家族企業(yè)人力資源管理模式再造

1、人力資源 結(jié)構(gòu)化 中國家族企業(yè)人力資源的管理與激勵的問題是業(yè)界普遍存在的難題，在經(jīng)濟(jì)全球化和中國加入WTO的今天，如何突破現(xiàn)有的中國家族企業(yè)人力資源的管理與激勵模式，提高管理效率，成為我們急需研究的問題。 一、中國家族企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn) 在中國特有的政治、經(jīng)濟(jì)、文化背景下，中國家族企業(yè)逐漸有了自己獨(dú)特的人力資源管理，它的發(fā)展一般都會經(jīng)歷以下三個階段：從創(chuàng)業(yè)初期以個人魅力為主導(dǎo)的管理，到個人魅力加初步的專業(yè)化管理相結(jié)合的粗放式管理，再到制度化的專業(yè)化管理。現(xiàn)階段，我國家族企業(yè)人力資源管理大多處于初級階段及粗放式階段，歸納起來呈現(xiàn)以下幾個特點(diǎn)： 注重關(guān)系式治理，在人事任免上強(qiáng)調(diào)血緣化。一方面，

2、家族企業(yè)的高層管理人員一般都是本家族人員，其他人很難進(jìn)入公司的核心層；另一方面，一般員工的招聘方式是由主管人員或者公司員工介紹推薦，而且招聘范圍一般是同自己有血緣、地緣、婚緣等關(guān)系的。關(guān)系式治理的用人模式，可以促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部溝通，穩(wěn)定員工隊(duì)伍，增強(qiáng)凝聚力；但這一模式使得企業(yè)對外不能吸收到優(yōu)秀的專業(yè)人才及管理人才，對內(nèi)不能有效調(diào)動一般員工的積極性，給企業(yè)帶來一定的效率損失。 “老板一人當(dāng)家”的集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。在家族企業(yè)中，公司大權(quán)一般都集中在老板手中，在下屬提供充分資料的基礎(chǔ)上，做出所有重要的決策，同時要求下屬對老板的絕對服從。 這種集權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，一方面使得家族企業(yè)組織結(jié)構(gòu)簡單，管理層次較少信

3、息在企業(yè)內(nèi)部傳遞直接迅速，企業(yè)對市場的變化反應(yīng)較快，對外部環(huán)境的適應(yīng)能力較強(qiáng)；但另一方面，也使得企業(yè)內(nèi)部缺乏完善的決策機(jī)制和民主管理機(jī)制，所作的重大決策主觀性和隨意性較強(qiáng)，其決策正確與否主要取決于領(lǐng)導(dǎo)者個人的能力，這實(shí)際上隱藏著較大風(fēng)險，企業(yè)規(guī)模越大，這種危險性就越大。 二、家族企業(yè)人力資源管理模式的局限 不可否認(rèn)，我國家族企業(yè)人力資源管理選擇家族化模式有其理性的一面，但企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，這種模式就難以適應(yīng)大企業(yè)的制度管理要求，容易削弱企業(yè)管理中心的作用，無法形成合理的權(quán)利運(yùn)作體系，發(fā)生管理梗阻。主要表現(xiàn)在以下幾個方面： 1、人力資源配置的封閉性 在激烈的市場競爭中，企業(yè)人力資源質(zhì)量的高低

4、和數(shù)量的多寡是影響企業(yè)生存和發(fā)展的決定性因素。家族化管理用人唯親，內(nèi)外有別，雖然簡化了企業(yè)的監(jiān)督和激勵機(jī)制，但在人力資源配置上，缺陷也是明顯的。 首先是不利于吸收 更有價值的社會人力資本。家族化管理的企業(yè)不像股份公司那樣，從外部經(jīng)理人市場上招募高層管理人員，只從家族內(nèi)部尋找，限制了用人的范圍，在關(guān)鍵的崗位上，家族外的人無法涉足，人力資本在封閉的圈子內(nèi)運(yùn)作，造成人力資源質(zhì)量遞減。 其次由于招聘范圍狹窄，人力資本增長模式采用近親繁殖方式。但是親情關(guān)系也難以避免糾紛，家族規(guī)則往往又不能或難以扼制家族成員的違規(guī)行為和內(nèi)扛，往往導(dǎo)致人力資源的內(nèi)耗。 2、人力資源管理中存的缺陷 采用家族管理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

5、，其核心層是企業(yè)主，中間層是與企業(yè)主有血緣或其它關(guān)系的管理層，外層是更底層次的管理人員和具體的工作人員，這一模式使得企業(yè)活動的結(jié)構(gòu)化水平很低，在人力資源管理上，表現(xiàn)為基本制度不健全，員工的錄用，晉升，辭退等缺少規(guī)范，隨意性很大；對家族成員因人設(shè)職，家族外成員工作職責(zé)設(shè)計(jì)不合理。工作壓力大，處罰多于獎勵。使員工的隊(duì)伍不穩(wěn)定，對企業(yè)缺乏歸屬感和安全感，一有機(jī)會便會選擇離開。 家長或集權(quán)制模式也抑制了員工的創(chuàng)新活動。隨著競爭的加劇，企業(yè)主容易形成家長作風(fēng)，一方面，使決策難?？茖W(xué)的合理性；另一方面，也使一些優(yōu)秀員工特別是中層管理人員感到?jīng)]有適合自己發(fā)展的空間。 對家族成員的管理，也往往是家族邏輯經(jīng)營超

6、越商業(yè)理性，企業(yè)主對自己重用的家族成員，尤其是對其子女的弱點(diǎn)視而不見，使非家族人員在一位能力平庸的人手下工作，常常處于不情愿的境地，降低了工作效率。 3、人力資源激勵的缺失性 人力資源的有效利用，在于提供足夠的激勵，激勵的方式有：物質(zhì)激勵和精神激勵。但是家族化管理的企業(yè)對外聘的管理人員幾乎不存在這種形式的激勵。他們只能享有勞動收入，即工資，不能參與增量分割，所以個人收入沒有體現(xiàn)人力資本的作用，抹殺了員工對企業(yè)的積累性貢獻(xiàn)。對于企業(yè)存在兩個以上出資人情況，其剩余增量分配常常是根據(jù)資本金存量比例，而不是管理能力和貢獻(xiàn)率大小進(jìn)行分配，抑制企業(yè)效率的提高。 同時，家族化管理的企業(yè)，由于內(nèi)部特殊的人際關(guān)

7、系格局，使得圈內(nèi)人與圈外人劃分明顯，兩者之間缺乏親密感和信任感，圈外人對企業(yè)缺少安全感，歸屬感，因此較高層次的尊重的需要，自我實(shí)現(xiàn)的需要也難以在工作中實(shí)現(xiàn)，缺乏一定的精神獎勵方式。 4、人力資源開發(fā)的片面性 人力資源開發(fā)是指對企業(yè)員工素質(zhì)與技能的培養(yǎng)與提高，以及使他們的潛能得以充分發(fā)揮，最大地實(shí)現(xiàn)個人價值。家族化管理的企業(yè)中，企業(yè)主 總是盡可能地給予家族成員，特別是子女最好的教育及商業(yè)經(jīng)驗(yàn)熏陶，對于家族外的員工，家族化企業(yè)中很少有教育培訓(xùn)投入。同時員工一般被固定在一個工作崗位上，難有機(jī)會在不同崗位上交換。也難有機(jī)會從低到高逐漸晉升，因此難以留住人才。這不僅導(dǎo)致員工流失造成人力成本的增加，而且流

8、失人員中有許多是有專長，有管理經(jīng)驗(yàn)的專門人才，因此出現(xiàn)帶走商業(yè)，技術(shù)秘密，帶走客戶等更深遠(yuǎn)的負(fù)面影響。 三、家族企業(yè)人力資源管理模式的再造 人力資源管理的弊癥，制約了家族企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展壯大，必須要進(jìn)行管理創(chuàng)新，建立科學(xué)合理的現(xiàn)代人力資源管理體系。 1、摒棄家族化管理，建立現(xiàn)代企業(yè)制度是人力資源管理科學(xué)化的前提。 家族企業(yè)與現(xiàn)代管理并不沖突，相反，家族企業(yè)發(fā)展壯大后，由于管理層次增多，管理跨度增大，使管理難度增加，家族化管理已力不從心，必須要引入現(xiàn)代管理。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實(shí)行委托代理制，形成通過市場機(jī)制、競爭機(jī)制來選擇職業(yè)經(jīng)理人和職員。內(nèi)部管理由“人治”轉(zhuǎn)向制度制約，通過制度規(guī)范形成管理人員

9、能上能下，職工能進(jìn)能出的用人機(jī)制，家族成員與非家族成員一視同仁。對聘任的經(jīng)理人員，按照公司章程給予職權(quán)，同時完善監(jiān)督和激勵機(jī)制。這樣家族企業(yè)原領(lǐng)導(dǎo)人從“集權(quán)”到“放權(quán)”，擺脫具體事物纏繞，可以思考企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，長遠(yuǎn)目標(biāo)，更有利于企業(yè)的發(fā)展。 2、確立“以人為本”的管理理念是人力資源管理化的核心。 人本管理是現(xiàn)代人力資源基本價值觀，它強(qiáng)調(diào)人是具有多重高要求的社會人，要求尊重員工需求，關(guān)心員工的成長與發(fā)展，重視員工的主體性與參與性，反對把員工僅僅看作是生產(chǎn)工具。家族制企業(yè)必須摒棄把人當(dāng)作“物”加以利用管理的思維模式，確立將人視為管理的主要對象，以及最主要資源的人本管理理念，重視以內(nèi)部職工為主體和第

10、一要素來發(fā)展企業(yè)，無論在企業(yè)人才結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，還是開發(fā)、利用、培養(yǎng)人才的規(guī)章制度上都應(yīng)以員工為核心，體現(xiàn)人本管理思想。在充分尊重和滿足員工個人發(fā)展期望和精神需求的基礎(chǔ)上，達(dá)到企業(yè)與個人的“雙贏”。 3、提高內(nèi)部管理的結(jié)構(gòu)化水平是人力資源管理科學(xué)化的關(guān)鍵。 根據(jù)現(xiàn)代管理理論，企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)是在剛性制度安排下的契約、理性。通過形成明確的規(guī)章制度來提高企業(yè)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)化水平，是人力資源管理科學(xué)化的關(guān)鍵，這就要求家族制企業(yè)必須注意以下幾個管理環(huán)節(jié)：第一，科學(xué)地制定人力資源規(guī)劃，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和未來的實(shí)際需 求，制定人力資源的獲取，利用，保持和開發(fā)戰(zhàn)略。第二，擴(kuò)大招聘范圍，打破人力資本的運(yùn)作

11、體系，不稱職的家庭成員要退出經(jīng)營，面向社會吸收更有價值的人力資本。第三，建立和完善激勵和約束機(jī)制。激勵機(jī)制包括對員工的科學(xué)合理的績效考評和素質(zhì)評估，并以此為依據(jù)公平的實(shí)施獎酬；約束機(jī)制最重要的是法理約束，通過法律規(guī)范等來規(guī)定當(dāng)事人的權(quán)利，義務(wù)和責(zé)任。此外還有道德約束，情感約束等。第四，幫助員工制定職業(yè)生涯計(jì)劃。開發(fā)員工的知識與技能，使之了解自己的專長、興趣，在此基礎(chǔ)上，使之所長與公司所需相一致，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時實(shí)現(xiàn)個人目標(biāo)。 4、建設(shè)有自身特色的企業(yè)文化是人力資源管理科學(xué)化的重要保證。 人都是在一定的文化環(huán)境與背景中成長起來并生活的，文化對生活在其中的人的思維邏輯與行為傾向有巨大的支配力。

12、實(shí)踐表明，優(yōu)秀的企業(yè)文化不僅僅是以一種行為準(zhǔn)則的方式而存在，而且企業(yè)文化是全體員工認(rèn)同的共同價值觀。它在增強(qiáng)企業(yè)吸引力，凝聚力方面發(fā)揮著無形的作用。通過企業(yè)文化建設(shè)，營造一種尊重關(guān)心員工，體察其需求，發(fā)揮其才能的人性化的企業(yè)文化氛圍，在員工與企業(yè)之間建立起一種互動依賴的關(guān)系，使員工產(chǎn)生一種本能的歸屬，并使其進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為一種積極的工作動力。目前，我國許多中小家族制企業(yè)，企業(yè)文化建設(shè)相當(dāng)薄弱，有的甚至是空白。家族制企業(yè)要想發(fā)展，就必須結(jié)合自身實(shí)際情況，形成有特色的企業(yè)文化，并使企業(yè)文化在人力資源開發(fā)中發(fā)揮更廣泛的作用，用文化的認(rèn)同力量把家族外的成員凝聚在企業(yè)內(nèi)部，創(chuàng)造出一個團(tuán)結(jié)奮進(jìn)的企業(yè)整體。 5、構(gòu)建新型的激勵機(jī)制是人力資