普華永道-三九醫(yī)藥連鎖藥店管理咨詢項(xiàng)目課件課件

1、機(jī)密機(jī)密三九醫(yī)藥連鎖藥店管理咨詢項(xiàng)目三九醫(yī)藥連鎖藥店管理咨詢項(xiàng)目 2001年 6 月7 日 深圳2 2001 PricewaterhouseCoopers機(jī)密機(jī)密頁數(shù)1.連鎖醫(yī)藥行業(yè)現(xiàn)狀和市場機(jī)遇32.三九連鎖藥業(yè)的使命、業(yè)務(wù)目標(biāo)和定位163.業(yè)務(wù)拓展模式和規(guī)劃的討論284. 財(cái)務(wù)模型和風(fēng)險(xiǎn)分析46內(nèi)容提要內(nèi)容提要機(jī)密機(jī)密1 1連鎖醫(yī)藥行業(yè)的現(xiàn)狀和市場機(jī)遇連鎖醫(yī)藥行業(yè)的現(xiàn)狀和市場機(jī)遇4 2001 PricewaterhouseCoopers機(jī)密機(jī)密中國藥品市場的容量和增長預(yù)期中國藥品市場的容量和增長預(yù)期藥品市場隨著經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)步發(fā)展而穩(wěn)定增長，而且增長速度高于預(yù)計(jì)的GDP 增長率。據(jù)國務(wù)院發(fā)展研究

2、中心預(yù)測藥品市場總量將在2005 年達(dá)到 2180 億元，藥品市場的增長為零售藥業(yè)提供了良好的成長空間13.8%12.7%12.5%12.3%12.2%12.0%1,1681,3161,4811,6631,8652,08905001,0001,5002,0002,500199920002001200220032004中國藥品市場的增長（億元）資料來源：The Economist 2000，國務(wù)院發(fā)展研究中心資料5 2001 PricewaterhouseCoopers機(jī)密機(jī)密60%16%24%47%37%16%中國藥品零售市場的現(xiàn)狀和增長不同預(yù)期中國藥品零售市場的現(xiàn)狀和增長不同預(yù)期Euromo

3、nitor的統(tǒng)計(jì)表明，中國的藥品(西藥、中成藥和保健品) 消費(fèi)71% 是通過醫(yī)院和診所銷售的，零售渠道僅占 29%，大大低于發(fā)達(dá)國家的水平。隨著醫(yī)藥分離，零售渠道的發(fā)展空間巨大。相對(duì)與整體藥品市場的平穩(wěn)增長，連鎖零售藥業(yè)的市場在未來5年的增長是爆炸性的資料來源：國務(wù)院研究發(fā)展中心，中國經(jīng)營報(bào)，PwC Analysis醫(yī)院診所銷售連鎖藥店銷售獨(dú)立藥店銷售2000 年2005 年藥品市場總額 1300 億元 藥品市場總額 2180億元 1111.5 億元368 億元860億元70%6%24%315 億元80 億元921 億元1403 億元561 億元374億元醫(yī)院市場醫(yī)院市場 vs 零售零售 =

4、1:1連鎖零售占零售整體連鎖零售占零售整體 70%醫(yī)院市場醫(yī)院市場 vs 零售零售 = 6:4連鎖零售占零售整體連鎖零售占零售整體 40%年平均增長率年平均增長率 70%年平均增長率年平均增長率 40%對(duì)市場的樂觀估計(jì)對(duì)市場的樂觀估計(jì)對(duì)市場的保守估計(jì)對(duì)市場的保守估計(jì)6 2001 PricewaterhouseCoopers機(jī)密機(jī)密未來有規(guī)模的企業(yè)可以未來有規(guī)模的企業(yè)可以主導(dǎo)零售藥業(yè)的市場主導(dǎo)零售藥業(yè)的市場國內(nèi)目前國內(nèi)目前 196 家連鎖藥業(yè)零售企業(yè)擁有家連鎖藥業(yè)零售企業(yè)擁有 5096 家家零售網(wǎng)點(diǎn)零售網(wǎng)點(diǎn), 平均每家零售企業(yè)的網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模不到平均每家零售企業(yè)的網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模不到 30 家家中國連鎖藥業(yè)處

5、于起步階段中國連鎖藥業(yè)處于起步階段目前中國連鎖藥品零售網(wǎng)點(diǎn)僅占全國近 12 萬家門店的4.25%，而發(fā)達(dá)國家(如美國)的連鎖門店的比例已經(jīng)達(dá)到 40%，連鎖藥品零售業(yè)在中國基本屬于幼稚產(chǎn)業(yè)，對(duì)于三九零售藥業(yè)而言是良好的拓展機(jī)遇網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模醫(yī)藥連鎖企業(yè)的軟硬件水平醫(yī)藥連鎖企業(yè)的軟硬件水平將成為競爭成功的另一關(guān)鍵因素將成為競爭成功的另一關(guān)鍵因素在主要大城市，擁有在主要大城市，擁有POS機(jī)付款方式的機(jī)付款方式的藥店不到藥店不到 10%；合格藥師僅；合格藥師僅 1.5 萬人萬人服務(wù)水平服務(wù)水平物流配送是連鎖企業(yè)物流配送是連鎖企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)核心競爭力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)幾乎很少的連鎖企業(yè)有現(xiàn)代意義上

6、的配送中心，幾乎很少的連鎖企業(yè)有現(xiàn)代意義上的配送中心，配送軟件的使用和連網(wǎng)水平非常原始配送軟件的使用和連網(wǎng)水平非常原始物流配送物流配送需要針對(duì)最終用戶行業(yè)的特點(diǎn)需要針對(duì)最終用戶行業(yè)的特點(diǎn)制定完整的單店經(jīng)營模式制定完整的單店經(jīng)營模式藥品種類組合、營業(yè)商圈選擇、門店統(tǒng)一設(shè)計(jì)藥品種類組合、營業(yè)商圈選擇、門店統(tǒng)一設(shè)計(jì)都處在比較粗放的階段都處在比較粗放的階段單店管理單店管理業(yè)務(wù)指標(biāo)業(yè)界現(xiàn)狀對(duì)999的啟示資料來源：中國醫(yī)藥報(bào), PwC 分析,業(yè)內(nèi)人士訪談7 2001 PricewaterhouseCoopers機(jī)密機(jī)密零售藥業(yè)主要產(chǎn)品和服務(wù)零售藥業(yè)主要產(chǎn)品和服務(wù)與美國 CVS，Rite Aid 等連鎖藥業(yè)

7、相比，中國零售藥店目前的營業(yè)產(chǎn)品比較集中。值得注意的是，盡管有超市等傳統(tǒng)業(yè)態(tài)的競爭，連鎖藥店的營業(yè)的主要銷售額和利潤主要來自保健品而非藥品 (當(dāng)然這種比例將會(huì)隨醫(yī)藥分離的趨勢而改變)非處方藥深圳典型的藥店銷售額來源分布(00) 保健食品和補(bǔ)品處方藥其他40%40%20%20%17%17%23%23%資料來源：業(yè)內(nèi)訪談, NACDS美國連鎖藥店銷售額來源分布 (99)8 2001 PricewaterhouseCoopers機(jī)密機(jī)密市場競爭的集中度市場競爭的集中度與美國市場相比,國內(nèi)市場的集中度是很低的。就網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量而言，前十名集中度(CR10)只有 31% (美國是 82.5%)，與其他行業(yè)比較

8、而言，競爭激烈程度屬于中等。目前主要競爭對(duì)手都是區(qū)域性經(jīng)營，從平均單店的銷售規(guī)模而言差別也不大-500,0001,000,0001,500,0002,000,0002,500,0003,000,0003,500,000和平和平一致一致英特英特金象金象飛龍飛龍百信百信 華東大華東大藥房藥房999書城店書城店999機(jī)場店機(jī)場店部分連鎖藥房年銷售額華氏華氏連鎖藥店平均連鎖藥店平均零售藥店平均零售藥店平均資料來源：業(yè)內(nèi)訪談，中國藥店，醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)，999 店長訪談，中國醫(yī)藥商業(yè)協(xié)會(huì)資料9 2001 PricewaterhouseCoopers機(jī)密機(jī)密客戶群的宏觀購買力和需求的變化客戶群的宏觀購買力和需求的

9、變化連鎖零售藥業(yè)的客戶群體是最終消費(fèi)用戶。目前三大主要的驅(qū)動(dòng)因素影響著消費(fèi)者的藥品消費(fèi)行為的變革?？蛻艉暧^需求決定了零售藥業(yè)在未來 10 年內(nèi)是增長性良好的行業(yè)u收入水平的增長：城市向中等發(fā)達(dá)國家靠攏；農(nóng)村尚處于市場始發(fā) 我國農(nóng)村和中小城市人口的藥品消費(fèi)基礎(chǔ)很低，人均藥品年消費(fèi)不足 10 元，城市化進(jìn)程的加快，這些 地區(qū)的藥品消費(fèi)據(jù)預(yù)測可以每年 15% 的速度增長 我國的人均藥品消費(fèi)不足 10 美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于中等發(fā)達(dá)國家 40 50 美元的水平。消費(fèi)者群體的潛在 需求遠(yuǎn)未滿足，城市人口的用藥需求也存在巨大的發(fā)展空間u人口結(jié)構(gòu)的老齡化 據(jù)統(tǒng)計(jì)，60 歲老年人用藥占整體藥品消費(fèi)的 50% 我國未來

10、 5 年內(nèi)老齡人口比例將增加 2 2.5 個(gè)百分點(diǎn)，僅此一項(xiàng)就會(huì)產(chǎn)生將近 100億元的用藥需求u藥品消費(fèi)結(jié)構(gòu)的改變 據(jù)第二次國家衛(wèi)生服務(wù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，自我用藥的患者比例逐漸提高，達(dá)到28.54 自我用藥的消費(fèi)者中，65.74的藥品是患者或家屬直接上藥店或通過其它途徑購買 照此計(jì)算，城市年人均到藥店購藥支出約73.9元，城鎮(zhèn)職工需要在藥店購買藥品價(jià)值在220億元以上資料來源：國務(wù)院研究發(fā)展中心，第二次國家衛(wèi)生服務(wù)研究10 2001 PricewaterhouseCoopers機(jī)密機(jī)密藥品消費(fèi)終端的供應(yīng)商結(jié)構(gòu)在發(fā)生深刻變革藥品消費(fèi)終端的供應(yīng)商結(jié)構(gòu)在發(fā)生深刻變革傳統(tǒng)的分銷結(jié)構(gòu)正在向零售終端傾斜，渠道的利

11、潤分布也出現(xiàn)扁平化的趨勢。業(yè)內(nèi)經(jīng)驗(yàn)表明某個(gè)地區(qū)連鎖數(shù)目達(dá)到 100 家時(shí)對(duì)上游供應(yīng)商的控制力明顯增強(qiáng)，表現(xiàn)在渠道、價(jià)格和資金回籠三個(gè)方面連鎖數(shù)量達(dá)到百家后的影響力u 從商業(yè)渠道轉(zhuǎn)向制造商u 采購價(jià)格接近商業(yè)底價(jià)u 采購帳期明顯增長 (由少于 7天增至30天至60天)資料來源：業(yè)內(nèi)訪談，PwC Analysis省會(huì)省會(huì),中心城市中心城市醫(yī)藥公司醫(yī)藥公司地區(qū)地區(qū),縣縣醫(yī)藥公司醫(yī)藥公司鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)藥站鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)藥站省會(huì)省會(huì)/中心城市醫(yī)院中心城市醫(yī)院4,019藥店藥店 110,000 鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院/衛(wèi)生院衛(wèi)生院 50,613小型城市醫(yī)院小型城市醫(yī)院1,983縣醫(yī)院縣醫(yī)院5,784藥廠產(chǎn)品藥廠產(chǎn)品藥市藥市17

12、,0007,000中型城市醫(yī)院中型城市醫(yī)院6,665村衛(wèi)生所，私人診所村衛(wèi)生所，私人診所 728,788傳統(tǒng)的分銷渠道和未來扁平化趨勢11 2001 PricewaterhouseCoopers機(jī)密機(jī)密市場進(jìn)入的壁壘市場進(jìn)入的壁壘盡管連鎖藥品零售行業(yè)的市場吸引力很高，但是必須清醒地認(rèn)識(shí)到目前市場進(jìn)入的壁壘仍然沒有徹底消除現(xiàn) 狀u市場準(zhǔn)入行業(yè)監(jiān)管部門已經(jīng)發(fā)放跨省經(jīng)營許可，允許企業(yè)進(jìn)行跨省經(jīng)營u地方保護(hù)主義仍然很強(qiáng)，在異地申請(qǐng)經(jīng)營許可的時(shí)間沒有保障；全資并購異地企業(yè)難度很大u資本運(yùn)做許多商業(yè)型企業(yè)拓展面臨資本運(yùn)做能力的顯著限制，銀行商業(yè)貸款壁壘很高；尋求資本市場融資難度大，需要時(shí)間長對(duì)三九的啟示u

13、優(yōu)勢可能出現(xiàn)的全國性經(jīng)營的競爭對(duì)手?jǐn)?shù)量很少，企業(yè)可以充分利用資本優(yōu)勢建立競爭中的優(yōu)勢地位u劣勢自建店擴(kuò)張的方式時(shí)間上沒有保障，只能以合資并購方式為主進(jìn)行拓展，很難保證資本結(jié)構(gòu)清晰和簡單化;當(dāng)?shù)卣托袠I(yè)監(jiān)管部門可能成為并購和整合改造的障礙12 2001 PricewaterhouseCoopers機(jī)密機(jī)密行業(yè)的替代競爭者行業(yè)的替代競爭者零售藥業(yè)除了本行業(yè)的競爭對(duì)手之外，醫(yī)院和普通零售業(yè)也存在替代性的競爭醫(yī)院uRxuOTCu藥用保健品u一般保健品u洗滌用品u化妝品u醫(yī)療器材便利店/超市藥店u其他雜貨u醫(yī)院在很長的時(shí)期內(nèi)都是藥品流通的主要渠道，尤其對(duì)于享受公費(fèi)醫(yī)療的消費(fèi)人群而言，藥店尚不能成為藥品

14、消費(fèi)的首選u維生素、礦物質(zhì)類的乙類非處方藥品和保健品在超市、便利店的銷售近年來呈明顯的上升勢頭，對(duì)藥店的銷售構(gòu)成相當(dāng)?shù)母偁?3 2001 PricewaterhouseCoopers機(jī)密機(jī)密行業(yè)從業(yè)人員：藥店駐店藥師與藥店經(jīng)營者的素質(zhì)現(xiàn)狀行業(yè)從業(yè)人員：藥店駐店藥師與藥店經(jīng)營者的素質(zhì)現(xiàn)狀據(jù)有關(guān)資料顯示，我國現(xiàn)有零售藥店.萬余家，藥品批發(fā)企業(yè).萬家，全國有執(zhí)業(yè)藥師萬千名，且分布醫(yī)藥工業(yè)領(lǐng)域。在許多地區(qū)常常數(shù)十家藥店才有一名執(zhí)業(yè)藥師。行業(yè)統(tǒng)計(jì)表明藥店經(jīng)營者(主要是店長)的素質(zhì)和提高營業(yè)額有相當(dāng)?shù)年P(guān)聯(lián)度資料來源：國家藥監(jiān)局南方醫(yī)藥研究所u駐店藥師的缺乏成為限制藥店專業(yè)化發(fā)展的瓶頸u駐店藥師的培養(yǎng)和聘用

15、已經(jīng)成為各競爭對(duì)手的人力資源管理的重點(diǎn)之一14 2001 PricewaterhouseCoopers機(jī)密機(jī)密行業(yè)關(guān)鍵成功因素行業(yè)關(guān)鍵成功因素( (CSFs)CSFs)行業(yè)的關(guān)鍵成功因素指引著企業(yè)的發(fā)展方向。三九藥店要進(jìn)入的行業(yè)兼有零售/連鎖業(yè)/藥業(yè)的多種特點(diǎn)，行業(yè)成功因素也包含了諸多方面的要求行業(yè)成功要求的核心競爭力零售業(yè)務(wù)管理物流系統(tǒng)外部關(guān)系業(yè)務(wù)拓展u拓展速度u合理的網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模和布局u產(chǎn)權(quán)的合理結(jié)構(gòu)u管理隊(duì)伍的素質(zhì)和結(jié)構(gòu)u可復(fù)制的統(tǒng)一模式u貼近消費(fèi)者的市場營銷u商品的有效管理u貨物周轉(zhuǎn)效率高u高效低成本統(tǒng)一的物流系統(tǒng)u規(guī)?；慕y(tǒng)一采購u可支持大規(guī)模物流系統(tǒng)的信息平臺(tái)u戰(zhàn)略聯(lián)盟u政府關(guān)系15

16、2001 PricewaterhouseCoopers機(jī)密機(jī)密結(jié)論結(jié)論 - - 我們處在一個(gè)什么樣的市場？我們處在一個(gè)什么樣的市場？綜上所述，連鎖零售藥業(yè)的市場是一個(gè)容量較大，增長率高而且穩(wěn)定，利潤空間保持得比較好，存在較強(qiáng)的進(jìn)入壁壘的市場供應(yīng)商討價(jià)能力 低 采購量的上升比較容易導(dǎo)致采購成本的下降 存在較度的供應(yīng)商選擇 供應(yīng)商之間的競爭比較激烈連鎖零售藥業(yè)的市場市場進(jìn)入壁壘 中 較強(qiáng)的行業(yè)監(jiān)管，地方保護(hù)較強(qiáng) 形成全國性網(wǎng)絡(luò)的資金要求較高 但地區(qū)性競爭對(duì)手需要通常可以較容易的獲得市場準(zhǔn)入，資金壓力相對(duì)小替代者的潛在能力 高 醫(yī)院藥房仍是藥品的主要流通渠道，但競爭逐年下降 傳統(tǒng)零售業(yè)對(duì)保健品和OT

17、C存在較大的競爭壓力消費(fèi)者的控制力 高 消費(fèi)者的需求穩(wěn)步增長 消費(fèi)者對(duì)藥店的環(huán)境、品牌和價(jià)格的要求越來越高競爭強(qiáng)度 中 目前尚不具備全國性的競爭對(duì)手 整體行業(yè)競爭的集中度不高，競爭處在低水平資料來源：PwC 的 ASCENDENT 工作方法機(jī)密機(jī)密2 2三九醫(yī)藥連鎖公司的使命、目標(biāo)和定位三九醫(yī)藥連鎖公司的使命、目標(biāo)和定位17 2001 PricewaterhouseCoopers機(jī)密機(jī)密企業(yè)使命文件描述企業(yè)使命文件描述公司使命定義的是一個(gè)企業(yè)存在的目的，明確了企業(yè)選擇競爭的行業(yè)，企業(yè)發(fā)展的方向和主要經(jīng)營原則u 使企業(yè)專注于最終目的u 表達(dá)管理層對(duì)企業(yè)遠(yuǎn)景的設(shè)計(jì)u 是制定企業(yè)所有策略計(jì)劃的基礎(chǔ)u

18、 指導(dǎo)企業(yè)的核心價(jià)值觀u 是企業(yè)所有變革和創(chuàng)新的出發(fā)點(diǎn)Rite Aid 的企業(yè)使命陳述To be a successful chain of friendly, neighborhood drugstores. Our knowledgeable, caring associates work together to provide a superior pharmacy experience, and offer everyday products and services that help our valued customers lead healthier, happier live

19、s成為一個(gè)成功的、友好的和鄰居式的連鎖藥店。我們富有專業(yè)知識(shí)和關(guān)愛之心的同事共同努力提供卓越的藥房購物體驗(yàn)，通過日常所需的產(chǎn)品和服務(wù)，給我們珍視的顧客帶來更加健康、美好的生活企業(yè)為什么要有使命文件？CVS 的企業(yè)使命描述To be the most customer-focused, innovative and convenient health care service retailer in America成為美國最注重顧客的、最富于創(chuàng)新的和最方便的健康服務(wù)零售商18 2001 PricewaterhouseCoopers機(jī)密機(jī)密三九連鎖藥業(yè)的企業(yè)使命三九連鎖藥業(yè)的企業(yè)使命 - - 我們

20、的目標(biāo)是什么？我們的目標(biāo)是什么？u成 為 中 國 最 大 的、全 國 性 經(jīng) 營 的 、 提 供 綜 合 性 健 康 產(chǎn) 品 和 服 務(wù) 的 連 鎖 零 售 企 業(yè)；u給 予 顧 客 最 便 捷 、最 全 面 的 服 務(wù) ， 促 進(jìn) 顧 客 的 健 康 和 幸 福； u為 利 益 相 關(guān) 者 創(chuàng) 造 最 大 價(jià) 值 ；三九的企業(yè)使命描述必須體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的遠(yuǎn)景方向，體現(xiàn)“四網(wǎng)合一”的理念，體現(xiàn)三九的價(jià)值觀19 2001 PricewaterhouseCoopers機(jī)密機(jī)密三九連鎖藥業(yè)的企業(yè)使命三九連鎖藥業(yè)的企業(yè)使命 - - 我們的目標(biāo)是什么我們的目標(biāo)是什么( (續(xù)續(xù)) )？按照企業(yè)的使命，確定企

21、業(yè)的市場和財(cái)務(wù)等等遠(yuǎn)景目標(biāo) (2005 年), 這些目標(biāo)成為指定企業(yè)商務(wù)計(jì)劃和財(cái)務(wù)模型的基礎(chǔ)市場占有率7 8%網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量3500 3700 直營店6300 6500 加盟店投資回報(bào)率1316%回收期 5 7 年資本市場運(yùn)做在中期改造完成后上市融資采購和物流實(shí)現(xiàn)集中采購、統(tǒng)一配送實(shí)現(xiàn) 78% 的毛利優(yōu)勢三九的企業(yè)使命銷售額人民幣95億20 2001 PricewaterhouseCoopers機(jī)密機(jī)密企業(yè)定位企業(yè)定位 - - 我們的客戶是誰？我們的客戶是誰？連鎖藥店服務(wù)的對(duì)象是最終用戶，對(duì)最終用戶的分類是定位企業(yè)的基礎(chǔ)u地域u年齡, 性別u文化層次u是否有公費(fèi)醫(yī)療u個(gè)人收入u其他因素作為零售行業(yè)，

22、各種有消費(fèi)需求的人群都是客戶，但是, 消費(fèi)者的消費(fèi)行為受：u身處一類、二類城市或沿海發(fā)達(dá)地區(qū)的三類城市u35歲以上u中學(xué)以上文化u不享受公費(fèi)醫(yī)療或只有半勞保u月收入1000元以上 (大城市 1500 元以上)的影響有很大不同，通過對(duì)消費(fèi)者人群的消費(fèi)行為分析，我們認(rèn)為以下特征的人群是連鎖藥業(yè)的核心顧客類型：資料來源：國家衛(wèi)生服務(wù)研究，中國資訊行21 2001 PricewaterhouseCoopers機(jī)密機(jī)密企業(yè)定位企業(yè)定位 - - 我們提供什么商品？我們提供什么商品？用戶調(diào)查發(fā)現(xiàn) 60% 的用戶在方便的前提下并不介意到藥店購買藥品以外的商品，三九應(yīng)當(dāng)明確：是否經(jīng)營其他品類的商品？采用什么策略

23、去經(jīng)營？核心商品核心商品Rx / OTC 保健品保健品健康概念商品健康概念商品醫(yī)療器械醫(yī)療器械洗滌洗滌用品用品婦嬰婦嬰用品用品部分部分 化妝品化妝品外圍產(chǎn)品外圍產(chǎn)品健康書報(bào)健康書報(bào)方便方便食品食品飲料飲料糖果糖果小家電小家電一般雜志一般雜志一般一般日用品日用品u管理重點(diǎn)u上架條件u采購方式u價(jià)格控制u商品管理核心商品 健康概念 外圍產(chǎn)品 商品 高 中 低 所有商店 商圈合適 個(gè)別店 的商店 集中配送 大部分集 經(jīng)審批 中配送 當(dāng)?shù)夭少徔偛靠刂?總部控制 當(dāng)?shù)乜刂茋?yán)格 提供較詳細(xì) 只提供一管理手冊(cè) 的指導(dǎo) 般原則資料來源：最終用戶調(diào)查、上海華氏大藥房22 2001 Pricewaterhouse

24、Coopers機(jī)密機(jī)密企業(yè)定位企業(yè)定位 - - 我們提供什么服務(wù)？我們提供什么服務(wù)？連鎖行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)表明，失去客戶忠誠度 (Customer Loyalty) 的原因當(dāng)中 90% 是不良的服務(wù)。從戰(zhàn)略角度來說，企業(yè)提供服務(wù)的類型、方式、是否收費(fèi)等等是企業(yè)定位的重要組成部分。零售業(yè)中的服務(wù)的本質(zhì)是 “使我們成為顧客的生活方式” (Carrefour)資料來源：最終用戶調(diào)查愿意愿意不愿意不愿意u從戰(zhàn)略的角度，收費(fèi)服務(wù)尚不足以成為藥店的主要服務(wù)模式；在近期應(yīng)當(dāng)任以免費(fèi)服務(wù)吸引顧客購買商品為主u盡管有政策上的限制，業(yè)內(nèi)經(jīng)驗(yàn)表明醫(yī)生、特別是老中醫(yī)坐診對(duì)促進(jìn)藥品(尤其是中藥)銷售有非常明顯的作用u從戰(zhàn)略定位

25、的角度來說，三九連鎖藥業(yè)是健康產(chǎn)品和服務(wù)的提供者，因此服務(wù)的內(nèi)涵應(yīng)不僅陷于藥學(xué)范疇尤其對(duì)于社區(qū)型的藥店，應(yīng)當(dāng)圍繞健康的理念拓展諸如個(gè)人護(hù)理、科學(xué)美容、嬰兒及老人護(hù)理知識(shí)等服務(wù)，拉近商圈內(nèi)顧客和藥店的距離23 2001 PricewaterhouseCoopers機(jī)密機(jī)密企業(yè)定位企業(yè)定位 - - 我們和誰競爭？我們和誰競爭？目前三九還不存在全國性的競爭對(duì)手，但是擁有跨省經(jīng)營的部分連鎖企業(yè)，尤其是有資本運(yùn)做實(shí)力的企業(yè)是我們的主要潛在競爭者, 地方性的優(yōu)秀企業(yè)也是經(jīng)營上的主要挑戰(zhàn)者擁有跨省經(jīng)營權(quán)的企業(yè)地區(qū)經(jīng)營的連鎖藥品零售企業(yè)獨(dú)立藥店醫(yī)藥藥房傳統(tǒng)零售便利店/超市u拓展速度u資本實(shí)力u綜合實(shí)力u運(yùn)做成

26、本u規(guī)模優(yōu)勢u品類數(shù)量管理u單店管理的優(yōu)勢u價(jià)格u品牌優(yōu)勢三九的競爭策略u(píng)目標(biāo)網(wǎng)點(diǎn)在 500 個(gè)以上u具有跨省經(jīng)營的許可u具有資本運(yùn)做的能力u具有一定的政府支持u目前已經(jīng)連鎖經(jīng)營的企業(yè)u不具備短期內(nèi)快速擴(kuò)張的實(shí)力u數(shù)量巨大u進(jìn)貨渠道復(fù)雜競爭者特點(diǎn)24 2001 PricewaterhouseCoopers機(jī)密機(jī)密企業(yè)定位企業(yè)定位 - - 客戶為什么選擇我們？客戶為什么選擇我們？所有的競爭對(duì)手都在致力于客戶最關(guān)心的問題，三九如何勝出取決于是否能夠利用全國連鎖經(jīng)營的獨(dú)特優(yōu)勢，在便利性、價(jià)格和品牌上取得優(yōu)勢門店位置門店位置 價(jià)格便宜價(jià)格便宜品牌信譽(yù)品牌信譽(yù)規(guī)模大規(guī)模大品種齊全品種齊全服務(wù)好服務(wù)好專業(yè)

27、水平專業(yè)水平三九有無競爭所需的關(guān)鍵特質(zhì)？u門店位置目前可供收購的門店的位置良莠不齊，門店位置的優(yōu)勢在未來是否能夠形成尚不能確定，這是三九未來經(jīng)營中最大的不確定因素之一u價(jià)格優(yōu)勢形成規(guī)模并連鎖配送后，有一定優(yōu)勢。但在門店改造期間難以形成價(jià)格優(yōu)勢u品牌優(yōu)勢三九的優(yōu)勢所在資料來源：最終用戶調(diào)查25 2001 PricewaterhouseCoopers機(jī)密機(jī)密企業(yè)定位企業(yè)定位 - - 我們綜合定位在哪里？我們綜合定位在哪里？連鎖藥業(yè)的行業(yè)吸引力是勿庸置疑的，但是必須清醒地認(rèn)識(shí)到，三九藥店目前還缺乏零售行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，目前的企業(yè)定位和未來的目標(biāo)還有很大差距行業(yè)吸引力業(yè)務(wù)優(yōu)勢高中低高中低投資和大規(guī)模擴(kuò)展選擇

28、性擴(kuò)展審慎評(píng)估減少或停止投資領(lǐng)導(dǎo)地位領(lǐng)導(dǎo)地位盈利來源成長者成長者顯著改善或干脆退出分期退出可保留可保留分期退出取消投資努力提高u隨著國家產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整，整個(gè)連鎖藥業(yè)的行業(yè)目前的吸引力正急劇上升，但是長期條塊分割的市場進(jìn)入的壁壘依然很高。對(duì)三九的收購擴(kuò)張的仍然造成很大阻力u相對(duì)于行業(yè)中原有的商業(yè)企業(yè)，三九目前的主要優(yōu)勢在于資金和品牌，但是企業(yè)的管理水平、業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)和人力資源仍然存在欠缺。26 2001 PricewaterhouseCoopers機(jī)密機(jī)密企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略 - - 我們的策略和執(zhí)行計(jì)劃是什么？我們的策略和執(zhí)行計(jì)劃是什么？三九的戰(zhàn)略必須綜合考慮拓展、管理整合、商品管理、資本運(yùn)做和人力資

29、源等各個(gè)方面u高速全國性拓展 u全面改造門店u統(tǒng)一商品零售管理u市場占有率 : 7 8%u網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量 : 10000 家連鎖店u銷售額: 人民幣95億u投資回報(bào)率: 1316% 回收期 5 7 年u采購和物流:實(shí)現(xiàn)集中采購、統(tǒng)一配送,實(shí)現(xiàn) 78% 的毛利優(yōu)勢u資本市場運(yùn)做:在中期改造完成后,上市融資業(yè)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)策略業(yè)務(wù)策略u(píng)拓展計(jì)劃的執(zhí)行和調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)管理和應(yīng)變策略 u標(biāo)準(zhǔn)單店管理模式標(biāo)準(zhǔn)的改造流程u商品的品種組合質(zhì)量/價(jià)格/品牌的管理策略計(jì)劃預(yù)測體系u集中采購的過渡方案供應(yīng)商的管理標(biāo)準(zhǔn)u確定全國的配送網(wǎng)絡(luò)確定配送中心管理模式u爭取近期最優(yōu)的還貸條件u指定系統(tǒng)過渡方案分步實(shí)施計(jì)劃執(zhí)行計(jì)劃執(zhí)行

30、計(jì)劃u集中采購u區(qū)域試點(diǎn),全國配送u強(qiáng)化資金優(yōu)勢u集成信息技術(shù)管理27 2001 PricewaterhouseCoopers機(jī)密機(jī)密 總體業(yè)務(wù)目標(biāo)總體業(yè)務(wù)目標(biāo)/ /策略的風(fēng)險(xiǎn)策略的風(fēng)險(xiǎn)我們認(rèn)為以上的業(yè)務(wù)目標(biāo)是非常激進(jìn)的，項(xiàng)目的總體風(fēng)險(xiǎn)較高u收購的藥店數(shù)量達(dá)到預(yù)期規(guī)模，但是收購質(zhì)量沒有保證，難以達(dá)到預(yù)期的 8% 的市場占有率，營運(yùn)發(fā)生虧損u收購的藥店數(shù)量達(dá)到規(guī)模，但營運(yùn)管理(特別是集中采購和區(qū)域配送方面)不能達(dá)到要求，達(dá)不到預(yù)期的規(guī)模效應(yīng)，導(dǎo)致營運(yùn)虧損u前期收購的藥店即發(fā)生營運(yùn)虧損，導(dǎo)致加盟計(jì)劃不能順利完成，收購藥店數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于預(yù)期的數(shù)量，不能達(dá)到預(yù)期的市場占有率，導(dǎo)致營運(yùn)虧損u合資并購的方式

31、導(dǎo)致管理復(fù)雜度大大高于預(yù)期，導(dǎo)致營運(yùn)效率下降，資產(chǎn)流失，最終導(dǎo)致營運(yùn)虧損u外部市場環(huán)境發(fā)生變化, 毛利空間變小, 導(dǎo)致營運(yùn)虧損因此項(xiàng)目的成功依賴于高水平的管理機(jī)密機(jī)密3 3業(yè)務(wù)模式和規(guī)劃的討論業(yè)務(wù)模式和規(guī)劃的討論29 2001 PricewaterhouseCoopers機(jī)密機(jī)密內(nèi)容提要內(nèi)容提要u藥店發(fā)展規(guī)模的討論u業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略安排u采購和物流計(jì)劃的戰(zhàn)略安排u并購模式的討論u各種連鎖店的管理模式u直營和加盟店的改造策略30 2001 PricewaterhouseCoopers機(jī)密機(jī)密藥店拓展規(guī)模的討論藥店拓展規(guī)模的討論連鎖業(yè)的經(jīng)驗(yàn)表明，以自建店為主的擴(kuò)展方式，在門店數(shù)量超過 500 家時(shí)管

32、理的難度顯著提高，進(jìn)入第一波的擴(kuò)張瓶頸期；門店數(shù)量超過 1000 家時(shí)管理難度再次顯著提高，進(jìn)入第二波瓶頸期。并購方式擴(kuò)張的管理難度帶有很大的跳躍性，但基本也符合上述規(guī)律區(qū)域內(nèi)整合區(qū)域內(nèi)整合跨區(qū)域整合跨區(qū)域整合跨跨國國整合整合聯(lián)華聯(lián)華97聯(lián)華聯(lián)華98聯(lián)華聯(lián)華99聯(lián)華聯(lián)華00資料來源：中國連鎖業(yè)協(xié)會(huì)31 2001 PricewaterhouseCoopers機(jī)密機(jī)密藥店拓展規(guī)模的討論藥店拓展規(guī)模的討論 ( (續(xù)續(xù)) )連鎖業(yè)擴(kuò)張?jiān)谫Y本運(yùn)做的同時(shí)，管理改造必須隨后跟進(jìn)。從戰(zhàn)略角度來說，管理改造的所需要的努力和時(shí)間可以通過借鑒成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)而降低，但仍需要相對(duì)于資本運(yùn)做長得多的時(shí)間跨度資料來源：NA

33、CDS，中國連鎖業(yè)協(xié)會(huì)u與一般發(fā)展速度相比，三九提出的發(fā)展要求是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于業(yè)內(nèi)普遍水平的u三九需要明確投資行為和管理行為的不同特質(zhì)。高速的拓展對(duì)管理改造帶來的壓力必須被充分的重視，需要采用合理的策略降低后期整合改造的壓力，比如集中部分區(qū)域或中心城市先行等等策略，避免資源過于分散32 2001 PricewaterhouseCoopers機(jī)密機(jī)密藥店拓展規(guī)模和數(shù)量藥店拓展規(guī)模和數(shù)量高速型發(fā)展的模型 (直營店為核心，大量的加盟店, 預(yù)計(jì)達(dá)到 810% 的市場份額)u三九連鎖藥店的營業(yè)目標(biāo)是在2005年前后達(dá)到整合藥品零售行業(yè)的 8% 10% 的市場份額u發(fā)展的前期 (03年之前) 以拓展直營店為主，

34、04、05 年以加盟店為主的方式拓展業(yè)務(wù)u采用跨越第一個(gè)管理瓶頸期，直接進(jìn)入第二管理瓶頸期，并在第二年末即進(jìn)入第三管理瓶頸時(shí)期u基本覆蓋所有的一、二級(jí)城市和120 150 個(gè)左右的三級(jí)城市33 2001 PricewaterhouseCoopers機(jī)密機(jī)密按照業(yè)務(wù)發(fā)展的規(guī)劃，基本上以 2003 年以前劃分為拓展前期、2003 2005 年為拓展中期，2005 年以后進(jìn)入后期階段業(yè)務(wù)發(fā)展的高層戰(zhàn)略安排業(yè)務(wù)發(fā)展的高層戰(zhàn)略安排200120022003200420052006 在2 個(gè)區(qū)域內(nèi)建立2 個(gè)RDC 試點(diǎn)分三年基本建立全國的其他3 個(gè)RDC建立全國的 RDC 體系為第三方藥品配送(?)并購?fù)卣?/p>

35、 660 2000 3800 6300 9500 數(shù)量建立以拓展為主要管理重點(diǎn)兼顧營運(yùn)的組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)化營運(yùn)、兼顧拓展的組織結(jié)構(gòu)以營運(yùn)為主的組織結(jié)構(gòu)物流 組織結(jié)購 現(xiàn)金流量 采購 大宗貨品集中采購，小額貨品執(zhí)行地區(qū)采購，但實(shí)行集中管理逐步提供集中采購的比例全國集中采購風(fēng)險(xiǎn)期：完全融資經(jīng)營，經(jīng)營活動(dòng)的現(xiàn)金流入逐步增長成長期：經(jīng)營活動(dòng)的現(xiàn)金流量高速增長，在還貸的基礎(chǔ)上存量資金有所增加穩(wěn)定期：現(xiàn)金流量趨于穩(wěn)定，基本沒有負(fù)債經(jīng)營34 2001 PricewaterhouseCoopers機(jī)密機(jī)密u兼顧收購與改造的速度，實(shí)施分步驟 (短期、中期、長期)的采購策略u(píng)以整合分銷商并盡量向廠家采購為主要手段u采取

36、集中管理采購，并具備區(qū)域執(zhí)行采購的能力u充分滿足商品管理的要求與計(jì)劃u考慮IT系統(tǒng)的分步驟實(shí)施u高速全國性同時(shí)拓展u逐步集中采購規(guī)模以降低成本u藥店提供品種齊全的產(chǎn)品， mixu采用單店與連鎖最佳管理模式三九采購三九采購/ /物流策略需要完全支持業(yè)務(wù)及拓展策略物流策略需要完全支持業(yè)務(wù)及拓展策略業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)/ /商品管理策略商品管理策略采購策略采購策略物流策略物流策略u(píng)兼顧收購與改造的速度，實(shí)施分步驟 (短期、中期、長期)倉儲(chǔ)運(yùn)輸策略u(píng)倉儲(chǔ)網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)考慮集中采購的速度與供應(yīng)商的整和情況u平衡送貨時(shí)間與運(yùn)輸成本的關(guān)系u考慮產(chǎn)品流量、分類、處理要求u考慮IT系統(tǒng)的分步驟實(shí)施35 2001 Pricewat

37、erhouseCoopers機(jī)密機(jī)密目前由于競爭壓力和拓展速度的要求，三九采取的主要是合資并購?fù)卣沟姆绞剑蔷筒①彽囊话阍瓌t來看，這種方式對(duì)后期的門店改造和管理帶來潛在的風(fēng)險(xiǎn)并購模式的討論并購模式的討論區(qū)域營運(yùn)管理部門區(qū)域營運(yùn)管理部門控股的地區(qū)醫(yī)藥公司控股的地區(qū)醫(yī)藥公司門店門店門店門店門店門店門店門店控股的地區(qū)醫(yī)藥公司控股的地區(qū)醫(yī)藥公司區(qū)域營運(yùn)管理部門區(qū)域營運(yùn)管理部門門店門店門店門店門店門店門店門店目前的管理結(jié)構(gòu)u目前拓展中存在的問題是，采用合資并購擴(kuò)張，存在一大批中間層次的控股企業(yè)，這些企業(yè)均為獨(dú)立法人機(jī)構(gòu)，而且當(dāng)?shù)氐男」蓶|的利益與整個(gè)三九連鎖藥店的利益并不總是一致的，因此在對(duì)門店的統(tǒng)一管

38、理和規(guī)劃中會(huì)帶來較多的干擾，而且這種利益沖突是結(jié)構(gòu)性的、產(chǎn)權(quán)關(guān)系層面的，很難用管理模式來回避。連鎖經(jīng)營需要的管理結(jié)構(gòu)36 2001 PricewaterhouseCoopers機(jī)密機(jī)密近期內(nèi)產(chǎn)權(quán)關(guān)系層面的問題很難從管理層面上徹底解決，應(yīng)對(duì)其可能產(chǎn)生的管理成本有充分的準(zhǔn)備并購模式的討論并購模式的討論 ( (續(xù)續(xù)) )u在收購擴(kuò)張的過程中，如果可能盡量進(jìn)行全資收購; 盡量選擇有一定規(guī)模的合作伙伴，減少區(qū)域內(nèi)合資公司的數(shù)量u合資并購的過程中，談判過程中必須堅(jiān)持獲得收購店的全部管理權(quán)。即我方必須派駐總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)，對(duì)方只能委派副總經(jīng)理，而且人事權(quán)必須掌握在三九方面，除對(duì)方委派的副總經(jīng)理之外所有的員工

39、重新簽訂聘用合同，轉(zhuǎn)為合同制雇員u在整合改造的初期，有可能統(tǒng)一采購還不能構(gòu)成成本優(yōu)勢，可以考慮建立進(jìn)貨差價(jià)補(bǔ)貼基金，降低取消門店采購權(quán)過程中的阻力u在條件成熟的地區(qū)(例如廣東)可以考慮在談判合資擴(kuò)張的同時(shí)，申請(qǐng)辦理自建店，進(jìn)早建立自建店發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)，降低對(duì)合資并購的依賴性u(píng)在長期策略上，待企業(yè)尋求上市的時(shí)機(jī)成熟以后，應(yīng)尋求以股權(quán)置換的方式，全資控制大部分營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，進(jìn)行管理結(jié)構(gòu)的二次調(diào)整，取消中間層次，實(shí)現(xiàn)真正的管理直接到門店37 2001 PricewaterhouseCoopers機(jī)密機(jī)密各種連鎖店的角色和職責(zé)各種連鎖店的角色和職責(zé)全資直營店 統(tǒng)一采購統(tǒng)一采購，但需要?jiǎng)冸x合資公司的采購權(quán)，由總

40、部或地區(qū)商品管理部門直接管理藥品等核心商品統(tǒng)一采購，外圍商品可自行采購合資直營店加盟店采 購財(cái)務(wù)結(jié)算IT 系統(tǒng)門店改造全部收入上繳收支完全兩線分開應(yīng)透過合資醫(yī)藥公司全部上繳,分紅由總部返現(xiàn)金,但操作有難度訂貨款，加盟費(fèi)和管理費(fèi)按時(shí)收繳。營業(yè)額完全自行處理總部直接出資由總部合資資金支付從加盟費(fèi)中支取或采用租賃方式提供加盟店使用總部直接出資由總部合資資金支付從加盟費(fèi)中支取38 2001 PricewaterhouseCoopers機(jī)密機(jī)密相對(duì)而言，全資直營店的管理模式簡單明了，不存在中間的法人機(jī)構(gòu)，不存在配送收入和零售收入的區(qū)別，容易真正實(shí)現(xiàn)以門店為核心的、重點(diǎn)突出的管理模式，管理難度和風(fēng)險(xiǎn)都比較

41、小全資直營店的管理模式全資直營店的管理模式直營店DC采購部門財(cái)務(wù)部門營業(yè)收入帳號(hào)營業(yè)支出帳號(hào)指定聯(lián)網(wǎng)銀行商品管理部門商品管理訂貨存貨檢查補(bǔ)貨財(cái)務(wù)監(jiān)督人事部門人事行政管理營業(yè)收入備用金訂貨ASNASN供應(yīng)商訂貨補(bǔ)貨39 2001 PricewaterhouseCoopers機(jī)密機(jī)密合資直營店管理模式中的關(guān)鍵是處理好合資醫(yī)藥公司的地位和作用，將商品管理和物流訂貨功能從合資醫(yī)藥公司剝離出去，并且通過內(nèi)部財(cái)務(wù)應(yīng)收應(yīng)付體系保證現(xiàn)金流入總部，真正做到以直營店為核心的管理結(jié)構(gòu)，而不是以合資醫(yī)藥公司為核心的管理結(jié)構(gòu)合資直營店的管理模式合資直營店的管理模式直營店DC采購部門財(cái)務(wù)部門合資醫(yī)藥公司營業(yè)收入帳號(hào)合資醫(yī)

42、藥公司營業(yè)支出帳號(hào)直營店總部營業(yè)收入帳號(hào)指定聯(lián)網(wǎng)銀行合資公司管理層合資醫(yī)藥公司商品管理部門人事行政管理財(cái)務(wù)監(jiān)督ASNASN補(bǔ)貨財(cái)務(wù)監(jiān)督營業(yè)收入訂貨款+營業(yè)收入(?)備用金商品管理訂貨存貨檢查訂貨供應(yīng)商訂貨補(bǔ)貨40 2001 PricewaterhouseCoopers機(jī)密機(jī)密加盟店的管理要點(diǎn)在于訂貨監(jiān)管機(jī)制，必須保證加盟店的采購是集中的。實(shí)現(xiàn)真正的訂貨監(jiān)管僅僅依靠電腦系統(tǒng)是不夠的，應(yīng)當(dāng)設(shè)立專門的監(jiān)管機(jī)構(gòu)專門負(fù)責(zé)加盟店的管理模式加盟店的管理模式加盟店DC采購部門財(cái)務(wù)部門營業(yè)收入帳號(hào)指定聯(lián)網(wǎng)銀行商品管理部門補(bǔ)貨財(cái)務(wù)監(jiān)督加盟店管理部門訂貨監(jiān)管訂貨款管理費(fèi)加盟費(fèi)存貨檢查訂貨商品管理訂貨ASN供應(yīng)商補(bǔ)貨

43、ASN訂貨41 2001 PricewaterhouseCoopers機(jī)密機(jī)密做為長期的考慮，在物流體系建立之后, 可以考慮對(duì)第三方藥店開展配送業(yè)務(wù)為第三方配送的管理模式為第三方配送的管理模式第三方藥店DC采購部門財(cái)務(wù)部門營業(yè)收入帳號(hào)指定聯(lián)網(wǎng)銀行ASN補(bǔ)貨財(cái)務(wù)監(jiān)督訂貨款商品管理部門存貨檢查訂貨訂貨ASN供應(yīng)商補(bǔ)貨訂貨42 2001 PricewaterhouseCoopers機(jī)密機(jī)密門店改造VI 設(shè)計(jì)集中配送采購權(quán)轉(zhuǎn)移財(cái)務(wù)整合獲得新證照簽約確認(rèn)并購在前期投資行為完成之后，后期的改造應(yīng)從財(cái)務(wù)開始，經(jīng)過業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、人力資源、商品管理、IT 系統(tǒng)直至門店形象等諸多步驟一一完成對(duì)合資并購直營店

44、的改造戰(zhàn)略對(duì)合資并購直營店的改造戰(zhàn)略并購談判店長、員工培訓(xùn)，重新上崗GM/FC 到位，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整系統(tǒng)集成調(diào)試商品管理計(jì)劃實(shí)施往來帳目和庫存內(nèi)部審計(jì)43 2001 PricewaterhouseCoopers機(jī)密機(jī)密 實(shí)施采購監(jiān)管門店改造VI 設(shè)計(jì)集中配送采購權(quán)轉(zhuǎn)移簽約加盟證照審查業(yè)績?cè)u(píng)估加盟店的改造過程的關(guān)鍵在于統(tǒng)一采購能否得到保障，因此需要從簽約加盟開始即進(jìn)行采購監(jiān)管，確保加盟店集中采購對(duì)加盟店的改造戰(zhàn)略對(duì)加盟店的改造戰(zhàn)略受理申請(qǐng)店長、員工培訓(xùn)加入采購監(jiān)管體系系統(tǒng)集成調(diào)試商品管理計(jì)劃實(shí)施44 2001 PricewaterhouseCoopers機(jī)密機(jī)密目前業(yè)內(nèi)的加盟店存在兩種模式：松散型

45、和緊密型。其主要差別在于是否直接介入門店的日常經(jīng)營管理連鎖加盟藥店的管理連鎖加盟藥店的管理三九連鎖品牌管理模式培訓(xùn)商品管理采購物流配送加盟店資金證照房產(chǎn)人員日常經(jīng)營三九連鎖品牌管理模式培訓(xùn)商品管理采購物流配送加盟店資金證照房產(chǎn)人員日常經(jīng)營u加盟方參與管理u對(duì)采購實(shí)行外部監(jiān)管u拓展速度快，容易吸引加盟者u人力資源壓力小u管理風(fēng)險(xiǎn)較大u加盟方成為投資行為，由三九管理門店u對(duì)采購實(shí)行內(nèi)部直接控制u拓展速度慢，不易吸引加盟者u人力資源壓力大u管理風(fēng)險(xiǎn)較小45 2001 PricewaterhouseCoopers機(jī)密機(jī)密根據(jù)統(tǒng)計(jì)，加盟店和和總部的主要矛盾主要存在于 (1) 保障支持 (2) 商品價(jià)格

46、(3) 采購等權(quán)力的控制連鎖加盟藥店的管理連鎖加盟藥店的管理( (續(xù)續(xù)) )u加盟合作成功的關(guān)鍵在于加盟方能否通過與總部的合作獲利。因此從策略上說對(duì)加盟店和直營店的供貨價(jià)格不應(yīng)有區(qū)別，以避免自身的競爭u除了嚴(yán)格采購監(jiān)管之外，商品管理必須提供完善的品類管理，使得加盟店不需要進(jìn)行自行采購，消除因?yàn)榭偛坎荒芄┴浻纸棺孕胁少弾淼拿躸總部必須通過直營店的經(jīng)營盡快獲得連鎖藥店經(jīng)營的成功經(jīng)驗(yàn)，能夠提供足夠的培訓(xùn)和督導(dǎo)資料來源：中國連鎖業(yè)協(xié)會(huì) 00 年市場調(diào)查總部對(duì)門店的抱怨門店對(duì)總部的抱怨機(jī)密機(jī)密4 4財(cái)務(wù)模型和風(fēng)險(xiǎn)分析財(cái)務(wù)模型和風(fēng)險(xiǎn)分析47 2001 PricewaterhouseCoopers機(jī)密

47、機(jī)密財(cái)務(wù)模型的框架財(cái)務(wù)模型的框架目標(biāo)：市場份額、凈資產(chǎn)規(guī)模投資預(yù)測成本預(yù)測指標(biāo)：凈現(xiàn)金流量、投資回報(bào)率u敏感性分析u單店模擬分析u現(xiàn)金流量角度：現(xiàn)金流入和流出分析u經(jīng)營成果角度：收入和成本構(gòu)成分析u投資和融資分析u戰(zhàn)略選擇u市場預(yù)測u拓展現(xiàn)狀分析u經(jīng)營現(xiàn)狀分析收入預(yù)測融資預(yù)測輸入輸出48 2001 PricewaterhouseCoopers機(jī)密機(jī)密財(cái)務(wù)模型的預(yù)測和戰(zhàn)略財(cái)務(wù)模型的預(yù)測和戰(zhàn)略在市場份額和凈資產(chǎn)規(guī)模的目標(biāo)命題下，財(cái)務(wù)模型探討的內(nèi)容有兩方面：一是該計(jì)劃的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，即預(yù)測的不確定因素對(duì)經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量和投資回報(bào)率的影響；二是戰(zhàn)略的優(yōu)勢組合戰(zhàn)略直營店和加盟店的單店銷售規(guī)模的定位戰(zhàn)略直

48、營店和加盟店的風(fēng)險(xiǎn)衡量以及直營店的最小店量預(yù)測藥品消費(fèi)市場容量、藥品價(jià)格政策的發(fā)展趨勢戰(zhàn)略內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格、以及加盟店收費(fèi)計(jì)劃預(yù)測零售藥店的市場份額、藥店數(shù)量的發(fā)展趨勢預(yù)測連鎖藥店的市場份額、藥店數(shù)量的發(fā)展趨勢戰(zhàn)略直營店和加盟店的單店改造模式和物流整合模式戰(zhàn)略內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格和期權(quán)補(bǔ)償計(jì)劃預(yù)測扣除物流成本后的成本優(yōu)勢：集中采購的價(jià)格降幅戰(zhàn)略直營店和加盟店的管理模式(比如：財(cái)務(wù)管理)預(yù)測直營店的人員配置、經(jīng)營面積、人工、租金和經(jīng)營費(fèi)用預(yù)測總部的管理人員配置、系統(tǒng)配置計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃和市場推廣計(jì)劃戰(zhàn)略直營店的資本結(jié)構(gòu)和出資方式預(yù)測利率和還款條款*與成本有關(guān)*與成本有關(guān)*與融資有關(guān)*與融資有關(guān)49 2001

49、PricewaterhouseCoopers機(jī)密機(jī)密財(cái)務(wù)模型的關(guān)鍵指標(biāo)財(cái)務(wù)模型的關(guān)鍵指標(biāo)財(cái)務(wù)模型顯示：根據(jù)相對(duì)中立的預(yù)測和戰(zhàn)略組合，投資計(jì)劃有望在市場占有率、投資回報(bào)、融資風(fēng)險(xiǎn)等方面符合投資方的綜合要求2001年2002年2003年2004年2005年門店數(shù)量11002600440070009900門店銷售額9. 7億21. 4 億37. 5 億63. 3億94. 9 億市場占有率1. 9%3. 3%4. 6%6. 3%7. 7%投資回報(bào)率14% ，投資回報(bào)期約6年收入(包括營業(yè)收入和其他業(yè)務(wù)收入)9. 4億18. 7億28. 6億39. 9億50. 6億毛利率21%28%31%33%32%凈

50、利潤率-4%2%3%6%6%融資額2. 7億1. 6億3. 0億002005年后：非籌資現(xiàn)金流量趨于平穩(wěn)2003年至2004年：非籌資現(xiàn)金流量高速增長2001年至2002年：融資經(jīng)營，非籌資性現(xiàn)金流量為負(fù)值，凈現(xiàn)金流量平滑增長50 2001 PricewaterhouseCoopers機(jī)密機(jī)密財(cái)務(wù)模型的討論：直營和加盟？財(cái)務(wù)模型的討論：直營和加盟？如果不考慮可能存在的風(fēng)險(xiǎn)損失，無論是經(jīng)營利潤還是現(xiàn)金流量，加盟店無疑要優(yōu)于直營店。因此，關(guān)于直營店的最小量的探討，應(yīng)當(dāng)是商業(yè)角度而不是財(cái)務(wù)層面的(財(cái)務(wù)角度：最小量為零)u如果不考慮分?jǐn)偨o直營店和加盟店的總部開支和物流成本(對(duì)兩類連鎖店的分?jǐn)偮蕩缀跸嗟?/p>

51、)，直營店的凈利潤率為9%，而加盟店的配送差價(jià)和管理費(fèi)收入至少為11%。因此，在經(jīng)營利潤上，加盟店具備絕對(duì)的優(yōu)勢。u僅就2005年而言，加盟店的單店非籌資性現(xiàn)金流量(人民幣6萬元)即是直營店單店(人民幣3萬元)的1倍，而這一差異在2005年前有增無減。因此，在現(xiàn)金流量上，直營店對(duì)加盟店也難以等量齊觀。u當(dāng)直營店量達(dá)到2,000家以上(2002年)，即在中心城市的店量達(dá)到100家以上時(shí)，應(yīng)當(dāng)有條件發(fā)展加盟店。2001年2002年2003年2004年2005年直營店店量比重91%76%63%48%38%加盟店店量比重9%24%37%52%62%直營店市場份額1. 8%2. 7%3. 2%3. 4%

52、3. 4%加盟店市場份額0. 1%0. 6%1. 4%2. 9%4. 3%51 2001 PricewaterhouseCoopers機(jī)密機(jī)密財(cái)務(wù)模型的討論：數(shù)量和質(zhì)量？財(cái)務(wù)模型的討論：數(shù)量和質(zhì)量？完成市場占有率的目標(biāo)命題不外乎店量和單店銷售規(guī)模的多項(xiàng)組合。面對(duì)地方壁壘和同業(yè)競爭帶給拓展工作的種種壓力，以上數(shù)量和質(zhì)量的討論并不能簡化成魚與熊掌，而必須有所側(cè)重戰(zhàn)略選擇2005年單店銷售規(guī)模2005年藥店數(shù)量基本目標(biāo)人民幣97萬元9, 800面對(duì)拓展難度，保量減質(zhì)(數(shù)量傾斜型)人民幣83萬元9, 800面對(duì)拓展難度，保質(zhì)減量(質(zhì)量傾斜型)人民幣97萬元6, 500戰(zhàn)略選擇2005年市場份額2005

53、年?duì)I業(yè)收入融資額20012005年投資回報(bào)率20032005年投資回報(bào)率基本目標(biāo)8%人民幣50. 6億元 人民幣7. 29億元14%23%數(shù)量傾斜型7%人民幣43. 2億元注I1%6%質(zhì)量傾斜型5%人民幣33. 5億元 人民幣5. 89億元10%17%注I：2004年末之前的融資總額為人民幣9.68億元，而如果要在2005年還清所有本息，將存在人民幣1.28億元的資金缺口，需要通過與銀行和深圳租賃公司協(xié)調(diào)解決。52 2001 PricewaterhouseCoopers機(jī)密機(jī)密財(cái)務(wù)模型的討論：數(shù)量和質(zhì)量？財(cái)務(wù)模型的討論：數(shù)量和質(zhì)量？( (續(xù)續(xù)) )無論是原則的戰(zhàn)略定位還是實(shí)際的拓展運(yùn)作，重點(diǎn)都

54、應(yīng)當(dāng)落在直營店和加盟店的質(zhì)量即銷售規(guī)模上。單純地追求速度和規(guī)模，不僅增加了管理的風(fēng)險(xiǎn)，更有悖于投資的需要u勿庸置疑，無論從投資回報(bào)、整合難度、融資風(fēng)險(xiǎn)還是管理風(fēng)險(xiǎn)角度，單店銷售規(guī)模應(yīng)當(dāng)定位較高(比如：高于人民幣97萬元)。但鑒于全國零售藥店的單店銷售規(guī)模目前僅達(dá)到人民幣34萬元，定位過高勢必加大拓展的難度，至少在拓展近期是不現(xiàn)實(shí)的。u考慮到投資回報(bào)明顯過低，應(yīng)不必要對(duì)數(shù)量傾斜型在戰(zhàn)略選擇上做過多的討論。u相比數(shù)量傾斜型，質(zhì)量傾斜型的優(yōu)勢不言而喻：可接受的投資回報(bào)率、相對(duì)最小的管理風(fēng)險(xiǎn)和融資風(fēng)險(xiǎn)。而其劣勢主要在于市場份額不能滿足三九集團(tuán)的戰(zhàn)略需要。在壓縮的店量規(guī)模下，單店銷售額達(dá)到人民幣106萬

55、元，可以實(shí)現(xiàn)14%的投資回報(bào)率，與此同時(shí)市場份額上升到6%；而單店銷售規(guī)模只有達(dá)到人民幣150萬元，才有望爭取8%的市場份額。53 2001 PricewaterhouseCoopers機(jī)密機(jī)密財(cái)務(wù)模型的討論：總部和單店？財(cái)務(wù)模型的討論：總部和單店？合資直營店的構(gòu)想，帶來的不僅是管理風(fēng)險(xiǎn)，還包括財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。全資直營店的模式下，總部和單店之間分配經(jīng)營利潤只是合理避稅的需要；而在合資直營店的模式下這卻轉(zhuǎn)化為利益均衡的問題。由于中小股東的介入，總部和單店在經(jīng)營利潤的分配和凈現(xiàn)金流量的支配兩方面，存在著矛盾經(jīng)營利潤u經(jīng)營利潤的分配是一個(gè)在財(cái)務(wù)層面可以解決的問題。u我們提出內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的概念，即無論實(shí)際采

56、購進(jìn)價(jià)高低，對(duì)所有的直營店和加盟店采用統(tǒng)一的內(nèi)部配送價(jià)。該價(jià)格的基礎(chǔ)是保證中小股東至少能獲得穩(wěn)定的、略高于合資前的投資收益。u考慮到中小股東對(duì)合資后的期望收益可能更高，我們提出期權(quán)補(bǔ)償?shù)母拍?，即根?jù)公司整體的盈利水平給予其主要人員一定的期權(quán)。雙贏的目標(biāo)是：一方面有利于提升中小股東對(duì)三九的忠誠度，一方面滿足中小股東的獲利要求?，F(xiàn)金流量u現(xiàn)金流量的支配是一個(gè)必需在管理層面解決的問題。u對(duì)于合資直營店而言，作為可以獲得至少51%分紅的投資主體而言，我們能否象對(duì)待全資直營店那樣，全權(quán)掌握現(xiàn)金的收入和支出帳戶，能否獲得中小股東分紅額以外的所有現(xiàn)金流入。更實(shí)際地說，中小股東是否認(rèn)同完全放棄資金支配權(quán)的做法

57、。u留給財(cái)務(wù)模型的影響是：融資額和財(cái)務(wù)成本。54 2001 PricewaterhouseCoopers機(jī)密機(jī)密財(cái)務(wù)模型的討論：總部和單店？財(cái)務(wù)模型的討論：總部和單店？( (續(xù)續(xù)1)1)經(jīng)營利潤：單店模式 .2001年2002年2003年2004年2005年由內(nèi)部配送價(jià)調(diào)整的毛利率28%28%28%28%28%凈利潤率9%9%9%9%9%中小股東分紅額比率(注II)4. 5%4. 5%4. 5%4. 5%4. 5%期權(quán)補(bǔ)償額(人民幣萬元)(注I)02301, 4903, 9004, 525相當(dāng)于直營店銷售收入的%0. 0%0. 2%0. 6%1. 1%1. 1%注I： 按每家合資擁有門店數(shù)量50的水平測算，2001年至2005年每家合資公司的中小股東可獲得的年度 期權(quán)補(bǔ)償額為人民幣33萬元，相當(dāng)于分紅獲利的15%。注II：目前零售藥店的普遍凈利潤率為3%左右，因此合資后中小股東有望獲得1.6倍的回報(bào)。55 2001 PricewaterhouseCoopers機(jī)密機(jī)密財(cái)務(wù)模型的討論：總部和單店？財(cái)務(wù)模型的討論：總部和單店？( (續(xù)續(xù)2)2)現(xiàn)金流量：單店模式 .2001年2002年2003年2004年2005年直營店的非籌資性