麥包包CFO：十倍速下的財務重整

1、麥包包CFO：十倍速下的財務重整一家成立僅3年卻連續(xù)以10倍速成長的“淘品牌”，需要怎樣的財務重整來支撐“快”這一核心競爭力？邱玉棟的辦公室就在麥包包創(chuàng)始人兼CEO葉海峰的隔壁。這家位于浙江省嘉興市成立僅僅三年的公司，其文化和淘寶十分相似，每個部門和每位員工都有一個花名。而“洛絨牛場”就是高級副總裁邱玉棟的辦公室。邱玉棟到麥包包的時候，正值麥包包開始大力擴張階段，從一個發(fā)跡于淘寶的品牌走向全國。而之前有過九年外貿經(jīng)驗的葉海峰深知內部管理支持的重要性，野蠻生長下，企業(yè)將面臨很大的風險，于是將時任當當網(wǎng)財務副總裁的邱玉棟延攬加盟。2009年底，邱玉棟低調加入麥包包，擔任CFO，這一事件直到六個月后

2、隨著當當網(wǎng)的一則信息發(fā)布而公開?；案裆！钡那裼駰澝鎸﹄s志的專訪說的非常實在，“我來麥包包之后重點做三件事，一是供應鏈升級，二是流程再造，三是成本控制?！?對于一家快公司而言，邱玉棟的到來意味著流程化、規(guī)范化、制度化的開始。從流程開始邱玉棟對內經(jīng)常說的一句話是“再快也要把鞋上的泥弄干凈?！睆囊唤M令人瞠目的數(shù)據(jù)可以領略到麥包包作為一個“淘品牌”的發(fā)展速度：2008年銷售額為380萬元，2009年增長到2000萬元，2010年截止到目前的銷售收入已經(jīng)過億，連續(xù)三年以10倍的速度增長。麥包包成立于2007年9月，由意大利近百年歷史的箱包家族集團VISCONTI DIFFUSIONE SNC提供天使

3、基金設立而成，并于2009年到2010年分別引入DCM、聯(lián)想投資和摯信資本的融資。麥包包的發(fā)展在資本的支持下進一步如虎添翼，而葉海峰對于風險的擔心也在進一步加劇。邱玉棟對此非常了解，“一年的時間，公司員工從200多人增加到700多人，難免會存在一定的風險，要提早預防，等到成為大象就很難再跳舞?！鼻裼駰潧Q定先從流程管理下手。剛剛加入麥包包，邱玉棟就感覺這里的流程管理比較粗放，內部管理水平和公司戰(zhàn)略已經(jīng)明顯不能同步。于是邱玉棟把第一個工作重心放在流程梳理上，意在建立符合規(guī)范化管理的組織管理體系，具體到每個職位的明確分工，同時動員全體職員參與制定自己的工作流程。目前麥包包共有700多名員工，總計梳理

4、出3000多個流程節(jié)點。邱玉棟表示，隨著流程不斷優(yōu)化，節(jié)點也會逐漸優(yōu)化。為做好流程管理，邱玉棟專門招募了一位在上市公司中有10年SOP經(jīng)驗的內控人員加入。針對流程管理，內控部組織各部門每周一次小會和每月一次大會，在完善優(yōu)化現(xiàn)有業(yè)務流程體系的同時加強各部門之間的有效溝通。與此同時，邱玉棟開始著手制定流程手冊，建立制度管理體系，形成長效規(guī)范和制約。邱玉棟很清楚流程再造要經(jīng)歷的過程，“一開始時大家可能會感覺工作效率較低、不方便，但這是一個必經(jīng)過程，高效的結果在不久之后便會顯現(xiàn)出來。所以在這個過程中，首先要解決思想問題，明確這是為大家服務；其次才是工作問題，更改工作方式和流程。其中從上而下的支持很是關

5、鍵。”邱玉棟同時采取了與KPI掛鉤的方式，“互聯(lián)網(wǎng)公司鮮有流程控制特別成功者，我希望麥包包可以做到。”成本殺手囿于低薄的毛利潤，零售行業(yè)一直以成本控制和庫存管理見長，曾在物美集團工作過九年的邱玉棟對此也頗有心得。節(jié)約倍增效益一書中，邱玉棟提出嚴峻的形勢下利潤空間日趨狹窄，比的就是成本，誰能低成本占領市場，誰就是贏家。不過對于麥包包而言，卻有兩難的問題，既像連鎖零售業(yè)那樣需要標準化復制，但是又需要個性和時尚。目前麥包包有18個自主品牌，根據(jù)不同群體進行風格定位。例如，“飛揚空間”的客戶群定位為1626歲的小女生，突出“可愛”元素：“浪美”則顯得大牌一點，格調上會效仿一些國際名牌：“卡唐”走韓版路

6、線，以“中性”為主要風格，消費者為1828歲：“阿爾法”則崇尚經(jīng)典風格，主打3242歲的女性。面對標準化與個性化的取舍，邱玉棟給出的答案是“標準化之上的個性化”。邱玉棟在麥包包內部大力推行零件標準化建設，“能標準化的就盡量標準化，包括拉鏈、五金、里布等在內的零件都可以標準化?！?以吊卡為例，麥包包今年大概使用1500萬個左右，標準化之后單件成本下降30%，“這就節(jié)省了一筆不小的費用。”無論怎樣，對于應對網(wǎng)絡的時尚商品而言，個性化決定了不能大規(guī)模的標準化，對于這一點邱玉棟表示，“成本并不是無底線的，在時尚類的東西中，我們要最大化的保留時尚元素和個性化特點，也盡可能的做到零部件的標準化，而這個標準

7、化已經(jīng)使得我們相比同行價格至少低25%.”除了產(chǎn)品標準化之外，邱玉棟還實行了工廠標準化，指定少量原材料供應商，同時讓優(yōu)質生產(chǎn)商從這幾家采購商中拿貨，免去工廠采購的成本和時間。現(xiàn)在麥包包的五金供應商已經(jīng)由20多家縮減到五家，占對方比重升至60%以上?！斑@在一定程度上也會形成一定的價格優(yōu)勢?！鼻裼駰濖湴恋谋硎荆霸谇鄭u考察期間即發(fā)現(xiàn)他們的出廠價比麥包包的零售價還高，“以前麥包包的成本控制就很好，現(xiàn)在更好?！蔽┛觳黄葡啾任锩篮彤敭斁W(wǎng)，麥包包顯然規(guī)模小了很多，從成熟的企業(yè)到創(chuàng)業(yè)型公司、從北京到嘉興，邱玉棟的這次跳槽多少讓人“匪夷所思”?！胞湴且粋€擁有競爭壁壘的公司，跨越零售的前后端，產(chǎn)業(yè)鏈相對完

8、整，競爭對手很難進入這一領域。”邱玉棟說是這是他加入麥包包的三個重要原因之一。麥包包掌握著100多家上游原材料廠家，同時連接著200多家生產(chǎn)商和100多家采購商。“而且近年來，中國時尚產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展，但箱包領域始終缺失領軍品牌，而麥包包準確的進入了這一市場?！彼^“天下武功，惟快不破”。而低廉的價格、更多的選擇和更快捷有效的配送服務是網(wǎng)絡購物追求的三大體驗，現(xiàn)在更快已經(jīng)成為電子商務公司的決勝點之一，如何做到“再快一些”，邱玉棟下了一番功夫。早先葉海峰就了解到速度的重要性，麥包包開始采用沃爾瑪?shù)墓湽芾砟Ｊ?，將銷售信息、庫存信息、生產(chǎn)信息、成本信息與合作伙伴和供應商交流分享，并通過EDI（電子數(shù)

9、據(jù)交換）系統(tǒng)把POS（銷售時點信息管理）數(shù)據(jù)傳給供應方，供應方可以及時了解銷售商的銷售狀況、把握商品需求動向，及時調整生產(chǎn)計劃和材料采購計劃。但是作為電子商務公司，照搬沃爾瑪?shù)墓溎Ｊ讲⒉荒芡耆消湴鼧I(yè)務的要求。對此葉海峰曾經(jīng)公開表示過，“一套產(chǎn)品從放到網(wǎng)上展示、客戶下單、采購、售出到物流，速度一定要快。當訂單上顯示的為差異較大的產(chǎn)品、總體下單數(shù)量巨大的時候，流程就顯得更加緊張?！彪娮由虅者@種特殊性決定了麥包包要采取的獨特的供應鏈管理機制。為此，麥包包開發(fā)了一套M2C供應鏈管理模式，該模式基于網(wǎng)絡訂單的驅動生產(chǎn)與管理，通過網(wǎng)絡訂單驅動程序，自動顯示在采購、生產(chǎn)、倉儲、物流等各個環(huán)節(jié)負責人

10、的手持終端上，實現(xiàn)了快速反應。目前“快”已成為麥包包在精細化管理、物流時間和成本控制方面的核心競爭力。邱玉棟表示，雖然麥包包還趕不上ZARA12天的產(chǎn)銷周期，但也建立了15天快速反應鏈，其中從發(fā)現(xiàn)最新的流行元素，到運用到包包的設計中，完成產(chǎn)品打版，并立刻進行小批量預售，只要7天就能完成；從設計到正式上架銷售，也控制在15天內，而庫存周期從60天也已經(jīng)降到45天。另一方面，麥包包采取通過網(wǎng)上預售的按需求驅動的銷售模式，也有效的降低了庫存，目前麥包包已經(jīng)連續(xù)超過六個月的庫存占比不超過1%.2009年9月，在2009 APEC亞太中小企業(yè)峰會、第六屆網(wǎng)商大會、第二屆網(wǎng)貨交易會上，葉海峰被評為“全球十

11、大網(wǎng)商”。而頒獎禮上，評審專家團給出的評語即：整合箱包服務鏈，推動市場規(guī)范化。為了加大和供應商的聯(lián)動關系，邱玉棟特別提出了戰(zhàn)略供應商管理。2009年年底，麥包包共簽下36家戰(zhàn)略供應商，在每一家供應商的占比份額均超過30%，這不僅讓麥包包有了更大的議價能力，支付方式也由預付變?yōu)?5天賬期，從而保證了充裕的現(xiàn)金流。此外，麥包包還與戰(zhàn)略合作商簽訂協(xié)議，如果麥包包占其比重超過一定份額，對方將不能給競爭對手生產(chǎn)。麥包包的戰(zhàn)略供應商分為大中小三種類型，分布在江浙滬、廣東、福建以及山東等地區(qū)。為了更好的促進供應鏈的發(fā)展，麥包包和戰(zhàn)略供應商之間每周都召開一次生意回顧討論會，研究存在或可能出現(xiàn)的問題?！安贿^，目

12、前他們最大的要求就是不要再加量了！”邱玉棟笑著說道。豪華團隊葉海峰和團隊是邱玉棟加入麥包包的另外兩個重要原因?！叭~總是一位很有魄力的領導，管理風格很開放，而且公司團隊很年輕很有朝氣?！睋?jù)邱玉棟介紹，麥包包的高管團隊大多來自不同的地方和企業(yè)，包括萬網(wǎng)、方太、米奇，而嘉興本地的高管只有兩位。與一般剛成立三年的公司相比，麥包包的財務團隊很“奢華”，分別來自上市公司、普華永道會計師事務所、SAP及甲骨文。邱玉棟進了麥包包之后，一面融入新團隊，一面把過去的長處和經(jīng)驗運用在管理中。加入伊始的三件重任均已成功告一段落，這也讓邱玉棟迅速獲得了公司上下的認同。在加入麥包包僅三個月，邱玉棟就迅速被提拔為高級副總裁

13、?，F(xiàn)在邱玉棟的管理幅度很寬，涵蓋財務、內控、投資者關系、人力資源，甚至官網(wǎng)維護。自2009年以來，麥包包一改之前的低調，活躍于各大網(wǎng)站及活動，但是對邱玉棟來說，逐步上升的市場費用并不是絕對的壓力，雖然開源節(jié)流是CFO的重任之一，但是更為重要的是如何支撐業(yè)務的發(fā)展，尤其是在這樣一家高成長企業(yè)中，規(guī)范化和流程化并不是限制公司發(fā)展，而是更有效的支撐公司持續(xù)快跑。邱玉棟堅持，“作為財務，必須做到三點：首先，專業(yè)能力強，不犯錯誤；其次，配合戰(zhàn)略做細節(jié)經(jīng)營，深入到運營各個環(huán)節(jié)；第三，有運營的思維?！鼻裼駰澅硎荆攧諘λ惺袌鲂袨檫M行效果分析、投資回報率，用財務分析來引導和支撐其發(fā)展。無論是紅孩子還是京東商城，這些原本只關注于某一類產(chǎn)品的電子商務網(wǎng)站都在橫向擴張，成為綜合類購物網(wǎng)站。對于這一點，葉海峰和邱玉棟思考的很明白只關注箱包領域。邱玉棟承認，這的確是公司面臨的誘惑之一，也是一個重要的風險點。但是他認為只要真正做好箱包，所帶來的收益就很可觀?！皣鴥认浒袠I(yè)潛力很大，截止到2009年，國內箱包領域有3000億元的市場空間，數(shù)字足夠大?！?根據(jù)相關媒體的數(shù)據(jù)，麥包包在2009年的銷售增長近10倍，20