酒店管理人資酒店管理者應重視提高員工素質(zhì)(葉予舜)

1、酒店管理人資 酒店管理者應重視提高員工素質(zhì)酒店的管理者應重視提高員工素質(zhì)，將員工培訓作為一項長期的工作深入開展下去并將其落到實處，使之與酒店的其他發(fā)展戰(zhàn)略相配合相呼應，才能使酒店從容面對激烈的競爭與挑戰(zhàn)。本文分析了員工培訓對酒店發(fā)展的現(xiàn)實指導意義，針對培訓過程中存在的問題提出了相應的改進策略與建議。一、 員工培訓的意義酒店的員工培訓是指酒店為了使員工獲得或改進與工作有關的知識、技能、動機、態(tài)度和行為以利于提高員工的績效以及員工對酒店目標的貢獻和酒店所做的有計劃的、有系統(tǒng)的各種努力。培訓是人力資源管理的重要組成部分,是維持整個組織有效運轉(zhuǎn)的必要手段。及時地、連續(xù)地、有計劃地培訓和開發(fā)組織內(nèi)部的人

2、力資源,是保持和增進組織活力的可行、有效的途徑。特別是在當前嚴峻的經(jīng)濟形勢下，酒店要求得生存和發(fā)展就要因時而變及時調(diào)整，因此員工培訓在此時更有其迫切性和必要性。英國企業(yè)研究論壇主管安德魯·蘭伯特（Andrew Lambert） 指出：“特別是在經(jīng)濟困難時期，那些能夠生存下來的酒店，最關鍵的特征就是：它們懂得持續(xù)投資公司的核心能力，其中最重要的就是員工培訓和發(fā)展?！币虼?，從戰(zhàn)略高度重視員工培訓，對酒店人力資本的開發(fā)與利用具有十分重要的意義。（一） 員工培訓是建立學習型組織的最佳手段。所謂學習型組織是指通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學習氣氛，充分發(fā)揮員工創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的高度

3、柔性的扁平的可持續(xù)發(fā)展的組織。酒店要想盡快建立學習型組織，除了有效開展各類培訓外，更主要的是貫穿“以人為本”提高員工素質(zhì)的培訓思路，建立一個能充分激發(fā)員工活力的人才培訓機制。學習型組織理論認為，酒店應通過不斷學習和創(chuàng)造來提高效率；在新經(jīng)濟背景下的酒店要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，必須增強酒店的整體能力，提高整體素質(zhì)。酒店只有發(fā)展成為學習型組織,才能保證有源源不斷的創(chuàng)新出現(xiàn),才能具備快速應變的能力。（二） 員工培訓是提高組織效率和增強酒店競爭力的的有效途徑。所謂組織效率就是一定時間組織成功完成目標的數(shù)量與質(zhì)量。導致酒店組織效率差距的因素主要有兩個方面，一是源自酒店外部的環(huán)境因素，一是源自酒店內(nèi)部的管理因素。

4、兩種因素相互作用相互影響最終決定了企業(yè)的組織效率。內(nèi)部因素的改善可以在短時間實現(xiàn)組織效益的提升。而內(nèi)部因素有包括組織結構，工具因素，業(yè)務流程，組織文化和員工因素等諸多方面。但這諸多因素的載體是人，是酒店的員工。因此對員工進行培訓是提高組織效率的基礎和必然。組織效率的提高必須通過全員參與才能實現(xiàn)，通過培訓員工的個人素質(zhì)、工作能力、業(yè)務能力得到提高，對酒店的各項規(guī)章制度和業(yè)務流程加深了了解；對組織文化的了解進一步深入進而對組織的認同感和歸屬感不斷得到增強。在這種情勢下，每個員工工作效率大幅提高的同時組織效率自然提高。試想酒店員工素質(zhì)提高之后，企業(yè)的技術開發(fā)、產(chǎn)品的生產(chǎn)制造與銷售、酒店的內(nèi)部管理不斷

5、進步，這樣一來難道競爭力不會隨之得到增強嗎？（三） 培訓是激勵與調(diào)動員工工作積極性的重要措施。員工培訓是酒店發(fā)展的必由之路，也是酒店管理過程中常見的激勵措施。例如選派工作業(yè)績出色的員工外出培訓參觀學習；鼓勵員工利用業(yè)余時間根據(jù)自身情況進行針對性的自我完善與學習。當其學習水平達到一定程度并通過考試，取得國家承認的某種資質(zhì)證書后，報銷其相關費用。據(jù)有關調(diào)查，進修培訓是許多職工看重的一個條件，因為金錢對于有技術、知識型員工的激勵是暫時的，一段時間可以，長時間不行，他們更看重的是通過工作得到更好的發(fā)展和提高。（四） 重視員工培訓有助于酒店搞好人才隊伍建設，加強人才儲備。通過對員工的培訓和人力資源的管理

6、，可以發(fā)現(xiàn)不同年齡段和不同專業(yè)領域的優(yōu)秀員工。作為管理者，要以此為契機，認識到充分提高員工的工作技能和個人的綜合素質(zhì)，最大程度的調(diào)動員工工作的積極性與創(chuàng)造性、深度挖掘員工的潛能是非常之必要的。為什么這樣說呢？只有這樣才能將酒店的人力資源管理好，才能建設一支專業(yè)的人才隊伍，以適應酒店在不同階段的發(fā)展需要，為酒店的后續(xù)發(fā)展夯實基礎。二、 酒店員工培訓普遍存在的問題（一） 對酒店員工培訓的認識不夠全面。具體表現(xiàn)有兩種思潮：一是不重視培訓。造成這種局面的原因有很多，有的是怕員工通過培訓提高能力后溜之大吉。自己花錢為別人作了嫁衣，浪費了酒店的人力、物力、財力；有的是認為酒店發(fā)展沒有出現(xiàn)明顯的問題，而且員

7、工素質(zhì)尚可，無須培訓；有的是覺得培訓成本高，酒店支付能力薄弱，不便培訓，除非酒店出了問題才做培訓。二是過分強調(diào)培訓，將培訓看作是解決問題的靈丹妙藥。每當酒店在生產(chǎn)、銷售或是營銷領域出現(xiàn)問題后，不做自查，就盲目培訓，有病亂投醫(yī)，結果是培訓效果也不理想。員工培訓是一項長期而細致的工作，對酒店的發(fā)展與人才培養(yǎng)有重要的現(xiàn)實指導意義，因此對員工培訓的認識要客觀而全面。（二） 培訓缺乏依據(jù)，培訓的實效性差。這主要表現(xiàn)在：1. 酒店對自己的員工進行培訓往往并沒有具體的依據(jù)，甚至有時候是跟風而動，當競爭對手或是業(yè)內(nèi)同行對所屬員工進行培訓后，本酒店步其后塵，選送本酒店員工進行培訓。2. 酒店都會對員工進行崗位培

8、訓, 但許多酒店都忽略了對崗位工作說明書和工作規(guī)范的要求，沒有具體指出受訓人員急需增強和補充加強那些方面的知識與技能，沒有詳盡的工作說明書和工作規(guī)范表,這使得崗位培訓失去了依據(jù)。3. 作為培訓機構來講，由于自身的教學能力不足，或是一份培訓計劃服務工作性質(zhì)相同的多家酒店；或是一份計劃針對一家酒店服務，但由于被訓酒店的培訓內(nèi)容與培訓目標沒有明確的訴求，而使培訓工作失去了必要的教學依據(jù)。由于培訓缺乏依據(jù)，教員教什么,學員學什么,學員沒有對培訓與學習的內(nèi)容進行選擇權力,中國教育的單向選擇特點在酒店員工培訓中也經(jīng)常表現(xiàn)出來。講的內(nèi)容在企業(yè)生產(chǎn)與管理中用不到，用到的內(nèi)容在酒店經(jīng)營與管理中卻涉及不到或涉及甚

9、少，因而造成培訓的實效性差。（三） 強調(diào)對員工知識技能的培訓，忽略了員工人格修養(yǎng)的塑造。重視技能培訓能提高員工的操作能力，使之更好的服務于生產(chǎn)建設，這是無可厚非的。但是不能過了火候，將培訓的重點全部放到生產(chǎn)效率的提高和生產(chǎn)技能的改進方面。應該知道，如果員工沒有很好的人品修養(yǎng)和思想道德，實際上對酒店的發(fā)展是一件非常不利的事情。員工的精神風貌，為人處世的方法，待人接物的態(tài)度實際是酒店文化的縮影與再現(xiàn)，會滲透到生產(chǎn)、銷售、研發(fā)等各個領域，這會在很大程度上影響酒店的發(fā)展。先修身，再立世是我國的千年教育古訓，在進行酒店員工培訓的過程中也最好以此為鑒。（四） 輕視培訓評估和監(jiān)督。培訓評估是培訓效果監(jiān)督、檢

10、驗的重要環(huán)節(jié),只有對培訓進行全面評估,才能改進培訓質(zhì)量,提高培訓效果,降低培訓成本,提高員工的參與興趣。在現(xiàn)實工作中,有些酒店重視培訓,但卻忽視了培訓的后期評估和監(jiān)督,使員工感覺學而無用。也有些酒店的培訓評估僅僅是對培訓內(nèi)容的考核,并沒有深入到員工的工作行為、態(tài)度改變、績效改善、能力提高,以及能夠為企業(yè)帶來什么效益上去考慮,評估工作還停留在低水平層次上。還有些酒店缺乏對培訓評估系統(tǒng)的記錄,缺乏對培訓的專業(yè)管理,沒有建立完整的培訓信息系統(tǒng)。三、 酒店員工培訓的改進建議（一） 端正態(tài)度，全面認識培訓。應該認識到培訓是全員的、長期的、具有目標性和時效性的一項工作；培訓是企業(yè)的一項基本而必要的工作，但

11、并非是解決酒店問題的的萬能鑰匙。管理者應該根據(jù)酒店的實際情況分期、逐批、有重點地進行員工培訓，建立起自己的人才庫和培養(yǎng)機制,為酒店的可持續(xù)發(fā)展做好充分準備。特別是當酒店遇到問題時，更是要找清癥結所在，建立預警機制，利用培訓進行問題的糾正和新觀念與方法和技術的灌輸，避免類似問題再度出現(xiàn)。因此,酒店管理者必須樹立新的人才隊伍培養(yǎng)觀，不把培訓當福利，不把培訓當“藥”吃，不以經(jīng)費不足當借口。而是有計劃有步驟的在酒店內(nèi)部開展各類培訓，并將其經(jīng)常化、制度化，這樣才能為酒店的發(fā)展提供保障。（二） 做好培訓需求分析，提高培訓實效。培訓需求分析體現(xiàn)在三個層次上:一是戰(zhàn)略層次。二是工作層次。三是員工個體層次。不同

12、酒店要在搞清本酒店在那個層次上出現(xiàn)問題后再對酒店的培訓需求進行分析，具體步驟如下：第一、查找績效差距；第二、分析績效差距的原因；第三、設計解決方案；第四、設計簡單科學的分析工具；第五、戰(zhàn)略分析?？茖W陳述培訓目標須明確以下幾個問題：我們應該實施培訓嗎? 為什么要實施培訓? 目前酒店最需要的培訓需求是什么? 培訓能為酒店帶來哪方面的價值增加?作為培訓機構來說，要科學規(guī)劃培訓內(nèi)容，采取相應的培訓方法。首先，通過深入細致的培訓需求分析，對不同層次的員工設計不同的培訓內(nèi)容。其次，科學地選擇受訓者。要選擇好受訓員工，必須進行人員分析。即將員工目前的實際工作能力與酒店工作所要求的理想標準作比較，分析并找出兩

13、者存在的差距，根據(jù)差距及原因，選擇受訓對象，讓員工做好接受培訓的預備。最后，選擇好的培訓講師，利用科學的理論結合酒店的實際為酒店的員工培訓做有的放矢的服務。（三） 注重對員工綜合素質(zhì)方面的培養(yǎng)。員工培訓的另一個重要目的就是要通過酒店文化培訓提高員工對酒店的認同和責任感,使具有不同價值觀、信念、工作作風的人,按照酒店發(fā)展要求形成統(tǒng)一、團結、和諧的工作集體,進而提高員工及整個酒店的績效并改善員工的生活質(zhì)量。只有當員工產(chǎn)生了對組織強烈的認同和歸屬意識之后,他們的能力和潛能才能得到真正而充分的發(fā)揮。注重酒店精神和道德教育, 是戰(zhàn)后日本經(jīng)濟得以快速增長的重要因素之一。因此,對員工不斷地進行酒店文化培訓是很有必要的,也是具有現(xiàn)實意義的。（四） 建立有效的培訓評估體系。培訓效果的評估,是指酒店在組織培訓之后,采用一定的形式,把培訓的效果用定性或者定量的方式表示出來。目前國內(nèi)外運用得最為廣泛的培訓評估方法仍然是美國學者柯克帕特里克提出的培訓效果評估模型?？驴伺撂乩锟藦脑u估的深度和難度將培訓效果分為四個遞進的層次反應層、學習層、行為層、效果層。反應層評估是指受訓人員對培訓項目的印象如何,包括對培訓科目、教師、設施、方法、內(nèi)容、自己收獲的大小等方面的看法; 學習層評估是測量受訓人員對原理、技能、態(tài)度等培訓內(nèi)容的理解和掌握程度;行為層的評估指受訓人員培訓后在實際崗位工作中行為的變化,以判斷所學知識