目標(biāo)與自我控制之道

1、資料內(nèi)容僅供您學(xué)習(xí)參考，如有不當(dāng)之處，請(qǐng)聯(lián)系改正或者刪除目標(biāo)管理與自我控制之道一三個(gè)石匠的啟示一、三個(gè)石匠的啟示三個(gè)石匠的故事最早出現(xiàn)在美國(guó)的管理大師彼得德魯克于1954年出版的管理的實(shí)踐一書中。故事說(shuō)：有人問(wèn)三個(gè)石匠在做什么。第一個(gè)石匠說(shuō)：“我在養(yǎng)家糊口”。第二個(gè)石匠一邊敲打石塊一邊說(shuō)：“我在做全國(guó)最好的石匠活”。第三個(gè)石匠仰望天空，目光炯炯有神，說(shuō)：“我在建造一座大教堂?！笔曛?第一個(gè)石匠手藝毫無(wú)長(zhǎng)進(jìn)，被老板炒了就魚；第二個(gè)雖然勉強(qiáng)保住了自己的飯碗，但只是普普通通的泥水匠；第三個(gè)石匠卻成了著名的建筑師。下面我們來(lái)分析一下，到底誰(shuí)是真正的管理者？首先，我們要明確管理是什么？管理是組織為了

2、達(dá)到個(gè)人無(wú)法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，通過(guò)各項(xiàng)職能活動(dòng)，合理分配、協(xié)調(diào)相關(guān)資源的過(guò)程。從這個(gè)定義中我們可以看出管理者不是一個(gè)自己埋頭苦干的人，也不僅僅是實(shí)現(xiàn)自己既定目標(biāo)的人,而是需要有一定遠(yuǎn)見(jiàn)，并能切實(shí)協(xié)調(diào)好組織內(nèi)部之間關(guān)系的人。12 / 12既然，現(xiàn)在我們已經(jīng)明確我們需要的管理者究竟是什么樣的人,那么就讓我們一起回過(guò)頭來(lái)看看三個(gè)石匠中，誰(shuí)才是我們需要的管理者。第一個(gè)石匠，他的目標(biāo)是“養(yǎng)家糊口”.首先他的目標(biāo)是從自身利益出發(fā)的，且不夠有遠(yuǎn)見(jiàn),雖然在當(dāng)今社會(huì)“養(yǎng)家糊口”也并不那么容易，但我們現(xiàn)在需要的是管理者,一個(gè)心里有組織利益而非個(gè)人利益的人。第二個(gè)石匠，他想做“全國(guó)做好的石匠活”，從他的這個(gè)目標(biāo)來(lái)看，擁有

3、一定的遠(yuǎn)見(jiàn)，但有點(diǎn)抽象，不夠具體；什么叫“最好”？今天我在這里說(shuō)，我要成為“廣西大學(xué)最好的學(xué)生"，我該怎么做？門門功課考90以上？發(fā)表論文數(shù)量大且質(zhì)量高?多才多藝?它沒(méi)有一個(gè)具體的標(biāo)準(zhǔn)去衡量這個(gè)“最好”;其次，其次，他目標(biāo)的出發(fā)點(diǎn)還是在為自己考慮，而不是為組織考慮，作為一個(gè)石匠要“做全國(guó)最好的石匠活”無(wú)可厚非，但對(duì)于組織而言，它希望的是它內(nèi)部的石匠們?yōu)榻M織建造出全國(guó)數(shù)一數(shù)二的石質(zhì)建筑，這就是二者的差別?，F(xiàn)在我們來(lái)看看第三個(gè)石匠，他的目標(biāo)是“建造一座大教堂”，這個(gè)目標(biāo)首先具有遠(yuǎn)見(jiàn)；其次，他所提出的目標(biāo)十分具體一一“大教堂”，這就證明他清楚的知道自己將要做怎樣的事；再次，他的目標(biāo)是與組織

4、的目標(biāo)最相吻合的,并且這個(gè)目標(biāo)對(duì)于他自己也是具有很大的挑戰(zhàn)力的，也是他個(gè)人愿意為之奮斗,這樣，個(gè)人目標(biāo)與組織的目標(biāo)就相結(jié)合了；所以，在我看來(lái)，第三個(gè)石匠是三個(gè)石匠中最適合做管理者的.在德魯克看來(lái)，第三個(gè)石匠者也是最好的管理者。因?yàn)樗軐⒆约旱幕顒?dòng)和工作與組織整體績(jī)效聯(lián)系在一起，也就是他總能從組織整體績(jī)效的出發(fā)，思考自己的工作，以對(duì)組織整體績(jī)效的貢獻(xiàn)來(lái)看待自己的工作。而前兩者都沒(méi)有達(dá)到這樣的境界。通過(guò)講這個(gè)故事，德魯克真正想說(shuō)的是下面的話：“麻煩的正是第二個(gè)石匠。技藝是必不可少的，沒(méi)有技藝，任何工作都不可能獲得生機(jī)。技藝在企業(yè)中必須得到鼓勵(lì)，但是，它必須與整個(gè)企業(yè)的需要聯(lián)系在一起?！钡卖斂藫?dān)心企

5、業(yè)對(duì)技藝的強(qiáng)調(diào)會(huì)導(dǎo)致“管理人員不再以他對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)來(lái)衡量他的業(yè)績(jī)，而只是以他自己的專業(yè)技藝標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量他的業(yè)績(jī)”，尤其是“正在發(fā)生的技術(shù)變革將極大地加劇這種危險(xiǎn)。在企業(yè)中工作的受過(guò)高等教育的專家的數(shù)字必將驚人地增長(zhǎng)，因而對(duì)這些專家的技藝水平的要求也將大為提高，將技藝或功能作為目的本身的傾向也將隨之比今日明顯?！钡卖斂颂嵝压芾碚哂肋h(yuǎn)不要忘記企業(yè)存在的理由和為之奮斗的目標(biāo)，不要因?yàn)槌龄嫌谧分鸶呱畹睦碚摵图妓嚕浟诉@些手段要實(shí)現(xiàn)的目的,更不能允許將手段等同于目的.德魯克認(rèn)為，追求利潤(rùn)不是管理決策的原因,而是對(duì)管理決策有效性的檢驗(yàn)。企業(yè)存在的目的必須“在企業(yè)之外去尋找在社會(huì)中去尋找,因?yàn)槠髽I(yè)是社會(huì)的

6、一個(gè)器官”?！皩?duì)經(jīng)營(yíng)目的只有一個(gè)站得住的定義：即造就顧客"社會(huì)把能生成財(cái)富的資源委托給企業(yè)的目的，就是要滿足顧客的需要”，這正是德魯克思想的出發(fā)點(diǎn)。然而，我認(rèn)為，對(duì)于三個(gè)石匠的故事，僅僅分析到這里是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。我們似乎只關(guān)注了“目標(biāo)管理”，即三個(gè)石匠的目標(biāo)哪一個(gè)最符合管理者的目標(biāo).在我看來(lái)，這是管理學(xué)家要解決的問(wèn)題。作為哲學(xué)專業(yè)的學(xué)生，我們從管理哲學(xué)的視角來(lái)看三個(gè)石匠的故事，不僅要關(guān)心誰(shuí)的目標(biāo)制定的更為恰當(dāng)，更要關(guān)注作為一個(gè)管理者如何使自己為企業(yè)制定的目標(biāo)付諸實(shí)踐。即如何激勵(lì)員工去遵循、信仰這個(gè)共同的目標(biāo)，進(jìn)而把企業(yè)目標(biāo)作為個(gè)人目標(biāo)為之奮斗、自我控制。我認(rèn)為，這是個(gè)很哲學(xué)的問(wèn)題，也是

7、目標(biāo)管理與自我控制中很難解決的問(wèn)題。試想，第三個(gè)石匠，即使他制定的目標(biāo)很好，十分的符合企業(yè)的發(fā)展方向，但，第三個(gè)石匠卻只會(huì)“紙上談兵”，沒(méi)有把目標(biāo)付諸實(shí)踐的能力。從這個(gè)意義上而言，他也不是管理者的人選，充其量，只能成為為管理者提供“金點(diǎn)子”的人?？磥?lái)難點(diǎn)在如何實(shí)現(xiàn)“自我控制”上。管理者需要具備的不僅僅是“志存高遠(yuǎn)”的視角，還需要有“始于足下”的實(shí)踐能力。作為管理者,從管理哲學(xué)視角來(lái)看管理，需要思考的是什么?首先，制定一個(gè)切實(shí)可行、且有一定挑戰(zhàn)力的目標(biāo)是十分重要的。其次，如何去實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，才是管理哲學(xué)要討論的重點(diǎn)。第三個(gè)石匠要做的工作,最艱巨的任務(wù)在于如何調(diào)動(dòng)第一、第二個(gè)石匠的積極性?如何激勵(lì)

8、他們使自己的目標(biāo)與組織的目標(biāo)相一致?如何實(shí)現(xiàn)員工的“自我控制”。我認(rèn)為，這是管理者要不斷追問(wèn)自己的一個(gè)問(wèn)題，而這個(gè)問(wèn)題是充滿哲學(xué)意義的.我們學(xué)習(xí)哲學(xué)，有助于我們擁有一個(gè)和一般的管理學(xué)家不一樣的視角，我們從他們看似簡(jiǎn)單的問(wèn)題入手不斷的追問(wèn)、反思。事實(shí)上，很多時(shí)候，人會(huì)在哪里失敗？會(huì)在哪里“栽跟頭”？就是在一些看似簡(jiǎn)單，并且你認(rèn)為你知道，但實(shí)際你并不知道的問(wèn)題上出紙漏，而且往往這些看似不起眼的問(wèn)題,卻帶給一個(gè)企業(yè)致命的傷害。我認(rèn)為，這就是我們需要重新反思并引起重視的問(wèn)題。二、目標(biāo)管理與自我控制之道德魯克認(rèn)為，“目標(biāo)管理與自我控制"完全可以被稱為一種管理哲學(xué)。為此，德魯克也被世人尊稱為20

9、世紀(jì)最具影響力的管理哲學(xué)思想家?！澳繕?biāo)”這個(gè)管理名詞是德魯克所發(fā)明的，因此，“目標(biāo)管理之父”也就非德魯克莫屬。目標(biāo)管理的核心是：建立一個(gè)企業(yè)內(nèi)的目標(biāo)體系，全體員工各司其職、各盡其能，推進(jìn)組織目標(biāo)的達(dá)成。在一個(gè)企業(yè)的目標(biāo)體系中，總經(jīng)理的目標(biāo)、部門經(jīng)理的目標(biāo)、車間主任的目標(biāo)是各不相同的，但他們的目標(biāo)都和企業(yè)整體目標(biāo)息息相關(guān).企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有賴于各個(gè)部門的目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn).而各個(gè)部門的目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)又不得不依賴于各個(gè)部門員工的自我控制。只有當(dāng)各個(gè)部門的員工把企業(yè)的事看成是自己的事，把企業(yè)的目標(biāo)看成自己的目標(biāo)，把企業(yè)的未來(lái)看成是自己的未來(lái)時(shí)，企業(yè)的整體目標(biāo)才能得以實(shí)現(xiàn)。所以,從某種意義上來(lái)講,目標(biāo)管

10、理離不開自我控制。首先，我們需要明確目標(biāo)管理與自我控制究竟是什么？德魯克在管理的實(shí)踐中寫道，“目標(biāo)管理是以相信人的積極性和能力為基礎(chǔ)的。”“目標(biāo)管理通過(guò)誘導(dǎo)啟發(fā)職工自覺(jué)地去干，其最大特征是通過(guò)激發(fā)員工的生產(chǎn)潛能，提高員工效率來(lái)促進(jìn)企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。”“目標(biāo)管理的最大優(yōu)點(diǎn)，也許就在于它使得一位經(jīng)理人能控制自己的成就。自我控制意味著更強(qiáng)的激勵(lì)：一種要做的最好而不是敷衍了事的愿望，它意味著更高的成就目標(biāo)和更廣闊的眼界?！钡卖斂苏J(rèn)為，如果缺乏目標(biāo)，根本就無(wú)從管理，所以，經(jīng)理人務(wù)必要先進(jìn)行“目標(biāo)設(shè)定”，才能進(jìn)行“有效管理”和“目標(biāo)管理”。但是如果要實(shí)現(xiàn)“目標(biāo)管理"，就必須要有“自我控制二“自

11、我控制”意味著更強(qiáng)烈的工作動(dòng)機(jī)。目標(biāo)不是命運(yùn)，它是方向；目標(biāo)不是命令，它是承諾；目標(biāo)不是要決定未來(lái)，它們是要?jiǎng)訂T企業(yè)的資源，創(chuàng)造未來(lái)。沒(méi)有目標(biāo)就無(wú)從管理，管理之所以存在，是因?yàn)槟繕?biāo)存在。目標(biāo)不是一堆數(shù)據(jù)，而是“明確、簡(jiǎn)單、清晰，并且可操作的愿景”。然而目標(biāo)能成為組織的行為，并且落實(shí)到每一個(gè)人身上，這就需要員工，以高標(biāo)準(zhǔn)來(lái)要求自己，并予以有效地自我控制.管理本質(zhì)上是依據(jù)目標(biāo)、業(yè)績(jī)和責(zé)任進(jìn)行的管理。管理者和員工在本質(zhì)上沒(méi)有差別，只有責(zé)任上的差別.員工的權(quán)利不是來(lái)自于管理者授權(quán)，而是來(lái)自所承擔(dān)的責(zé)任.區(qū)分高層管理者和基層管理者的唯一緯度在于時(shí)間.管理者的重要任務(wù)就是將員工的目標(biāo)引向組織目標(biāo)。管理者需

12、要在現(xiàn)在和未來(lái)之間取得平衡。因?yàn)楣芾砟芰κ且环N稀缺的資源，因而越是高層管理者越是應(yīng)該集中與組織長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。管理者必須在多種目標(biāo)、現(xiàn)在和未來(lái)之間取得平衡。管理是什么?管理是一個(gè)有著多重目的機(jī)制,即管理企業(yè)、有管理人員，同時(shí)也管理工人和目的。其次，我們需要明確目標(biāo)管理與自我控制相比傳統(tǒng)的管理模式的優(yōu)勢(shì)在哪？在這里，我想和大家分享一個(gè)管理案例一“閑可釣魚”與“無(wú)暇吃魚”。從這個(gè)案例中,我們可以深刻看出目標(biāo)管理與自我控制的優(yōu)勢(shì)。“閑可釣魚”的王業(yè)震是新港船廠的高級(jí)工程師,于1982年11月出任該廠廠長(zhǎng)。當(dāng)時(shí)該廠有職工6500人，固定資產(chǎn)1。2億元。在技術(shù)和管理上,借鑒日本三井造船、大阪造船等企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，

13、銳意改革。在日常工作中，允許員工越級(jí)投訴,還專設(shè)三個(gè)“廠長(zhǎng)信箱”,隨時(shí)了解職工的意見(jiàn)和建議。并且，作為廠長(zhǎng)，他時(shí)時(shí)想到為工人服務(wù)。在工人深夜加班時(shí)，讓后勤部門把饅頭、香腸、雞蛋送到現(xiàn)場(chǎng)，并及時(shí)補(bǔ)給工人的加班費(fèi)和誤餐費(fèi)。此外,公司層級(jí)控制合理，辦事效率高.召開例會(huì)的時(shí)間固定，且每次時(shí)間不超過(guò)2小時(shí)，每人發(fā)言不超過(guò)15分鐘.王業(yè)震按時(shí)上下班，很少加班。每逢出差，他就委托一位副廠長(zhǎng)代行職權(quán)。一次，廠里委派一位中層管理人員去日本監(jiān)造主機(jī)，行前又明確授權(quán)讓他一并購(gòu)買主機(jī)控制臺(tái)用的配件。那人到日本后，接連就價(jià)格、手續(xù)、歸期等事項(xiàng)掛國(guó)際長(zhǎng)途向廠里請(qǐng)示。王業(yè)震的答復(fù)是：“'將在外,君命有所不受'

14、;。你是廠里的全權(quán)代表，可以做主，不要遇事請(qǐng)示，那里的事你自己相機(jī)定奪。今后再掛電話來(lái)，電話費(fèi)由你自己付?！眱H僅一年光景，新班子和王業(yè)震初試鋒芒即見(jiàn)成效。然而，另一個(gè)海鹽襯衫的廠長(zhǎng)步森生卻“無(wú)暇吃魚”。他為廠里大大小小的事操心，可謂“彈精竭慮”、“廢寢忘食。他性喜吃魚，卻忙得連吃魚也顧不上。他經(jīng)常對(duì)廠里的職工說(shuō)：“上班要拿出打老虎的勁頭.慢吞吞、磨蹭蹭，辦不好工廠，干不成事業(yè)."他主持制定的本場(chǎng)勞動(dòng)管理制度規(guī)定:不準(zhǔn)遲到早退，違者重罰。有位副廠長(zhǎng)從外地出差回來(lái)，第二天上班遲到了3分鐘，也被按規(guī)定扣發(fā)工資。在管理決策上步廠長(zhǎng)屬于“專制獨(dú)裁型”的，他的助手多數(shù)都很能干，但就是插不上手。企

15、業(yè)最后在步廠長(zhǎng)辛勤帶領(lǐng)下還是免不了頻臨破產(chǎn)。但直至那一刻,步鑫生還不明白為什么會(huì)如此。從這個(gè)案例中，我們看到王、步兩位廠長(zhǎng)在管理風(fēng)格上的不同.王廠長(zhǎng)，相信員工的能力，并主動(dòng)授權(quán)讓員工有施展才華的舞臺(tái)。在管理上確定大的方向然后發(fā)揮員工的才能。這就是“目標(biāo)管理和自我控制”。運(yùn)用這個(gè)方法，王廠長(zhǎng)既輕松，又把公司管理的很好，一舉兩得。而步廠長(zhǎng)則事必躬親，埋頭苦干，不相信自己?jiǎn)T工的能力，大事小事都親自接手、操心，沒(méi)有充分發(fā)揮員工的才能，并且在制度上采用的是傳統(tǒng)的“行政式”的束縛，以嚴(yán)格的規(guī)章制度控制員工，反而打消了員工積極工作的熱情，使得工作效率降低，而且使得企業(yè)的工作氛圍緊張、并且死氣沉沉.最后，一個(gè)

16、企業(yè)要很好的實(shí)行目標(biāo)管理與自我控制需要什么條件?哪些條件是對(duì)企業(yè)而言較難實(shí)現(xiàn)的？什么是有效的目標(biāo)管理與自我控制之道？從我以上的敘述中我們可以清楚的看到目標(biāo)管理與自我控制的管理方法的確具有很強(qiáng)的優(yōu)越性,也體現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)管理越來(lái)越重視“人”的因素,尤其重視充分發(fā)揮員工的知識(shí)和智力。越來(lái)越相信“只有一種資源能創(chuàng)造源源不斷的價(jià)值，那就是人”這個(gè)命題.而管理者要做的首要工作和關(guān)鍵任務(wù)一是為企業(yè)確立目標(biāo)，二是如何激勵(lì)員工為企業(yè)而努力奮斗.在我看來(lái)，后者的難度遠(yuǎn)大于前者。在目標(biāo)管理被大量運(yùn)用的今天，我們不難看出企業(yè)在確立目標(biāo)上做的比較完善,無(wú)論哪個(gè)企業(yè)，大型、中型或小型都有自己的企業(yè)目標(biāo)，甚至還有長(zhǎng)期目標(biāo)和

17、短期目標(biāo)，戰(zhàn)略性目標(biāo)和戰(zhàn)術(shù)性目標(biāo)，改革目標(biāo)和創(chuàng)新目標(biāo)等等?？v觀當(dāng)代企業(yè)，在目標(biāo)管理上，多數(shù)企業(yè)做的差強(qiáng)人意。但是，在“自我控制”上，尤其是在“目標(biāo)管理與自我控制”聯(lián)系起來(lái)上，許多企業(yè)都不盡如人意。許多企業(yè)有明確的目標(biāo)，有強(qiáng)有力的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，但是在管理上總是死氣沉沉，為什么？因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)的員工沒(méi)有積極的工作動(dòng)機(jī)，他們?yōu)榈闹皇寝k好上面吩咐的任務(wù)，最后拿到自己的報(bào)酬，保證自己有穩(wěn)定的收入以“養(yǎng)家糊口”。他們從來(lái)不會(huì)站在企業(yè)的角度，用一種整體的思維，“主人翁”的為企業(yè)的未來(lái)貢獻(xiàn)自己的一分力量.由此看來(lái)，在這樣一個(gè)企業(yè)里，在一個(gè)擁有“目標(biāo)管理”的企業(yè)里,企業(yè)的未來(lái)仍然令人堪憂.“自我控制”此時(shí)急需要與“目標(biāo)

18、管理”相結(jié)合。而且，被迫切的需要。這也是眾多企業(yè)在發(fā)展中遇到的“瓶頸目標(biāo)管理和自我控制在實(shí)際操作起來(lái)并非一朝一夕之功。尤其是“自我控制”它不如理論上談的那樣的輕松和簡(jiǎn)單.它的重點(diǎn)和難點(diǎn)就在于如何誘導(dǎo)員工積極的去干，并充分發(fā)揮他們的潛能。我認(rèn)為，這需要一個(gè)柔性的企業(yè)（組織）文化。而什么是企業(yè)（組織）文化?企業(yè)（組織）文化是企業(yè)（組織）在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的，并且為企業(yè)（組織）成員所普遍認(rèn)可和遵循的，具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和.由此看來(lái)，建立一個(gè)柔性的企業(yè)文化是需要長(zhǎng)期的實(shí)踐的，不是一蹴而就的。柔性企業(yè)文化與我們傳統(tǒng)的剛性企業(yè)文化有很大的差異。柔性的

19、企業(yè)文化需要全員的參與，而非企業(yè)管理者一廂情愿的制定；柔性的企業(yè)文化要想深入每個(gè)員工的內(nèi)心從而對(duì)其產(chǎn)生巨大的推動(dòng)力，就必須來(lái)自于每個(gè)員工的內(nèi)心，經(jīng)過(guò)提煉，使得每個(gè)員工不僅可以深刻理解企業(yè)文化的內(nèi)涵，而且可以嚴(yán)格按照這一理念進(jìn)行日常工作。柔性的企業(yè)文化具有開放性、動(dòng)態(tài)性的特點(diǎn)，伴隨企業(yè)的發(fā)展和內(nèi)外環(huán)境的變化,企業(yè)的文化也需要與時(shí)俱進(jìn)，需要采用開放式的眼光從每個(gè)員工身上甚至外界吸取新的養(yǎng)分。柔性企業(yè)文化絕非簡(jiǎn)單、空洞的企業(yè)口號(hào)，而是一種深入人心的精神、理念。柔性企業(yè)文化必須體現(xiàn)“人本化”的管理精神,企業(yè)文化的要義體現(xiàn)“以人為本”。企業(yè)的柔性化管理主要是針對(duì)“人”的柔性化管理:在管理過(guò)程中尊重人的個(gè)性化、采用教練的方式代替監(jiān)督和干預(yù)方式、建立多樣