富興集團績效管理框架設(shè)計方案——以KPI為核心的績效管理系統(tǒng)課件

1、公司目標業(yè)務(wù)單位/部門目標崗位目標個人利益團隊利益公司利益績效績效管理管理戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營目標與計劃經(jīng)營檢討遠景,任務(wù),價值和側(cè)重點3年5年戰(zhàn)略與目標年度經(jīng)營目標與關(guān)鍵行動按照年度計劃落實執(zhí)行績效監(jiān)控與檢查年度經(jīng)營分析診斷對年度目標和關(guān)鍵行動進行規(guī)劃,明確行動方案總重點 財務(wù)結(jié)果客戶滿意度 市場份額 員工激勵和滿意度讓整個公司參與進來經(jīng)營管理目標經(jīng)營管理目標與計劃與計劃績效考核績效考核戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃績效結(jié)果績效結(jié)果用于分配用于分配和激勵和激勵績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)與監(jiān)控與監(jiān)控12345企業(yè)使命遠景企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素(CSF)戰(zhàn)略性財務(wù)KPI和非財務(wù)KPI落實KPI指標體系KPI 指標體系結(jié)構(gòu)KP

2、I 指標庫常規(guī)KPI指標改進KPI指標經(jīng)營檢討機制KPI 指標與行為模塊的對接指標與行為模塊的對接對接ABC經(jīng)營計經(jīng)營計劃和績劃和績效目標效目標經(jīng)營計經(jīng)營計劃和績劃和績效目標效目標公司績效計劃部門績效計劃員工績效計劃公司績效指標部門績效指標員工績效指標KPI 指標KPI 指標KPI 指標管理要項管理要項行為指標常規(guī)KPI指標改進KPI指標管理要項是反映企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標.是對關(guān)鍵績效指標的補充.管理要項的設(shè)置應(yīng)針對哪些對實現(xiàn)公司目標有重要作用,有難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動,而非所有的領(lǐng)域和活動.管理要項由企業(yè)或部門的上級績效管理部門或歸口的職能管理部門確定.行為指標由與納入

3、考評的改進KPI指標密切相關(guān)的一組或若干組行為要項及工作標準組成,是為改進KPI指標狀況服務(wù)服務(wù)的.確定行為指標時,要考慮與改進KPI指標相關(guān)的行為模式由哪些,并從中找出有問題的行為要項,并將這些要項轉(zhuǎn)化為行為指標予以考評.行為指標由被考評者的直接主管與其溝通后確定.分解分解對應(yīng)改進KPI指標全過程的溝通全過程的溝通計劃輔導(dǎo)檢查反饋員工主管計劃確認方案反饋員工主管反饋指導(dǎo)反饋求助員工主管反饋糾偏反饋說明員工主管反饋鼓勵反饋改進績效文化績效文化績效激勵績效激勵戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標績效指標與目標績效指標與目標績效計劃與標準績效計劃與標準績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)績效評價與反饋績效評價與反饋改進與再計劃改進與再計

4、劃確定績效計劃績效輔導(dǎo)數(shù)據(jù)收集績效診斷績效反饋再計劃PLANDOCHECKACTIONREPLAN績效計劃階段主管和員工雙方在總結(jié)上期績效的前提下，結(jié)合當期的工作重點，以KPI體系為指引，經(jīng)過充分的溝通，共同確定和確認本考核期間的績效目標和方案績效輔導(dǎo)階段績效實施階段是主管和員工共同實現(xiàn)目標的過程，主管有責(zé)任輔導(dǎo)與幫助下屬改進工作方法，提高工作效能；下屬應(yīng)定期匯報工作進度，就工作問題咨詢主管績效考核及反饋階段主管與員工共同對照考核目標與工作結(jié)果，找出差距，明確下階段績效目標和改進目標集團戰(zhàn)略集團目標集團策略目標分解部門策略目標分解與SWOT分析部門/SBU目標績效輔導(dǎo)績效評價與反饋個人考核指標

5、確定部門目標分解個人目標行為指標二級二級KPIKPI確定確定個人績效循環(huán)個人績效循環(huán)績效管理基本框架戰(zhàn)略規(guī)劃績效結(jié)果應(yīng)用于分配和激勵經(jīng)營管理目標與計劃績效監(jiān)控績效考核 明確使命追求 設(shè)定戰(zhàn)略目標指導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定審批戰(zhàn)略規(guī)劃督導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃的落實 年度經(jīng)營方針,目標的制定制定企業(yè)年度計劃 主持企業(yè)年度計劃會議主持經(jīng)營檢討會,確定改進計劃與部署改進行動 明確考核結(jié)果與否動工資的掛鉤關(guān)系明確考核結(jié)果與晉升級數(shù)的關(guān)系明確考核結(jié)果與獎金和福利分配的關(guān)系明確考核結(jié)果與干部調(diào)配的關(guān)系 主持經(jīng)營檢討會和中期述職會,評估與考核中高層的業(yè)績,明確考核結(jié)果的比例關(guān)系與下屬企業(yè)或部門簽訂業(yè)績合同 依靠績效報告,關(guān)注績效

6、變動狀況,動態(tài)調(diào)整工作關(guān)系及時提供關(guān)鍵資源和重點支持戰(zhàn)略規(guī)劃績效結(jié)果應(yīng)用于分配和激勵經(jīng)營管理目標與計劃績效監(jiān)控績效考核戰(zhàn)略規(guī)劃部人力資源部企業(yè)管理部或總裁辦及財務(wù)部門職層績效評價特征績效評價方式績效周期高層管理者及利潤中心中層管理者基層管理者或基層員工基于經(jīng)營績效達成的KPI考核以任職資格為基礎(chǔ),基于策略目標實現(xiàn)的KPI考核KPI考核及基于KPI落實的關(guān)鍵行為考核KPI考核述職報告KPI考核述職報告KPI考核行為考核半年季度月度職層績效評價特征績效評價方式考核目的指標的產(chǎn)生指標的來源以戰(zhàn)略為中心,指標體系的設(shè)計與運用都是為戰(zhàn)略服務(wù)的在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標進行層層分解來源于組織的戰(zhàn)略目標與

7、競爭的需要以控制為中心,指標體系的設(shè)計和運用來源于控制的意圖,也是為更有效的控制個人的行為服務(wù)通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標產(chǎn)生的來源于特定的程序,及對去行為與績效的修正指標的構(gòu)成及作用收入分配體系與戰(zhàn)略的關(guān)系通過財務(wù)指標與非財務(wù)指標相結(jié)合,體現(xiàn)關(guān)注短期利益兼顧長期利益的原則,指標本身不僅傳達了結(jié)果,也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程與KPI的值,權(quán)重相搭配,有助于推進組織戰(zhàn)略的實施基本為財務(wù)指標為主,注重對過去績效的評價,且指導(dǎo)績效改進的出發(fā)點是過去績效存在的問題,績效改進行動與戰(zhàn)略需要脫節(jié)與組織戰(zhàn)略的相關(guān)程度不高,當與個人績效好壞密切相關(guān)KPI 體系構(gòu)建體系構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系與傳統(tǒng)績效考

8、評體系的區(qū)別建立建立KPI體系一般由兩條主線體系一般由兩條主線: 按照組織結(jié)構(gòu)分解按照組織結(jié)構(gòu)分解, 目標目標-手段方法手段方法; 按照主要按照主要流程分解流程分解, 目標目標-責(zé)任方法責(zé)任方法.KPI指標體系經(jīng)營流程分解組織結(jié)構(gòu)分解目標手段目標責(zé)任KPI 體系構(gòu)建體系構(gòu)建組織目標一級單位目標一級單位目標二級單位目標二級單位目標二級單位目標二級單位目標KPI 體系構(gòu)建體系構(gòu)建降低成本市場職市場職研發(fā)職研發(fā)職營銷職營銷職生產(chǎn)職生產(chǎn)職指標指標提升客戶滿意度市場職市場職研發(fā)職研發(fā)職營銷職營銷職生產(chǎn)職生產(chǎn)職指標指標依據(jù)平衡計分卡建立依據(jù)平衡計分卡建立KPI體系體系KPI 體系構(gòu)建體系構(gòu)建戰(zhàn)略與遠景戰(zhàn)略

9、與遠景財務(wù)角度財務(wù)角度我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者?內(nèi)部運營角度內(nèi)部運營角度我們的經(jīng)營效率如何?學(xué)習(xí)與發(fā)展角度學(xué)習(xí)與發(fā)展角度我們的員工感覺如何?面對未來我們由哪些能力和創(chuàng)新優(yōu)勢?客戶角度客戶角度我們以何種形象展現(xiàn)給客戶?依據(jù)平衡計分卡建立依據(jù)平衡計分卡建立KPI體系實例體系實例KPI 體系構(gòu)建體系構(gòu)建指標類別指標側(cè)重指標名稱凈資產(chǎn)收益率,總資產(chǎn)收益率,銷售利潤率,成本費用利潤率,總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,存貨周轉(zhuǎn)率,應(yīng)收狀況周轉(zhuǎn)率資產(chǎn)負債率,流動比率,速動比率客戶滿意度,新客戶銷售比例,老客戶銷售增長比例,客戶流失率,客戶投訴率相對市場占有率,新產(chǎn)品銷售比例,財務(wù)效益狀況資本運營狀況償

10、債能力狀況服務(wù)狀況市場狀況正品率,返修率,工藝達標率,原材料一次達標率準時交付率,人均產(chǎn)能,人均銷售額,設(shè)備有效利用率質(zhì)量狀況效率狀況培訓(xùn)覆蓋率,人均培訓(xùn)是數(shù),培訓(xùn)投入占銷售收入比率,核心人才六十率,人才適配度技術(shù)與產(chǎn)品儲備度,土地儲備量,產(chǎn)品開發(fā)梯度學(xué)習(xí)狀況發(fā)展狀況財務(wù)指標客戶指標內(nèi)部運營指標學(xué)習(xí)與發(fā)展指標具體的選擇方法具體的選擇方法n 標桿基準法標桿基準法: 通過選擇業(yè)界最佳企業(yè)或流程.行業(yè)標準作為基準,來牽引本企業(yè)提升績效;n 成功關(guān)鍵分析法成功關(guān)鍵分析法: 通過提煉本企業(yè)歷史成功經(jīng)驗和要素進行重點績效監(jiān)控;n 平衡計分卡平衡計分卡: 通過建立包括財務(wù)指標與非財務(wù)指標的總和指標體系對企業(yè)

11、進行績效監(jiān)控.KPI 體系構(gòu)建體系構(gòu)建KPI指標的選擇方法指標的選擇方法KPI 體系構(gòu)建體系構(gòu)建KPI指標的選擇指標的選擇通過分析企業(yè)獲得成功或取得市場領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素,提煉出導(dǎo)致成功的關(guān)鍵業(yè)績模塊(又成為KPI維度);再把業(yè)績模塊層層分解為關(guān)鍵要素,為了便于度這些要素進行量化考核和分析,須將要素細分為各項指標,即KPI.n 通過魚骨圖分析,尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵要素,即確定企業(yè)KPI維度,業(yè)就是明晰要獲得優(yōu)秀的業(yè)績所必需的條件和要實現(xiàn)的目標. 主要設(shè)計三方面的問題,第一企業(yè)為什么成功,過去成功靠什么,有哪些成功要素;第二分析過去的成功要素種,哪些能使企業(yè)持續(xù)成功,哪些已成為障礙;第三企業(yè)文萊的

12、戰(zhàn)略規(guī)劃是什么,未來成功的關(guān)鍵是什么.n 進一步分解.對模塊進行解析和細化,即明確KPI要素.n 確定KPI.對于一個要素,可能有眾多用于反映其特性的指標,當根據(jù)KPI考核方法的要求和便于考核人員的實際操作,需要對眾多指標進行篩選,已最終確定KPI.篩選的原則篩選的原則有效性, 量化性, 易測算性KPI 體系構(gòu)建體系構(gòu)建KPI指標的選擇指標的選擇優(yōu)秀優(yōu)秀的分的分公司公司市場領(lǐng)先市場領(lǐng)先客戶服務(wù)客戶服務(wù)利潤增長利潤增長組織建設(shè)組織建設(shè)某旅游公司分公司成功關(guān)鍵分析某旅游公司分公司成功關(guān)鍵分析KPI 體系構(gòu)建體系構(gòu)建KPI指標的選擇指標的選擇KPI 維度確定以后,要進行進一步的解析.通過解析主要解決

13、以下問題:1)每個維度的內(nèi)容及目標是什么? 2)如何保證這些維度目標的實現(xiàn)? 3)每個維度目標實現(xiàn)的關(guān)鍵措施和手段是什么? 4)維度目標實現(xiàn)的標準是什么?市場領(lǐng)先市場競爭力市場拓展力品牌影響力客戶滿意客戶資源管理應(yīng)收賬款費用控制純利潤人員紀律文化客戶服務(wù)利潤增長組織建設(shè)某某旅旅游游公公司司分分公公司司KPI 要要素素解解析析市場領(lǐng)先市場領(lǐng)先市場競爭力市場競爭力市場拓展力市場拓展力品牌影響力品牌影響力當期接待團次當期接待團次當期接待人次當期接待人次當期營業(yè)收入當期營業(yè)收入品牌知名度品牌知名度新業(yè)務(wù)銷售比例新業(yè)務(wù)銷售比例新客戶數(shù)量新客戶數(shù)量KPI 體系構(gòu)建體系構(gòu)建KPI指標的選擇指標的選擇成功關(guān)鍵

14、分析法成功關(guān)鍵分析法(實例實例) - 選擇匯總公司級選擇匯總公司級KPI（四）（四）指標類別指標側(cè)重指標名稱當期接待團次,當期接待人數(shù),當期營業(yè)收入新客戶數(shù)量,新業(yè)務(wù)營業(yè)增長率品牌知名度客戶滿意度,客戶投訴數(shù)量客戶檔案管理市場競爭能力市場拓展能力品牌影響能力客戶滿意度客戶資源管理回款速度,期限, 壞帳數(shù)量辦公費用,業(yè)務(wù)招待費用應(yīng)收賬款費用控制純利潤目標達成率骨干人才離職率純利潤人員市場領(lǐng)先客戶服務(wù)利潤增長總公司制度政策執(zhí)行情況員工總和滿意指數(shù)紀律文化組織建設(shè)KPI 體系構(gòu)建體系構(gòu)建KPI指標的選擇指標的選擇成功關(guān)鍵分析法成功關(guān)鍵分析法(實例實例) - 確定部門級確定部門級KPI（五）（五）優(yōu)秀

15、優(yōu)秀的部的部門門成本控制成本控制客戶服務(wù)客戶服務(wù)任務(wù)完成任務(wù)完成組織建設(shè)組織建設(shè)餐飲部成功關(guān)餐飲部成功關(guān)鍵因素分析鍵因素分析任務(wù)完成任務(wù)完成客戶服務(wù)客戶服務(wù)?？蛻魸M意程度客戶滿意程度客戶投訴情況客戶投訴情況客戶投訴處理客戶投訴處理客戶滿意度客戶滿意度客戶投訴次數(shù)客戶投訴次數(shù)客戶投訴處理周期客戶投訴處理周期策略目標分解法策略目標分解法(步驟步驟)KPI 體系構(gòu)建體系構(gòu)建KPI指標的選擇指標的選擇業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)價價值值樹樹分分析析關(guān)鍵驅(qū)動因素分析關(guān)鍵驅(qū)動因素分析策略目標分解法策略目標分解法( (步驟步驟) )確定企業(yè)戰(zhàn)略確定企業(yè)戰(zhàn)略（一）（一）KPI 體系構(gòu)建體系構(gòu)建KPI指標的選擇指標的選擇策略目標分

16、解法策略目標分解法( (步驟步驟) )業(yè)務(wù)價值樹分析（二）業(yè)務(wù)價值樹分析（二）KPI 體系構(gòu)建體系構(gòu)建KPI指標的選擇指標的選擇總資產(chǎn)貢獻率銷售營業(yè)利潤總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率成本費用利潤率資產(chǎn)負債率息稅前利潤銷售成本原料成本銷售完成存貨周轉(zhuǎn)凈資產(chǎn)收益率周轉(zhuǎn)資產(chǎn).固定資產(chǎn)人工成本策略目標分解法策略目標分解法( (步驟步驟) )關(guān)鍵驅(qū)動因素分析關(guān)鍵驅(qū)動因素分析（三）（三）KPI 體系構(gòu)建體系構(gòu)建KPI指標的選擇指標的選擇投資回報增加收入提高生產(chǎn)力和效率,降低成本增加,保留和滿足客戶(目標市場)-創(chuàng)新 -運作優(yōu)異 -客戶服務(wù)開發(fā)關(guān)鍵能力改善信息回去環(huán)境改善公司文化,促進戰(zhàn)略執(zhí)行開發(fā)新產(chǎn)品樹立品牌開發(fā)和改進客戶

17、關(guān)系改進運作和供應(yīng)鏈流程服務(wù)客戶滯后指標領(lǐng)先指標滯后指標領(lǐng)先指標領(lǐng)先/滯后指標提升公司價值領(lǐng)先/滯后指標投資回報總收入數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)收入比率利潤率數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)市場占有率大客戶滿意度新增業(yè)務(wù)用戶數(shù)投訴/咨詢處理及時率工程進度完成率業(yè)務(wù)安裝及時率障礙修復(fù)及時率出局線對利用率被考評的新產(chǎn)品創(chuàng)意數(shù)量主要員工保留率員工能力評估與發(fā)展平衡計分卡系統(tǒng)實施策略目標分解法策略目標分解法( (步驟步驟) )一級一級( (公司公司)KPI )KPI 指標確定（四）指標確定（四）KPI 體系構(gòu)建體系構(gòu)建KPI指標的選擇指標的選擇提升公司價值策略目標分解法策略目標分解法( (步驟步驟) )二級二級( (部門部門)KPI )KPI

18、 指標確定（五）指標確定（五）KPI 體系構(gòu)建體系構(gòu)建KPI指標的選擇指標的選擇企業(yè)財務(wù)策略目標企業(yè)策略目標分解企業(yè)客戶策略目標企業(yè)流程策略目標企業(yè)成長策略目標部門財務(wù)策略目標部門策略目標分解部門客戶策略目標部門流程策略目標部門成長策略目標企業(yè)戰(zhàn)略目標年度經(jīng)營重點一級(公司)KPI一級KPI直接落實的二級KPI響應(yīng)策略目標的二級KPI部門KPI的構(gòu)成KPI 體系構(gòu)建體系構(gòu)建KPI指標的選擇指標的選擇企業(yè)戰(zhàn)略目標與經(jīng)營重點部門策略目標與計劃重點團隊工作目標個人工作任務(wù)高層管理者績效目標中層管理者績效目標基層管理者績效目標員工績效目標自自上上而而下下分分解解目目標標自自下下而而上上匯匯總總績績效效

19、KPI 體系構(gòu)建體系構(gòu)建KPI指標的選擇指標的選擇戰(zhàn)略目標與經(jīng)營重點企業(yè) KPI一級KPI體系企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人績效指標部門 KPI部門負責(zé)人績效指標部門職責(zé)二級KPI體系策略目標分解(平衡計分卡)提取提取KPI 分解KPI 體系構(gòu)建體系構(gòu)建KPI 指標的選擇指標的選擇戰(zhàn)略目標與經(jīng)營重點企業(yè)一級KPI部門二級KPI戰(zhàn)略目標與經(jīng)營重點戰(zhàn)略目標與經(jīng)營重點職業(yè)行為標準任職資格職業(yè)化行為標準崗位績效指標部門職能崗位職責(zé)績效績效管理管理理念理念公司公司KRA&KPIKRA&KPI、部門部門KPIKPI體系體系部門業(yè)績管理流程部門業(yè)績管理流程崗位說明書崗位說明書員工績效管理制度員工績效管理制度/

20、/程序程序年度綜合評定辦法年度綜合評定辦法薪酬薪酬激勵激勵體系體系績效理念：企業(yè)追求績效的強弱程度和特殊習(xí)慣+ +使命/抱負目標組織結(jié)構(gòu)業(yè)績反饋業(yè)績考核與獎懲管理卓越良好普通+ +財務(wù)管控與計劃/流程經(jīng)營管控與計劃/流程價值觀與信念5個基本要素對領(lǐng)先企業(yè)缺一不可可供選擇的可供選擇的控制協(xié)調(diào)與激勵控制協(xié)調(diào)與激勵“杠桿杠桿”控制協(xié)調(diào)和激勵杠桿的各方面均需在“普通”水平以上2杠桿中需至少各有一方面達到“卓越”的水平主要的協(xié)調(diào)杠桿：財務(wù)控制和計劃主要的協(xié)調(diào)杠桿：財務(wù)控制和計劃/ /流程流程 最高管理層將60%的時間用于制訂財務(wù)和戰(zhàn)略計劃 將對財務(wù)結(jié)果的極度關(guān)注作為最高管理層推動業(yè)績的主要手段 每個經(jīng)營

21、單位都設(shè)有嚴密的預(yù)算目標，設(shè)定從下而上及從上而下的目標，由高級管理人員進行審核 所有的高級經(jīng)理每季收到每一個部門的財務(wù)報表，內(nèi)容包括新的訂單、銷售、凈收益等，并進行同級單位之間的審核和互評主要的激勵杠桿：價值觀和信念主要的激勵杠桿：價值觀和信念 高層管理者投入大量的時間和精力來創(chuàng)造和宣傳價值觀。最高管理層身體力行，體現(xiàn)公司的價值觀， 強調(diào)對人品質(zhì)要求以及賞罰分明 高層管理者把價值觀作為一個使公司上下統(tǒng)一的工具把是否遵守價值觀作為個人評估的重要組成部分隨著現(xiàn)實世界的改變，對核心價值觀進行調(diào)整。(例如，在九十年代早期是“建班子、訂戰(zhàn)略、帶隊伍”，最近強調(diào)“親情文化”。)業(yè)績反饋業(yè)績反饋高級經(jīng)理根據(jù)

22、財務(wù)指標的完成情況和對總價值觀的貫徹情況給下屬管理人員打分組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)職能形的組織結(jié)構(gòu)，按業(yè)務(wù)劃分事業(yè)單位，仍有待一步改善目標目標具體經(jīng)營單位目標(包括市場份額、贏利目標等)的制訂都要同總目標相一致，強調(diào)授權(quán)與責(zé)任，不接受如“市場不好”這樣的藉口使命使命/ /抱負抱負使命是：“追求技術(shù)及創(chuàng)新能力，領(lǐng)先市場、品牌、渠道“ - CEO獎懲獎懲 年終考評時表揚”部門之星” 透明業(yè)績考核、公平淘汰 采行罰款、開除等措施+ +卓越良好普通人力資源計劃/流程財務(wù)管控與計劃/流程經(jīng)營管控與計劃/流程價值觀與信念富興的績效理念分析富興的績效理念分析公司有明確的使命，公司上下對使命的認知正在加強運用業(yè)績目標

23、以激發(fā)潛力銷售公司對需自負盈虧的角色認知比較明確傾向較嚴格控制財務(wù)指標目標的設(shè)定不夠有效缺乏完善的績效反饋機制“優(yōu)存劣汰”的獎懲管理不足未能有效區(qū)隔并突出高績效員工的獎勵和升遷組織內(nèi)部上下溝通的有效途徑不足缺乏人才保留/培養(yǎng)的計劃和措施財務(wù)指標的控制尚不夠細致缺乏明確、合理的KPI以反映真實情況變化并探討問題根源需加強員工的事業(yè)發(fā)展機會規(guī)劃與溝通需強化企業(yè)家精神并提供升遷管道給優(yōu)異員工缺乏一套簡單、明了，強調(diào)個人職責(zé)而又激勵努力工作的薪酬獎勵機制盡快明確目標設(shè)定機制和KPI制度加強組織上下溝通的有效管道強化業(yè)績考核和獎懲手段加強人才培養(yǎng)管理檢驗財務(wù)指標的適應(yīng)性細化流程管控手段和指標建立有效的薪

24、酬獎勵和員工事業(yè)發(fā)展機制建立公司基本的價值體系和信念員工個人員工個人發(fā)展發(fā)展薪酬薪酬激勵機制激勵機制崗位崗位設(shè)計設(shè)計招聘招聘績效管理績效管理制定關(guān)鍵業(yè)績指標KPI簽訂業(yè)績合同向公司匯報經(jīng)營狀況，以支持公司戰(zhàn)略的調(diào)整修改公司/部門的經(jīng)營計劃和財務(wù)計劃公布業(yè)績審核結(jié)果修訂業(yè)績合同財務(wù)指標顧客指標流程指標學(xué)習(xí)與成長指標集團及項目公司（包括銷售總公司）通過業(yè)績審核會的形式監(jiān)督和促進目標的實現(xiàn)RMRRRMMMMMMMMRRR 為制定下年目標作準備業(yè)績月報表月度經(jīng)營總結(jié)季度經(jīng)營總結(jié)通過業(yè)績審核，了解業(yè)務(wù)進展，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的問題，并共同探討解決方案業(yè)績月報表上季經(jīng)營計劃上月經(jīng)營計劃全集團的業(yè)績審核會各項目公司

25、的業(yè)績審核會業(yè)績月報表項目公司的項目公司的下屬部門下屬部門季度業(yè)績達成總結(jié)季度業(yè)績達成總結(jié)上季經(jīng)營計劃集團集團高層領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)部經(jīng)營管理部項目公司項目公司高層領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)部門管理部門季度經(jīng)營總結(jié)月度業(yè)績達成總結(jié)需提交的材料需提交的材料企業(yè)發(fā)展部/市場策劃經(jīng)理四、七、十、一月初，會議前一周四、七、十、一月初，會議前三天四、七、十、一月初，會議前三天第 月/年度績效考核表考核人：被考核人：第第 1 季度績效考核表季度績效考核表考核人：被考核人：%零分=（部門人員職能工資總額*浮動工資比例）KPI系數(shù) 當浮動工資比例取30%時：獎金總額= 4.8萬30% 1.2 = 1.728 萬 當浮動工資比例取40%時

26、：獎金總額= 4.8萬40% 1.2 = 2.304萬n 每月度，由人力資源部負責(zé)組織對各職能部門進行績效考核。n 每一關(guān)鍵績效指標單項得分均以100為單位。n 設(shè)有基本目標、計劃目標、挑戰(zhàn)目標的指標計算方法如下： 從實現(xiàn)基本目標的70%開始計分，低于基本目標的70%該項指標不得分。 挑戰(zhàn)目標統(tǒng)一設(shè)定為對應(yīng)于該單項指標得分為200分時的目標值；計劃目標統(tǒng)一設(shè)定為對應(yīng)于該單項指標得分為150分時的目標值集團公司職能部門月度績效考核集團公司職能部門月度績效考核得分曲線及計算公式得分曲線及計算公式得分200績效目標（萬元）基本目標的70%基本目標10070150計劃目標挑戰(zhàn)目標100+ （150 1

27、00） -計劃目標 基本目標實際完成值 基本目標B段的計算公式為150+ （200 150） -挑戰(zhàn)目標 計劃目標實際完成值 計劃目標C段的計算公式為BAC 100 -基本目標實際完成值A(chǔ)段的計算公式為績效管理基本流程績效管理基本流程集團集團目標目標確定確定部門部門目標目標確定確定崗位崗位目標目標確定確定績效管理不僅僅是結(jié)果評價績效管理不僅僅是結(jié)果評價,更強調(diào)過程更強調(diào)過程個人個人績效績效計劃計劃績效績效實施實施過程過程輔導(dǎo)輔導(dǎo)績效績效考核考核績效績效反饋反饋企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略部門部門經(jīng)營經(jīng)營檢討檢討部門部門目標目標分解分解上下上下溝通溝通確認確認行為行為標準標準計劃計劃調(diào)整調(diào)整持續(xù)改進持續(xù)改進

28、PDCA員工績效管理程序員工績效管理程序開始制定月度工作計劃月度工作輔導(dǎo)與監(jiān)控本月工作回顧和下月工作安排考核宣傳動員下發(fā)考核表員工季度績效總結(jié)及自評周邊流程工作接口人評議一級考核及二級審核、比例控制反饋溝通結(jié)果上報人力資源部員工向一級考核者的主管或人力資源部投訴時間責(zé)任人輸出 績效計劃階段績效計劃階段績效輔導(dǎo)階段績效輔導(dǎo)階段考核及反饋階段考核及反饋階段績效計劃階段績效計劃階段績效輔導(dǎo)階段績效輔導(dǎo)階段考核及反饋階段考核及反饋階段 個人績效目標（該職位應(yīng)付責(zé)任中的個人績效目標（該職位應(yīng)付責(zé)任中的重點）重點）對上級績效的貢獻（從總目標自上而下對上級績效的貢獻（從總目標自上而下分解確定重點）分解確定重

29、點）1.1. 對相關(guān)部門績效的貢獻（從橫向流程分對相關(guān)部門績效的貢獻（從橫向流程分析確定重點）析確定重點）績效目標績效目標對績效目標內(nèi)容的分類描述對績效目標內(nèi)容的分類描述 中基層部門主管：中基層部門主管： 績效考核目標績效考核目標= =績效目標績效目標+ +衡量指標衡量指標+ +改進點改進點 一般性工作人員：一般性工作人員： 績效考核目標績效考核目標= =工作計劃工作計劃+ +衡量指標衡量指標+ +改進點改進點 事務(wù)性工作人員：事務(wù)性工作人員： 績效考核目標績效考核目標= =應(yīng)負責(zé)任應(yīng)負責(zé)任+ +例外工作例外工作+ +衡量指標衡量指標 例行性工作人員：例行性工作人員： 績效考核目標績效考核目標

30、= =工作量工作量+ +準確性準確性 設(shè)立績效考核目標設(shè)立績效考核目標-因崗位而異因崗位而異績效計劃階段績效計劃階段績效輔導(dǎo)階段績效輔導(dǎo)階段考核及反饋階段考核及反饋階段績效目標必須符合績效目標必須符合SMART原則原則:q 具體的(Specific)q 可衡量的(Measurable)q 可以達到的(Attainable)q 相關(guān)的(Relevant)q 以時間為基礎(chǔ)的(Time-based)設(shè)立績效目標的標準設(shè)立績效目標的標準績效計劃階段績效計劃階段績效輔導(dǎo)階段績效輔導(dǎo)階段考核及反饋階段考核及反饋階段績效計劃階段績效計劃階段績效輔導(dǎo)階段績效輔導(dǎo)階段考核及反饋階段考核及反饋階段價價值值職位職責(zé)

31、對總體目標貢獻流程責(zé)任職位職責(zé)計劃目標 職位職責(zé)工作活動的量與質(zhì)績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)-主管做什么？主管做什么？ 1、該階段是主管輔導(dǎo)員工共同達成目標或 計劃的過程。通過輔導(dǎo)，可以幫助員工 不斷地改進工作方法和技能，隨時糾正 員工行為與目標的可能性偏離。 2、該階段是主管在部門內(nèi)建立和實施“雙 向溝通”制度的過程。 3、收集和記錄員工行為或結(jié)果的關(guān)鍵事件 或數(shù)據(jù)?？冃в媱濍A段績效計劃階段績效輔導(dǎo)階段績效輔導(dǎo)階段考核及反饋階段考核及反饋階段績效計劃階段績效計劃階段績效輔導(dǎo)階段績效輔導(dǎo)階段考核及反饋階段考核及反饋階段v 保證員工有任務(wù)去做v 按要求的標準去做v 在規(guī)定的時間內(nèi)完成v 使工作趨于熟練化 管

32、理者應(yīng)具備的能力管理者應(yīng)具備的能力 分析任務(wù)的要求和員工的能力 分析個人能力是否達到工作要求 向員工闡明任務(wù)的要求，必要傳授具體的知識或技能 檢查工作過程，給與支持，評價最后結(jié)果績效計劃階段績效計劃階段績效輔導(dǎo)階段績效輔導(dǎo)階段考核及反饋階段考核及反饋階段 保證目前的績效令人滿意 分析績效下降的原因 激發(fā)員工提高自身技能和水平的動機 為員工的學(xué)習(xí)和發(fā)展創(chuàng)造更多的機會 管理者應(yīng)具備的能力管理者應(yīng)具備的能力q 明確規(guī)定所期望的員工應(yīng)達到的績效水平q 診斷員工在績效上出現(xiàn)問題的原因q 通過提供正確的支持與適度的挑戰(zhàn)，是員工得到學(xué)習(xí)q 與員工一起總結(jié)經(jīng)驗，使其從中獲取最大的收益績效計劃階段績效計劃階段績

33、效輔導(dǎo)階段績效輔導(dǎo)階段考核及反饋階段考核及反饋階段挖掘員工個人職業(yè)發(fā)展的潛力對員工的職業(yè)生涯選擇提出建議幫助員工作出最適當?shù)倪x擇支持員工達到預(yù)期目的管理者應(yīng)具備的能力管理者應(yīng)具備的能力了解員工內(nèi)在的需求和動機現(xiàn)實地評價其職業(yè)發(fā)展愿望與自身能力是否相稱在組織內(nèi)部為員工的職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)計最佳途徑和制定實現(xiàn)策略績效計劃階段績效計劃階段績效輔導(dǎo)階段績效輔導(dǎo)階段考核及反饋階段考核及反饋階段績效考核中的績效考核中的角色角色HRD- 考核制度的制定 HRD與各部門與各部門- 考核制度的細化 （考核的部門特色） HRD與管理者的共同責(zé)任與管理者的共同責(zé)任-績效標準的建立 （落實到具體職位） 各級管理者各級管理者-績效管理的實施 （計劃、觀察、評價、輔導(dǎo)、溝通）績效計劃階段績效計劃階段績效輔導(dǎo)階段績效輔導(dǎo)階段考核及反饋階段考核及反饋階段 1.綜合收到的考核信息，公正客觀地評價員工。 2.經(jīng)過充分準備后,就考核結(jié)果向員工面對面反饋,