縮短立體庫備料周期

1、 北京廠6SIGMA項(xiàng)目立項(xiàng)報(bào)告 項(xiàng)目名稱：縮短立體倉庫備料周期 2001年9月21日 縮短立體倉庫備料周期現(xiàn)狀描述：一、 現(xiàn)有狀況的描述（流程、人員）：1、 二樓立體庫備料的流程：資材下任務(wù)備料組（長線）信息組（cell）材料業(yè)務(wù)接收單據(jù)并審核信息組(器材會計(jì))R/3任務(wù)立體庫庫存不足立體庫出貨材料組備料剩余物料回盤立體庫回庫2、 現(xiàn)有人員狀況核定：表1：職責(zé)表職 責(zé) 表職責(zé)人數(shù)1、負(fù)責(zé)信息、票據(jù)接口。兼發(fā)料、備料 。異常問題處理。22、負(fù)責(zé)電動叉車操作。兼?zhèn)淞稀?3、負(fù)責(zé)索賠物料的接收及包裝統(tǒng)計(jì)，運(yùn)送。兼收拆散物料。24、負(fù)責(zé)3條長線及3條CELL線、物統(tǒng)組、備件庫的發(fā)料。45、負(fù)責(zé)備料的

2、具體操作。回庫盤點(diǎn)。兼拆散物料的入庫。43、 現(xiàn)有空間的核定：目前,倉儲處二樓立體庫的緩存區(qū)能夠同時(shí)碼放60個(gè)托拍。二、數(shù)據(jù)分析： 1、.表格如下：表3：數(shù)據(jù)分析表序號工廠臺數(shù)種類串行操作時(shí)間(min)總時(shí)間(min)等待(min)立體庫出庫(min)回盤及退庫(min)交接(min)生產(chǎn)交接器材會計(jì)備料01企業(yè)61235505805030502企業(yè)5013454049035251203企業(yè)100106104561040321604企業(yè)108346168105628505消費(fèi)47103544520423013平均3.85.84857.644.62910.2多批(三批)06企業(yè)100114103

3、24603130807企業(yè)20104102741031301008企業(yè)50941022360313012三批時(shí)間(min)5109企業(yè)25101453554030241010企業(yè)5081153551030242711企業(yè)5168540530302425三批時(shí)間(min)5912企業(yè)2211993856436171013企業(yè)161169365103617814企業(yè)33106936510361711三批時(shí)間(min)58多批(二批)15消費(fèi)20012655263048201616消費(fèi)400136555660482020二批時(shí)間(min)66多批(二批)17消費(fèi)2001045303902523141

4、8消費(fèi)200104530390252315二批時(shí)間(min)39多批(三批)19企業(yè)612410647884627520企業(yè)311410627684627521企業(yè)3241048621446275三批時(shí)間(min)78多批(二批)22企業(yè)601148354703225823企業(yè)501348425404028824企業(yè)4513484658044289三批時(shí)間(min)58多批(二批)25企業(yè)251148405204028626企業(yè)10094843550362811二批時(shí)間(min)55 2、關(guān)于幾個(gè)數(shù)據(jù)的說明： 備料：已經(jīng)包括了立體庫的出庫及工人備料的并行時(shí)間。 立體庫出庫：是指立體庫完整出一批

5、料的時(shí)間。 等待：是指由于異常原因?qū)е碌牡却龝r(shí)間，主要是立體庫數(shù)量不足，導(dǎo)致的重新走票。 回盤及退庫：是指工人清點(diǎn)數(shù)量以及立體庫將整批托盤送回的時(shí)間。 多批：是指同時(shí)處理的批次，此表中有單批、二批和三批的情況。 總時(shí)間：是串行操作時(shí)間的總和，包括由于異常導(dǎo)致的等待時(shí)間。 3、目前備料周期范圍：A、來自相同工廠的總數(shù)量小于等于400臺可以同時(shí)處理三批： 人員：目前備料操作人為2.5人。 空間：三批同一工廠所需備的料一般有15種左右，立體庫的零盤率為60%以上，因此15種料，一般要出40個(gè)左右的托拍。B、來自不同工廠的總量小于等于400臺可以同時(shí)各處理一批，理由同上。單批處理的總數(shù)量為400600

6、。4、 關(guān)于備料周期的計(jì)算：目前流程下，備料周期的理論下限值為立體庫出庫時(shí)間，就是說，備料周期是不可能高于立體庫的出庫時(shí)間的，單批數(shù)量400600，立體庫出庫時(shí)間平均要40-45分鐘，那么備料周期的理論下限應(yīng)為45分鐘。a、 狹義備料周期的含義及計(jì)算，即備料一批或同時(shí)備料多批，不考慮與下批的銜接。 將總時(shí)間求和在去除最長的最短的時(shí)間,以及等待時(shí)間,在進(jìn)行平均,即可。 通過計(jì)算，目前備料周期為： XD=55.67min<=45min 表4：代處理數(shù)據(jù)備料周期(min)584961(68-10)52464136545153(56-4)5155.67516366(78-8)3939525547

7、5458(76-8)(62-14) 廣義備料周期的含義及計(jì)算，即考慮批與批之間的切換，因?yàn)樵诙橇Ⅲw庫備料過程中，一批備料完成后，必須要進(jìn)行回盤和退庫，然后立體庫才能進(jìn)行下一批的出庫操作，而且退庫后才有空間進(jìn)行下一批的操作。所以，廣義備料周期應(yīng)是狹義備料周期加上平均回盤退庫時(shí)間。回盤及退庫時(shí)間平均時(shí)間3025322830293030302424241725.517172020232327272725282828 GD=55.67+25.5=81.17min項(xiàng)目名稱：縮短立體倉庫備料周期項(xiàng)目目的：縮短立體倉庫備料時(shí)間，提高備料工作效率，加強(qiáng)備料工作的柔性與計(jì)劃性，同時(shí)探索適合于聯(lián)想實(shí)際生產(chǎn)模式的

8、供料方式。項(xiàng)目目標(biāo)描述（ POS）：2001年9月1日至2002年2月28日，對北京廠倉儲處備料工作進(jìn)行優(yōu)化。以滿足生產(chǎn)用料過程中，不斷提高的柔性、及時(shí)性需求。并減少運(yùn)作成本、提升備料工作效率效率。我們將需要投入約182個(gè)工作日。項(xiàng)目的目標(biāo)是將立體倉庫平均備料周期由90分鐘縮短到60分鐘，實(shí)現(xiàn)備料工作人員的合理配置，同時(shí)建立生產(chǎn)量與倉儲人力投入的配比模型項(xiàng)目交付物（ Project Deliverables）:項(xiàng)目結(jié)束交付物（Final Deliverables）備料周期水平評測分析報(bào)告. 2/25/2002備料工作流程 .2/26/2002生產(chǎn)量與倉儲人力投入的配比模型 .2/26/2002

9、倉儲備料工作柔性分析2/25/2002項(xiàng)目中期交付物（Intermediate Deliverables）備料工作現(xiàn)狀分析報(bào)告.10/14/2001外圍區(qū)域規(guī)劃說明書.10/14/2001人力與產(chǎn)能匹配分析報(bào)告.11/21/2001IE改善工作報(bào)告12/18/2001工藝改進(jìn)總結(jié)報(bào)告 12/12/2001流程優(yōu)化分析報(bào)告 .11/18/2002二層緩存區(qū)物流狀況改進(jìn)分析告.12/18/2002項(xiàng)目柔性分析（Project Flexibility）: LEASTMODERATEMOST項(xiàng)目實(shí)施時(shí)間項(xiàng)目工作范圍項(xiàng)目所需資源 Team組織結(jié)構(gòu)：Sponsor：劉秀穩(wěn)、彭娟Team leader：高武

10、Core team member：吳建華、張蓓、吳松、王曉宇、王俠、崔靜、李智強(qiáng)姓 名職責(zé)倡導(dǎo)者（發(fā)起人）劉秀穩(wěn)、彭娟1、項(xiàng)目預(yù)算批準(zhǔn)及全體人員的管理；2、批準(zhǔn)任命leader及項(xiàng)目的時(shí)間、成本、工作范圍；3、指導(dǎo)、培訓(xùn)項(xiàng)目leader；項(xiàng)目管理者北京廠制造技術(shù)發(fā)展處Team Leader高武 1、對項(xiàng)目的最終結(jié)果負(fù)責(zé)；2、 負(fù)責(zé)對項(xiàng)目組成員所需6sigma知識和工具進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)；3、 牽頭制定項(xiàng)目計(jì)劃并推動項(xiàng)目按計(jì)劃實(shí)施；4、 并負(fù)責(zé)部分工作。Team member吳建華1、 提供項(xiàng)目組人力及其他相關(guān)資源支持；2、 對相關(guān)專業(yè)知識進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)；3、 對本處參與項(xiàng)目的成員將其對項(xiàng)目的貢獻(xiàn)納

11、入績效考核中。4、 負(fù)責(zé)與接口部門的溝通協(xié)調(diào)工作。張 蓓1負(fù)責(zé)提供IE支持，并進(jìn)行相關(guān)效率工作的研究。2負(fù)責(zé)項(xiàng)目效果的評估以及流程優(yōu)化方案的提出3數(shù)據(jù)分析吳 松1、 在設(shè)備優(yōu)化及改進(jìn)方面提供技術(shù)支持2、 二層物流方向及區(qū)域規(guī)劃方面的方案提交3、 工裝及其他輔助工具設(shè)備的估價(jià)、效果評估王曉宇王 俠李智強(qiáng)崔 靜1、 數(shù)據(jù)收集2、 參與分析、制定解決措施，并負(fù)責(zé)落實(shí)到位3、 負(fù)責(zé)對員工進(jìn)行培訓(xùn)利于工作推進(jìn)4、 對于非正常情況的收集反饋5、 對于部分分目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)責(zé)6、 學(xué)習(xí)并掌握6SIGMA的知識與技能。流程不順暢非流水化作業(yè)重復(fù)性作業(yè)備料時(shí)間長效率低工人工作效率低崗位設(shè)置不合理誤操作造成停工人員流

12、動大設(shè)備能力有限部分物料難以揀選不好物料挑選使用缺料停工設(shè)備、系統(tǒng)故障導(dǎo)致停工信息接受速度慢生產(chǎn)切線頻繁生產(chǎn)領(lǐng)料速度問題緩存區(qū)面積小料 機(jī) 人 法 環(huán) 工作任務(wù)分解( WBS)1.0流程梳理及優(yōu)化2.0進(jìn)行動作分析及優(yōu)化3.0建立標(biāo)準(zhǔn)操作工時(shí)考核體系4.0提高工人工作效率5.0建立備料工作計(jì)劃模型1.1數(shù)據(jù)收集2.1數(shù)據(jù)收集及現(xiàn)狀描述3.1對崗位操作實(shí)現(xiàn)FMEA分析4.1確定備料策略方式5.1界定需要考慮的影響計(jì)劃準(zhǔn)確性的因素1.2繪制現(xiàn)流程圖2.2操作實(shí)驗(yàn)3.2人員培訓(xùn)選拔4.2分析損失工時(shí)產(chǎn)生原因5.2原因測量1.3流程分析2.3投入工裝設(shè)備3.3建立工序標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)核定表4.3尋找并實(shí)施解決

13、措施5.3多變量分析1.4流程優(yōu)化2.4找出提高動作效率的措施3.4工裝設(shè)計(jì)及應(yīng)用4.4損失工時(shí)的控制5.4實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)實(shí)施1.5依據(jù)改進(jìn)后流程進(jìn)行崗位調(diào)整2.5對改進(jìn)效果進(jìn)行控制3.5物流設(shè)計(jì)規(guī)劃5.5效果評估、標(biāo)準(zhǔn)化工作任務(wù)分解表(WBS Dictionary)WBS編號任務(wù)名稱實(shí)現(xiàn)過程輸入輸出衡量實(shí)現(xiàn) 標(biāo)準(zhǔn)負(fù)責(zé)人1.1數(shù)據(jù)收集建立數(shù)據(jù)檢查表進(jìn)行數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)檢查表備料周期數(shù)據(jù)記錄表至少完成150組數(shù)據(jù)的收集高武1.2繪制流程圖通過對于實(shí)際流程的觀察評估進(jìn)行描述備料工作現(xiàn)狀，原有流程圖人員崗位說明表對一線作業(yè)人員的工作內(nèi)容進(jìn)行完整說明張蓓1.3備料流程分析通過對流程進(jìn)行分析找出影響備料速度的瓶頸

14、，確定問題人力配制情況、崗位設(shè)置情況，備料流程分析報(bào)告找出流程中沒有必要或可以進(jìn)行合并的環(huán)節(jié)，分析流程中等待產(chǎn)生的原因高武1.4備料流程優(yōu)化對流程現(xiàn)狀分析的基礎(chǔ)上針對瓶頸問題找出解決措施備料流程分析報(bào)告 優(yōu)化后的備料流程及說明書實(shí)現(xiàn)人、崗設(shè)置合理，正常條件下流程總等待時(shí)間低于總體周期的10%張蓓1.5依據(jù)改進(jìn)后流程進(jìn)行崗位調(diào)整針對新的備料流程對于崗位、人員的設(shè)置要求進(jìn)行人員調(diào)整優(yōu)化后的備料流程及說明書備料流程中各崗位的工作指引及崗位說明書具有較強(qiáng)的可操作性吳建華2.1備料過程中的動作分析對耗時(shí)占總體備料周期15%以上的人工操作過程進(jìn)行動作分析備料周期水平報(bào)告，流程說明確定可以進(jìn)行此項(xiàng)工作的崗位

15、以及可行性說明對瓶頸站位的工藝要有兩個(gè)以上的改進(jìn)策略張蓓2.2操作實(shí)驗(yàn)對改進(jìn)方案進(jìn)行實(shí)驗(yàn)、改進(jìn)實(shí)驗(yàn)計(jì)劃及相關(guān)說明實(shí)驗(yàn)報(bào)告及效果評估，崗位操作指引實(shí)現(xiàn)動作平均耗時(shí)縮短30%高武2.3投入必要的工裝設(shè)備結(jié)合實(shí)際操作設(shè)計(jì)并制作一些工裝設(shè)施崗位操作指引設(shè)施投入及效果分析報(bào)告設(shè)備使用效果明顯可縮短操作時(shí)間吳松2.4提高操作效率的改進(jìn)措施結(jié)合動作及設(shè)備改進(jìn)效果對整體流程及周期改進(jìn)效果進(jìn)行評估并調(diào)整改善實(shí)驗(yàn)報(bào)告及效果評估，崗位操作指引設(shè)施投入及效果分析報(bào)告?zhèn)淞瞎ぷ餍矢纳蒲芯繄?bào)告針對80%以上的備料過程中的操作工序進(jìn)行改善及效果報(bào)告張蓓2.5實(shí)施改進(jìn)措施并進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)對改進(jìn)方案進(jìn)行落實(shí)、總結(jié)備料工作效率改善

16、研究報(bào)告?zhèn)淞现芷诟倪M(jìn)工作效果報(bào)告及問題反饋真實(shí)反映改進(jìn)效果，及時(shí)提交王俠3.1對新崗位操作實(shí)現(xiàn)FMEA分析團(tuán)隊(duì)分析該崗位可能產(chǎn)生的失效模式并進(jìn)行預(yù)測分析各崗位責(zé)任書FMEA分析報(bào)告有效，并量化可能出現(xiàn)的崗位操作失效模式高武3.2人員培訓(xùn)選拔依據(jù)新的崗位職責(zé)及操作指引進(jìn)行培訓(xùn)選拔培訓(xùn)、選拔計(jì)劃培訓(xùn)選拔結(jié)果實(shí)現(xiàn)人員技能素質(zhì)符合崗位要求王曉宇3.3建立標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)核定表針對各崗位進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，便于考核員工操作備料工作效率改善研究報(bào)告工序操作時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)核定表有效提高效率縮短操作時(shí)間 張蓓3.4物流設(shè)計(jì)規(guī)劃對于二層緩存區(qū)布局及使用進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計(jì)二層緩存區(qū)使用現(xiàn)狀分析報(bào)告二層緩存區(qū)使用規(guī)劃設(shè)計(jì)方案物流線路規(guī)范順暢

17、標(biāo)識明確吳松、高武4.1分析損失工時(shí)產(chǎn)生原因制作工時(shí)損失周報(bào)并進(jìn)行分析實(shí)際損失工時(shí)數(shù)據(jù)周報(bào)按周出報(bào)李智強(qiáng)4.2尋找并實(shí)施解決措施依據(jù)分析結(jié)果進(jìn)行人員工時(shí)的穿插組合損失工時(shí)原因及數(shù)據(jù)有效減少損失工時(shí)的策略及方案策略有效率達(dá)到80%以上吳建華4.3損失工時(shí)的控制實(shí)施解決策略并進(jìn)行控制策略制定規(guī)范，并進(jìn)行效果評估具備靈活度與可操作性王曉宇5.1界定需要考慮的影響計(jì)劃準(zhǔn)確性的因素分析影響計(jì)劃準(zhǔn)確性因素并進(jìn)行評估實(shí)例及相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)對于因素的分類說明及影響度說明客觀，準(zhǔn)確并得到團(tuán)隊(duì)認(rèn)可吳建華5.2因素影響評估通過相關(guān)性檢驗(yàn)確定主要影響因素備料工作中的相關(guān)數(shù)據(jù)變量間相關(guān)性檢驗(yàn)報(bào)告全面，細(xì)致高武5.3多變量分

18、析通過對于產(chǎn)量、批量、備料工作量、人力投入的分析建立備料計(jì)劃模型備料工作中的相關(guān)數(shù)據(jù)建立預(yù)測模型對照表有使用方法高武5.4實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)實(shí)施通過一定范圍內(nèi)認(rèn)為干預(yù)調(diào)整變量范圍調(diào)準(zhǔn)預(yù)測模型各類變量數(shù)據(jù)工作量預(yù)測模型及策略指引準(zhǔn)確率達(dá)到80%以上，有良好的指導(dǎo)作用高武5.5效果評估、標(biāo)準(zhǔn)化報(bào)告流程含蓋項(xiàng)目所有改進(jìn)方面高武責(zé)任矩陣：編號 工作名稱完成日期所需工日 項(xiàng)目組成員職責(zé)分工GWWJHZPWSWXYWXLZQ1.1數(shù)據(jù)收集10.1222RASISSS1.2繪制流程圖10.1221SIRSSSS1.3備料流程分析10.2514RSSSSSS1.4備料流程優(yōu)化11.2824SSRSSSS1.5依據(jù)改進(jìn)后

19、流程進(jìn)行崗位調(diào)整12.311SRIISSS2.1動作分析12.128SIRIISS2.2操作實(shí)驗(yàn)12.149RISISSS2.3方法研究12.138RSISIII2.4提高操作效率的改進(jìn)措施1.1523SSRSSSS2.5實(shí)施改進(jìn)措施并進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)2.2025SSSISRS3.1對崗位操作實(shí)現(xiàn)FMEA分析19RSIISSS3.2人員培訓(xùn)選拔12.3116SRIISSS3.3建立標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)核定表12.2416SSRISSS3.4物流設(shè)計(jì)規(guī)劃11.721RAISSSS4.1分析損失工時(shí)產(chǎn)生原因1.99SAAISSR4.2尋找并實(shí)施解決措施1.116SSRSSSS4.3損失工時(shí)的控制1.3114SSS

20、IRSS5.1界定需要考慮的影響計(jì)劃準(zhǔn)確性的因素1.2220SRSSIII5.2因素影響評估2.612RSSSSSS5.3多變量分析2.1516RSSSSSS5.4實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)實(shí)施1.317RSSSSSS5.5效果評估、標(biāo)準(zhǔn)化2.208RSSSSSS項(xiàng)目推進(jìn)計(jì)劃時(shí)間表(甘特圖)標(biāo)識號任務(wù)名稱工作日開始時(shí)間結(jié)束時(shí)間前置任務(wù)1備料周期數(shù)據(jù)收集工作22 工作日2001年9月13日2001年10月12日2描述現(xiàn)有流程繪制流程圖21 工作日2001年9月14日2001年10月12日3流程分析評估14 工作日2001年10月8日2001年10月25日4備料流程優(yōu)化24 工作日2001年10月26日2001年1

21、1月28日35依據(jù)改進(jìn)后流程進(jìn)行崗位優(yōu)化11 工作日2001年11月19日2001年12月3日6按崗位進(jìn)行動作現(xiàn)狀分析8 工作日2001年12月3日2001年12月12日7操作實(shí)驗(yàn)9 工作日2001年12月4日2001年12月14日58改進(jìn)操作方法添加設(shè)備8 工作日2001年12月4日2001年12月13日9采取提高動作效率的措施23 工作日2001年12月14日2002年1月15日810對改進(jìn)效果進(jìn)行控制25 工作日2002年1月17日2002年2月20日11對調(diào)整后崗位進(jìn)行FMEA分析19 工作日2001年12月5日2001年12月31日12人員培訓(xùn)選拔16 工作日2001年12月10日2

22、001年12月31日13建立工序標(biāo)準(zhǔn)操作時(shí)間核定標(biāo)準(zhǔn)16 工作日2001年12月3日2001年12月24日14二層區(qū)域物流設(shè)計(jì)規(guī)劃 21 工作日2001年10月10日2001年11月7日15分析損失工時(shí)產(chǎn)生原因9 工作日2001年12月24日2002年1月3日16尋找并實(shí)施解決措施6 工作日2002年1月4日2002年1月11日1517損失工時(shí)的控制14 工作日2002年1月14日2002年1月31日1618界定需要考慮的影響計(jì)劃準(zhǔn)確性的因素20 工作日2001年12月26日2002年1月22日19原因測量12 工作日2002年1月22日2002年2月6日20多變量分析16 工作日2002年1

23、月25日2002年2月15日21實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)實(shí)施7 工作日2002年1月23日2002年1月31日1822效果評估、標(biāo)準(zhǔn)化8 工作日2002年2月11日2002年2月20日項(xiàng)目推進(jìn)計(jì)劃表(甘特圖)項(xiàng)目完成標(biāo)志： 1、項(xiàng)目交付物如期實(shí)現(xiàn)。 2、通過實(shí)際數(shù)據(jù)采集可證實(shí)備料周期平均為60分鐘。 3、實(shí)現(xiàn)計(jì)劃性備料。項(xiàng)目資源需求：一、工時(shí)投入：182 工作日二、資金預(yù)計(jì)投入：3萬元（工裝設(shè)備投入）收益預(yù)測：備料周期由平均90分鐘縮短到平均60分鐘，如果按現(xiàn)在四批為一個(gè)備料單元則：1、 直接收益：A、日備料次數(shù)（每日50批）： 50批/4=12.5次，B、現(xiàn)階段備料所需時(shí)間：12.5*90/60=18.75

24、小時(shí)C、改進(jìn)后備料所需時(shí)間：12.5*60/60=12.5 小時(shí)D、每日可以縮短工時(shí)：18.75-12.5=6.25小時(shí)收益為：20*6*24*12*6.25=216000元2、 間接收益A、工作期間能耗的減少B、立體倉庫供料能力(柔性、準(zhǔn)確性)的提升C、可向立體倉庫各業(yè)務(wù)區(qū)域推廣經(jīng)驗(yàn)，提升立體庫整體運(yùn)作效率。D、將先進(jìn)的管理思路與方法引入倉儲業(yè)務(wù)中，提升工作品質(zhì)。風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)識別序號措施可能風(fēng)險(xiǎn)頻度嚴(yán)重度探測度總體威脅1引入動作研究及標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)考核引入動作研究及標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)考核員工不習(xí)慣，不配合高高低高2立體庫設(shè)備優(yōu)化設(shè)備無法使用的頻率較高中高高高3備料計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃不穩(wěn)定倉儲備料計(jì)劃性難以調(diào)整

25、適應(yīng)高高高高4緩存區(qū)物流規(guī)劃設(shè)計(jì)批量急劇增加，緩存區(qū)使用面臨極限中高高高5收據(jù)收集收據(jù)收據(jù)不準(zhǔn)確中高中中6立體庫管理系統(tǒng)改進(jìn)立體庫管理系統(tǒng)無法使用中高中中7人員選拔、培訓(xùn)人員流動性大，培訓(xùn)效果難以保障中高高中8工裝設(shè)備設(shè)計(jì)、投入資金、技術(shù)、人員投入無法無法滿足需求中高高中預(yù)防計(jì)劃2、風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃針對整體威脅較高的風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。序號風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防措施應(yīng)急措施啟動信號啟動人員1引入動作研究及標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)考核員工不習(xí)慣，不配合加強(qiáng)員工教育，與員工個(gè)人績效考核掛鉤，并進(jìn)行人員選拔定期通報(bào)并與負(fù)責(zé)人單獨(dú)溝通計(jì)劃實(shí)現(xiàn)進(jìn)度延遲王俠/李智強(qiáng)2設(shè)備無法使用的頻率較高加強(qiáng)設(shè)備狀態(tài)穩(wěn)定性檢測，設(shè)立行之有效的巡檢策略，建立預(yù)警系統(tǒng)制定異常情況下的出庫方式記錄結(jié)果顯示及數(shù)據(jù)分析吳松3生產(chǎn)計(jì)劃不穩(wěn)定切線頻繁，倉儲備料計(jì)劃性難以調(diào)整適應(yīng)建立與生產(chǎn)管理處