供應(yīng)鏈成本管理模式分析 ……

1、供應(yīng)鏈成本管理模式分析 來源：不詳 作者：佚名 日期：2009年10月24日 訪問次數(shù)： 業(yè)務(wù)流程重組和供應(yīng)鏈成本管理 供應(yīng)鏈管理是以各種技術(shù)尤其是信息技術(shù)為依托，以集成化和協(xié)同化思想為指導(dǎo)，應(yīng)用系統(tǒng)的方法來管理供應(yīng)鏈上的所有節(jié)點(diǎn)間的相互關(guān)系，以期在供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)間建立一種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，實現(xiàn)從原材料供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶的商流、物流、信息流、資金流在整個供應(yīng)鏈上的暢通無阻的流動，最終達(dá)到雙贏甚至是多贏目的的過程。供應(yīng)鏈管理要求企業(yè)必須放棄“大而全、小而全”的封閉經(jīng)營思想，與供應(yīng)鏈中的相關(guān)節(jié)點(diǎn)企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，從整體出發(fā)，考慮企業(yè)內(nèi)部和外部的總體成本優(yōu)化問題，從而實現(xiàn)企業(yè)的

2、長遠(yuǎn)發(fā)展。為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，企業(yè)需要從轉(zhuǎn)變觀念開始，健全供應(yīng)鏈管理的軟件、硬件設(shè)施，其中最主要的兩個核心觀念就是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程重組和供應(yīng)鏈成本管理。 業(yè)務(wù)流程重組 業(yè)務(wù)流程重組（business process reengineering，簡稱bpr）理論于1990年首先由美國著名的企業(yè)管理大師邁克爾漢默（michael hammer）先生提出，隨即成為席卷歐美等國家的管理革命浪潮。美國的一些大公司，如ibm、柯達(dá)、通用汽車、福特汽車都紛紛推行bpr，并取得了巨大的成功。而我國傳統(tǒng)的經(jīng)營理念是供應(yīng)商、生產(chǎn)制造商、分銷商、零售商等之間呈敵對競爭關(guān)系，從原材料供應(yīng)到產(chǎn)品到達(dá)最終消費(fèi)者這一縱向過程的

3、總利潤是既定的，所有參與這一縱向鏈條的企業(yè)都在極力爭取這一既定利潤的最大比例，這就造成企業(yè)之間的惡性競爭，信息的流通受到人為的阻礙，資源浪費(fèi)，進(jìn)而各個企業(yè)的利潤都受到了或大或小的損失，同時也給企業(yè)之間建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系帶來了威脅。引入了供應(yīng)鏈管理思想之后，對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組，參加這一流程的企業(yè)由敵對競爭關(guān)系走向合作伙伴關(guān)系，齊心協(xié)力將產(chǎn)品利潤這塊蛋糕做大，這樣各節(jié)點(diǎn)的企業(yè)在原來的利潤比例上就可以獲得更多的利潤。 在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，供應(yīng)商與生產(chǎn)制造商之間或生產(chǎn)制造商與分銷商以及供應(yīng)商之間借助互聯(lián)網(wǎng)（internet）或電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（edi）進(jìn)行業(yè)務(wù)聯(lián)系、信息溝通，許多過去必須通過

4、人工處理的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，在信息技術(shù)的支持下變得更加簡捷有效，甚至可以直接省去，有效地整合了業(yè)務(wù)流程，使人力、資源以及信息的有效利用達(dá)到了最大化。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，供應(yīng)商可以實時獲得需求方的信息，從而主動及時地將商品的數(shù)量尤其是品種做出調(diào)整，及時供貨，這樣就使得原來那種生產(chǎn)供應(yīng)商接到訂單后再按單生產(chǎn)的生產(chǎn)周期大大縮短。同樣，由于信息的及時溝通，原材料供應(yīng)商與生產(chǎn)制造商之間的合作也會更加方便、及時有效。 企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程改進(jìn) 引入了供應(yīng)鏈管理的思想后，企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程如生產(chǎn)部門和采購部門、生產(chǎn)部門和銷售部門之間的業(yè)務(wù)流程也可以通過有效重組，從而最大程度的提高效率。如過去在人工處理的情況下，生產(chǎn)管

5、理人員制定出生產(chǎn)計劃后，再由物資供應(yīng)部門編制采購計劃，經(jīng)過層層審核，才能向供應(yīng)商發(fā)出訂單，這種流程長、流經(jīng)部門多的工作方式，假若其中任何一個部門的脫節(jié)、停頓、反復(fù)，都會導(dǎo)致整個業(yè)務(wù)的拖延甚至是不能完成，而在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，有關(guān)軟件的適當(dāng)應(yīng)用，信息的及時溝通，就可以使上述問題迎刃而解，并且還可以提供多種其它功能，如需求預(yù)測、庫存管理、配送管理、生產(chǎn)計劃、提前期報單等。 進(jìn)行企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組時，需要認(rèn)真做好以下幾個方面的工作: 首先要確定進(jìn)行重組的業(yè)務(wù)項目，選擇好合作伙伴，并取得其支持和配合，這是整個重組工作的前提; 其次就是要分析和評價企業(yè)現(xiàn)行的作業(yè)流程，并找出其中存在的問題，以對其進(jìn)行改進(jìn);

6、 當(dāng)然，在信息科技高度發(fā)展的今天，根據(jù)企業(yè)本身的具體情況選擇合適的信息技術(shù)手段也是很重要的; 其它的問題如企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組所存在的潛在風(fēng)險也是企業(yè)必須考慮到的。 供應(yīng)鏈成本管理 對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組后，無論是企業(yè)之間還是企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)都達(dá)到了最優(yōu)化配置，接下來的問題就是更具體的供應(yīng)鏈的成本管理問題。供應(yīng)鏈的運(yùn)作必然伴隨著各種費(fèi)用和支出，這就構(gòu)成了供應(yīng)鏈成本。目前，關(guān)于供應(yīng)鏈成本界定的比較成熟的觀點(diǎn)就是供應(yīng)鏈中所發(fā)生的一切物料成本、勞動成本、運(yùn)輸成本、設(shè)備業(yè)務(wù)流程重組和供應(yīng)鏈成本管理 供應(yīng)鏈管理是以各種技術(shù)尤其是信息技術(shù)為依托，以集成化和協(xié)同化思想為指導(dǎo)，應(yīng)用系統(tǒng)的方法來管理供應(yīng)鏈上的

7、所有節(jié)點(diǎn)間的相互關(guān)系，以期在供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)間建立一種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，實現(xiàn)從原材料供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶的商流、物流、信息流、資金流在整個供應(yīng)鏈上的暢通無阻的流動，最終達(dá)到雙贏甚至是多贏目的的過程。供應(yīng)鏈管理要求企業(yè)必須放棄“大而全、小而全”的封閉經(jīng)營思想，與供應(yīng)鏈中的相關(guān)節(jié)點(diǎn)企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，從整體出發(fā)，考慮企業(yè)內(nèi)部和外部的總體成本優(yōu)化問題，從而實現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，企業(yè)需要從轉(zhuǎn)變觀念開始，健全供應(yīng)鏈管理的軟件、硬件設(shè)施，其中最主要的兩個核心觀念就是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程重組和供應(yīng)鏈成本管理。 業(yè)務(wù)流程重組 業(yè)務(wù)流程重組（business process reeng

8、ineering，簡稱bpr）理論于1990年首先由美國著名的企業(yè)管理大師邁克爾漢默（michael hammer）先生提出，隨即成為席卷歐美等國家的管理革命浪潮。美國的一些大公司，如ibm、柯達(dá)、通用汽車、福特汽車都紛紛推行bpr，并取得了巨大的成功。而我國傳統(tǒng)的經(jīng)營理念是供應(yīng)商、生產(chǎn)制造商、分銷商、零售商等之間呈敵對競爭關(guān)系，從原材料供應(yīng)到產(chǎn)品到達(dá)最終消費(fèi)者這一縱向過程的總利潤是既定的，所有參與這一縱向鏈條的企業(yè)都在極力爭取這一既定利潤的最大比例，這就造成企業(yè)之間的惡性競爭，信息的流通受到人為的阻礙，資源浪費(fèi)，進(jìn)而各個企業(yè)的利潤都受到了或大或小的損失，同時也給企業(yè)之間建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系

9、帶來了威脅。引入了供應(yīng)鏈管理思想之后，對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組，參加這一流程的企業(yè)由敵對競爭關(guān)系走向合作伙伴關(guān)系，齊心協(xié)力將產(chǎn)品利潤這塊蛋糕做大，這樣各節(jié)點(diǎn)的企業(yè)在原來的利潤比例上就可以獲得更多的利潤。 在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，供應(yīng)商與生產(chǎn)制造商之間或生產(chǎn)制造商與分銷商以及供應(yīng)商之間借助互聯(lián)網(wǎng)（internet）或電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（edi）進(jìn)行業(yè)務(wù)聯(lián)系、信息溝通，許多過去必須通過人工處理的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，在信息技術(shù)的支持下變得更加簡捷有效，甚至可以直接省去，有效地整合了業(yè)務(wù)流程，使人力、資源以及信息的有效利用達(dá)到了最大化。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，供應(yīng)商可以實時獲得需求方的信息，從而主動及時地將商品的數(shù)量尤其

10、是品種做出調(diào)整，及時供貨，這樣就使得原來那種生產(chǎn)供應(yīng)商接到訂單后再按單生產(chǎn)的生產(chǎn)周期大大縮短。同樣，由于信息的及時溝通，原材料供應(yīng)商與生產(chǎn)制造商之間的合作也會更加方便、及時有效。 企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程改進(jìn) 引入了供應(yīng)鏈管理的思想后，企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程如生產(chǎn)部門和采購部門、生產(chǎn)部門和銷售部門之間的業(yè)務(wù)流程也可以通過有效重組，從而最大程度的提高效率。如過去在人工處理的情況下，生產(chǎn)管理人員制定出生產(chǎn)計劃后，再由物資供應(yīng)部門編制采購計劃，經(jīng)過層層審核，才能向供應(yīng)商發(fā)出訂單，這種流程長、流經(jīng)部門多的工作方式，假若其中任何一個部門的脫節(jié)、停頓、反復(fù)，都會導(dǎo)致整個業(yè)務(wù)的拖延甚至是不能完成，而在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下

11、，有關(guān)軟件的適當(dāng)應(yīng)用，信息的及時溝通，就可以使上述問題迎刃而解，并且還可以提供多種其它功能，如需求預(yù)測、庫存管理、配送管理、生產(chǎn)計劃、提前期報單等。 進(jìn)行企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組時，需要認(rèn)真做好以下幾個方面的工作: 首先要確定進(jìn)行重組的業(yè)務(wù)項目，選擇好合作伙伴，并取得其支持和配合，這是整個重組工作的前提; 其次就是要分析和評價企業(yè)現(xiàn)行的作業(yè)流程，并找出其中存在的問題，以對其進(jìn)行改進(jìn); 當(dāng)然，在信息科技高度發(fā)展的今天，根據(jù)企業(yè)本身的具體情況選擇合適的信息技術(shù)手段也是很重要的; 其它的問題如企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組所存在的潛在風(fēng)險也是企業(yè)必須考慮到的。 供應(yīng)鏈成本管理 對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組后，無論是企業(yè)之間

12、還是企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)都達(dá)到了最優(yōu)化配置，接下來的問題就是更具體的供應(yīng)鏈的成本管理問題。供應(yīng)鏈的運(yùn)作必然伴隨著各種費(fèi)用和支出，這就構(gòu)成了供應(yīng)鏈成本。目前，關(guān)于供應(yīng)鏈成本界定的比較成熟的觀點(diǎn)就是供應(yīng)鏈中所發(fā)生的一切物料成本、勞動成本、運(yùn)輸成本、設(shè)備成本等。在市場競爭激烈的今天，企業(yè)要生存并不斷地發(fā)展壯大除了運(yùn)用傳統(tǒng)的成本管理方法控制企業(yè)內(nèi)部成本外，還應(yīng)與其參與的供應(yīng)鏈中的其他企業(yè)一起合作努力，削減和降低非必要的供應(yīng)鏈成本，當(dāng)整個供應(yīng)鏈的成本降低后，企業(yè)必然會從“做大的蛋糕”中獲得利潤最大化。 維持一定的顧客滿意度是供應(yīng)鏈成本管理的前提 供應(yīng)鏈?zhǔn)怯晒?yīng)商、生產(chǎn)制造商、分銷商、零售商直到最終端用戶的

13、一個功能網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。在這個網(wǎng)絡(luò)中，最終消費(fèi)者以及更靠近用戶的下層零售商都可以看作是上層供應(yīng)商的顧客，供應(yīng)鏈中各節(jié)點(diǎn)企業(yè)在供應(yīng)鏈成本管理中應(yīng)堅持維持一定顧客滿意度的理念，謹(jǐn)防因自己或下層企業(yè)對供應(yīng)鏈成本的過度壓縮而導(dǎo)致顧客滿意度的大幅下降，最終失去整個市場。因此，供應(yīng)鏈成本管理一定要以維持一定的顧客滿意度為前提，在提高顧客服務(wù)水平和降低供應(yīng)鏈成本的均衡中挖掘利潤。 建立成本核算體系是供應(yīng)鏈成本管理的基礎(chǔ) 任何成本管理，無論是傳統(tǒng)的預(yù)算管理、定額管理，還是新發(fā)展的總成本管理，均離不開會計核算和會計監(jiān)督，因為成本管理所需要的大部分信息來源于會計信息系統(tǒng)，運(yùn)用會計方法較為明晰的供應(yīng)鏈成本核算是供應(yīng)鏈成本

14、管理的基礎(chǔ)。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈成本可分為物料成本、勞動成本、運(yùn)輸成本、設(shè)備成本以及其他變動成本。而要實現(xiàn)供應(yīng)鏈成本的合理測算，必須將其進(jìn)行再分類，參照企業(yè)內(nèi)部的成本核算體系，可將供應(yīng)鏈成本分設(shè)制造成本、運(yùn)輸成本、置存成本、包裝成本以及管理成本等，其中比較復(fù)雜，和傳統(tǒng)的會計科目有所區(qū)別的就是管理成本，它主要包括供應(yīng)鏈系統(tǒng)的設(shè)計維持成本、訂單的處理和信息溝通成本等。 總成本管理是供應(yīng)鏈成本管理的主要模式 總成本（total cost management，簡稱tcm）管理模式是適用于供應(yīng)鏈成本管理的一種戰(zhàn)略性管理模式，它主要是通過技術(shù)、人力資源和管理策略的融合，提供一條削減成本的途徑。 總成本管理降低成

15、本以“全局性”為目標(biāo)，總成本管理進(jìn)行供應(yīng)鏈成本管理，要求不僅局部性地降低成本，而是要全局性地降低成本，供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)以系統(tǒng)理論和信息技術(shù)為基礎(chǔ)，運(yùn)用作業(yè)成本管理的思想，對供應(yīng)鏈的過程進(jìn)行更新和重點(diǎn)控制。 總成本管理模式注重考慮成本的“全動因性”，區(qū)別于傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部制造成本的控制往往只考慮材料、人力和間接費(fèi)用，總成本管理模式除考慮上述成本項目外，還考慮時間、資源以及與可持續(xù)經(jīng)營相關(guān)的因素，例如企業(yè)形象與名譽(yù)、企業(yè)文化氛圍、企業(yè)職工的良好素質(zhì)、與客戶的良好關(guān)系的等。總成本管理是以系統(tǒng)理論和信息技術(shù)為基礎(chǔ)，運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)（pert）為供應(yīng)鏈運(yùn)作進(jìn)行時間優(yōu)化、資源優(yōu)化進(jìn)而達(dá)到成本優(yōu)化的目的。 供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)生和發(fā)展有其必然性，現(xiàn)代企業(yè)只有順應(yīng)潮流，抓住供應(yīng)鏈管理的核心理念，采用先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理模式，進(jìn)行企業(yè)業(yè)務(wù)流程的重組，充分利