù)期的成果”。讓：獨(dú)裁、民主、啟發(fā)

13、、放任（如何讓？） 人：知人善任，用人所長，容人所短（誰？） 做：規(guī)則型還是非規(guī)則型；結(jié)構(gòu)化還是非結(jié)構(gòu)化？是否容許 自由創(chuàng)新？（如何做？）事：正確的事還是錯(cuò)誤的事？目標(biāo)還是過程？（如何做？）科學(xué)性：如何讓人高效地做事？ 藝術(shù)性：如何讓人愉快地做事？ 戰(zhàn)略性：如何讓人有效益地做事?戰(zhàn)略管理的概念、結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略管理：管理科學(xué)性 +藝術(shù)性+戰(zhàn)略性=如何讓人高效地愉快 做事以取得預(yù)期成果。戰(zhàn)略管理的本質(zhì)：戰(zhàn)略管理的本質(zhì)：在于闡明企業(yè)為什么能夠得到回報(bào)？需 考慮 Dynamics/ Flexibility/ Integration.BuSineSS DefinitiOn Process: Can"

14、do! (OPPOrtUnity) Should do! (COnStraintS)f Be able to do! (POtentiaIS)StageS of StrategiC ManagementDeCiSion-making - ImPIementatiOn -EVaIUatiOn and ControlHierarChy and StruCture Of StrategiC ManagementHyPOtheSeS of StrategiC ManagementEnVirOnment analysis (SWoT) Organizational SPeCiaI mission Cor

15、e COmPetenCy企業(yè)戰(zhàn)略管理電子教案四CH4戰(zhàn)略使命目標(biāo)4.1 VISSIONROLE-DEVELOPING DIRECTION AND MAlN BUSINESS TOPIC-COORDINATING INTERNAL AND EXTERNAL CONTRACTION-ESTABLISHING CUSTOMER-ORlENTATlONEXPRESSION-CUSTOMER, PRODUCT/SERVICES, MARKET, TECHNOLOGY,SURVIVAL/ GROWTH/PROFITABILITY, PHILOSOPY, SELFCONCEPT, CIS, CAREEREX

16、AMPLES OF BUSINESS DEFINITIONSNarrOW ScopeBroad ScopeRailroadsTran SPOrtati OnIn sura nceFinan cial SerViCeSTyPeWriterSOffiCe EqUiPme ntTeIeViSi OnTelecom muni Cati OnSEXAMPLES FoR VlSloN EXPRESSloNPARI0LD: PefeCt ing and market ing in Sta nt photography to SatiSfy the n eeds of more afflue nt U.S.

17、and WeSt EUrOPea n families for affect ion, frien dship, fond memories, and humor.McDonald ' s: SerVing a Iimited menu of hot, tasty food quickly in a clean, frien dly restaura nt for a good value to a broad base of fast-food CUStOmerS worldwide.4.2 ORGANIZATIONAL OBJECTIVEComponents Of A ObjeCt

18、iVe Statement-desirable level of effort (challenging).-flexible.-measurable (operational).-COnSiStent in the long run and the short run.NatUre of Objective: SMART-Specific.-MeaSUrabIe-AttainabIe-ReaIiStiC-TimeEXamPIeS Of ObjeCtiVe StatementFinanCiaI ObjeCtiVeSStrategiC ObjeCtiVeSA bigger market Shar

19、eA higher industry rankHigher PrOdUCt qualitySUPeriOr CUStOmer SerViCeLower costs IeaderShiPTotal CUStOmer SatiSfaCtiOnFaSter revenue growthHigher dividendsWider PrOfit marginsBigger CaSh flowsHigher RolA rising stock PriCeFaSter earnings growthEXPanded growth opportunities企業(yè)戰(zhàn)略管理電子教案五CH5業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略選擇5.1

20、EnVirOnment AnaIySiS5.1.1 FrameWOrk of environment analysisIntemal EnVironment Organi Zati Onal StrUCtUre Orga ni Zati Onal CUItUre StrategiC assets (resources)EXter nal EnVironment Gen eral environment: PESTN SPeCiaI en viro nment In dustrial StrUCtUre & attract iven essGoal: Stre ngth & We

21、ak(S&W)Goal: OPPOrt Un ity and Threat (O&T)5.1.2 EXternaI EnVirOnmentBarrierS to exit UniqUen ess of assets FiXed cost Internal StrategiC relati On Emoti Onal barriers Con Stra intsfromgover nment and SOCiety InduStry SeleCtiOnBarrierS to en try Scale econo mics PrOdUCt differe ntiate CaPita

22、I requireme nts Tran Sferred cost Place and Cha nnel DiSadVa ntage not related to scale GoVernmen tal policiesHighHighEntranCe barriersLowEXit BarrierSLowStabIe and high benefit (e.g. Teleom/Motor)RiSky and low benefit(e.g.Tianjin TaXi)StabIe and high benefit(e.g.HangZhOU taxi)RiSky and high benefit

23、(eg.地?cái)?POrter ModelIndUStriaI COmPetitiVe StrUCtUreSUPPIierSUSerS (CUStOmerS)SUbStitUtiOnPOtential incomerGroVe-PartnerS5.2 DiVerSifiCatiOn Strategy5.2.1多角化目標(biāo)和思路追求增長：只重抓發(fā)展機(jī)會(huì)，不考慮新老業(yè)務(wù)相關(guān)； 分散風(fēng)險(xiǎn)：反經(jīng)濟(jì)周期組合，要求結(jié)果負(fù)相關(guān)，不考慮 其他方面的相關(guān)性；增強(qiáng)實(shí)力：加強(qiáng)核心能力與競爭優(yōu)勢(shì)，要求新舊業(yè)務(wù)在 多方面存在正相關(guān)；其他目標(biāo)：加強(qiáng)控制權(quán)，跟風(fēng)趕時(shí)髦，習(xí)慣性偏好等。討論題：多角化過程中如何考慮新老業(yè)務(wù)間的關(guān)系？

24、（可行性、相關(guān)性）國內(nèi)多角化失敗的主要原因是什么？5.2.2相關(guān)性因素技術(shù)：如生產(chǎn)電機(jī)與家電、電子與資訊。原料：如生產(chǎn)塑膠皮、塑膠布及軟硬塑膠管。市場(chǎng)：如生產(chǎn)味精、醬油、罐頭、乳品、冷飲等。文化：如生產(chǎn)的都是低價(jià)大量的產(chǎn)品。運(yùn)行：如日常運(yùn)行管理。5.2.3多角化利基考慮多角化過程不能忽視“利基”因素，即企業(yè)安身立命之所在:投資項(xiàng)目不要超過技術(shù)、原料、通路及文化四相關(guān)因素 所涵蓋的范圍；在組織管理方面，充分運(yùn)用企業(yè)特長，制定最佳策略。 一些公司考慮“利基”因素后的多角化戰(zhàn)略為：生產(chǎn)面紙而不做毛巾：耐用性及銷量不同提供洗潔精但不產(chǎn)除臭劑：銷量上明顯不同制造牙膏但不做鞋油：原料與技術(shù)不盡相同生產(chǎn)餅干

25、但不做面包：盡管原料、銷路、技術(shù)相似，但 口味、功能、購買及消費(fèi)習(xí)慣等均有不同，送貨時(shí)間要求 也不一樣524多角化失敗的經(jīng)驗(yàn)選擇合適的時(shí)機(jī)位強(qiáng)競爭地弱低高 冋不宜多角化不宜多角化潛在市業(yè)核心長率務(wù)的優(yōu)先考慮多角化需權(quán)衡多角化利弊多角化時(shí)機(jī)選擇多角化禁忌不貿(mào)然進(jìn)入完全陌生的行業(yè)：如經(jīng)營食品的行業(yè)進(jìn)入電子業(yè) 同時(shí)經(jīng)營多種不同領(lǐng)域的產(chǎn)品：如紡織、飲料、建筑、運(yùn)輸表面風(fēng)險(xiǎn)分散實(shí)際上集中：如同時(shí)經(jīng)營室內(nèi)裝潢、水泥、鋁 門窗、衛(wèi)浴設(shè)備，表面上看來風(fēng)險(xiǎn)分散，其實(shí)都與建筑業(yè)有 關(guān)單一產(chǎn)品占總銷售額比重太高：如彩色電視機(jī)占家電產(chǎn)品比 重過高，經(jīng)營靈活性不夠以產(chǎn)定銷反導(dǎo)向：先看自己能做什么，而不是先看市場(chǎng)需要 什

26、么國內(nèi)多角化失敗原因：盲目跟風(fēng)，主營產(chǎn)品規(guī)模不經(jīng)濟(jì)， 行業(yè)跨度過大多角化的戰(zhàn)略思考：進(jìn)得去、能取勝、有發(fā)展在當(dāng)前市場(chǎng)上比對(duì)手做得更好的是什么？為在新市場(chǎng)上取得成功，必須具備什么優(yōu)勢(shì)？進(jìn)入新業(yè)務(wù)能否迅速超越其中現(xiàn)有競爭者？多角化是否會(huì)破壞公司原有整體戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)？在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域公司是否有可能成為優(yōu)勝者？多角化是否能為公司進(jìn)一步發(fā)展打下基礎(chǔ)？追求成長以及降低與分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)：“不要將全部雞蛋放在同一個(gè)籃子內(nèi)”；馬克吐溫：“把所有雞蛋都裝進(jìn)一個(gè)籃子里，然后看好那個(gè)籃子”。）5.3縱向一體化戰(zhàn)略思考縱向一體化討論題以下面情況為例，說明制定縱向整合決策需要考慮哪些因素的作用?摩托車銷售企業(yè)向摩托生產(chǎn)發(fā)展（后向整

27、合）洗衣機(jī)廠自行生產(chǎn)控制電路板（后向整合）彩電生產(chǎn)企業(yè)自行成立物流公司搞配送（前向整合）涉及因素：設(shè)置成本、交易費(fèi)用、交易風(fēng)險(xiǎn)、協(xié)調(diào)可能 必要性：出現(xiàn)以下情況，由于交易不確定性、有限理性、投 機(jī)性，縱向市場(chǎng)衰退，可考慮縱向一體化。買主與賣主數(shù)量很少；對(duì)交易依賴性強(qiáng)（資產(chǎn)高度專用性、耐久性和密集性）交易十分頻繁（2）可能性：市場(chǎng)進(jìn)入障礙、現(xiàn)有企業(yè)反應(yīng)、跨地區(qū)文化沖突與多角化關(guān)系：是規(guī)模增長，還是專業(yè)精益？5.4 APPRoACHES To ENTER NEW INDUSTRY老子：天下萬物生于有，有生于無企業(yè)戰(zhàn)略管理電子教案六CH6 企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略6.1 競爭優(yōu)勢(shì)競爭優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)企業(yè)核心能力； 競

28、爭優(yōu)勢(shì)根本用戶導(dǎo)向理念； 競爭優(yōu)勢(shì)定位特色、取舍、整合； 競爭優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造成本、歧異、集中 競爭優(yōu)勢(shì)持續(xù)資源、制度、創(chuàng)新6.2 競爭優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)：企業(yè)核心能力競爭優(yōu)勢(shì)：以資源與組織能力（活動(dòng)）為基礎(chǔ)，以制度認(rèn)同 為約束，通過提供用戶認(rèn)為是物有所值的產(chǎn)品或服務(wù)，比競 爭對(duì)手更好地創(chuàng)造用戶所需的價(jià)值來實(shí)現(xiàn)。資源和戰(zhàn)略性資產(chǎn)：智力、知識(shí)和專用資產(chǎn)；制度和社會(huì)認(rèn)同：使命、理念、社會(huì)責(zé)任； 用戶是根本：價(jià)值、美、用戶滿足核心能力：是組織特有的、具有途徑依賴的、緘默的、難以模 仿的、圍繞企業(yè)戰(zhàn)略形成的一系列互補(bǔ)技能和知識(shí)的組合。 獨(dú)特的技能和知識(shí)； 是組織長期積累和進(jìn)化的產(chǎn)物； 往往難以用語言或文字表達(dá)的知識(shí)技能

29、； 核心能力的培育要從戰(zhàn)略的眼光來構(gòu)筑； 核心能力可以是某一特定的知識(shí)技能，也可以是知識(shí)和 技能的組合。核心能力的表現(xiàn)形式。核心能力的形成要結(jié)合組織的洞察力 和一線執(zhí)行能力。組織的洞察力是使公司發(fā)現(xiàn)或探尋到能創(chuàng) 造一流優(yōu)勢(shì)的事實(shí)或模式；一線執(zhí)行能力指能創(chuàng)造并提出業(yè) 界最好的產(chǎn)品或服務(wù)。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力： MICROSOF、T INTEL 企業(yè)市場(chǎng)營銷能力： P&G、 HAIER 企業(yè)管理能力：邯鄲鋼鐵公司 企業(yè)文化和凝聚力：海爾、華為等。核心能力管理核心能力必須能統(tǒng)率組織的權(quán)力結(jié)構(gòu) 核心能力必須由總裁而不是由獨(dú)立行動(dòng)的部門負(fù)責(zé)人來 選擇提出在一定時(shí)間內(nèi)總裁只能選擇 1-2 個(gè)核心能力加

30、以培植 以長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光加以資源投入構(gòu)筑、培育和強(qiáng)化核心 能力。6.3 競爭優(yōu)勢(shì)根本：用戶導(dǎo)向理念用戶導(dǎo)向的基本理念 “用戶需要什么？”“我能為用戶提供什么？”人所欲， 施于人。企業(yè)與用戶關(guān)系的界定顧客是上帝； 顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的；第一，顧客總是對(duì)的；第二，如果顧客是錯(cuò)的，請(qǐng)遵照第一條執(zhí)行；幫顧客排憂解難(急顧客之所急，憂顧客之所憂)；盡量讓顧客滿意。用戶導(dǎo)向理念核心滿足顧客價(jià)值無論什么場(chǎng)合要站在對(duì)方的立場(chǎng)考慮問題，要把對(duì)方的價(jià)值滿足作為首要問題；把這種思想融入自己的事業(yè)，那你終究會(huì)得到自己的幸福；盡管顧客并不總是對(duì)的，但是我們要讓顧客覺得他是對(duì) 的；價(jià)值定位：質(zhì)量、服務(wù)、成本、速度、創(chuàng)新等服務(wù)顧客：目前和潛在留住顧客：回頭率和推薦率6.4 競爭優(yōu)勢(shì)定位：特色、取舍、整合創(chuàng)造特色：以特別的活動(dòng)和能力，創(chuàng)造獨(dú)特的有價(jià)值的地位做與對(duì)手不同的事或以不同于對(duì)手的方式完成類似的事(Specialty)提供特殊產(chǎn)品或服務(wù) (Variety)滿足特殊顧客需要 (Needs)采取特殊途徑滿足顧客 (Access)有所取舍有所為有所不為：管理者及企業(yè)的資源、能力、時(shí)間、信息的有限性，必須權(quán)衡得失，結(jié)合特色作出選擇；魚和熊掌不可得兼：使競爭對(duì)手欲學(xué)不能，有所得必有 所失，（如形象和商譽(yù)、活動(dòng)、內(nèi)部管理與協(xié)調(diào)等的不相 容）有