《加入WTO對我國零售業(yè)所面臨的問題與對策》

1、引 言1一、 家美樂連鎖超市現(xiàn)狀分析1（一）家美樂連鎖超市發(fā)展?fàn)顩r 1（二）新經(jīng)濟(jì)形勢下家美樂面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)遇 2二、連鎖超市的核心競爭力3（一）核心競爭力與連鎖超市核心競爭力概念 3（二）國內(nèi)外零售企業(yè)競爭取勝的法寶核心競爭力 3（三）連鎖超市構(gòu)建核心競爭力的作用和意義 4（四）家美樂缺乏核心競爭力的現(xiàn)狀和存在的問題 5三、家美樂連鎖超市核心競爭力的構(gòu)建6（一）家美樂連鎖超市核心競爭力的構(gòu)建框架 6（二）家美樂連鎖超市核心競爭力構(gòu)建應(yīng)注意的幾個問題 8四、提高我省零售企業(yè)核心競爭力的策略9結(jié) 束 語9參 考 文 獻(xiàn)10加入WTO對我國零售業(yè)所面臨的問題與對策淺談家美樂連鎖超市核心競爭力的構(gòu)建

2、 【內(nèi)容提要】 入世后,我國政府將逐步取消外國零售業(yè)進(jìn)入中國市場的一切限制，從而表明，全面的對外開放新格局即將形成。本文針對我省家美樂連鎖超市的現(xiàn)狀，尤其是在入世后面臨的挑戰(zhàn)與機(jī)遇，提出家美樂連鎖超市要想在競爭中取勝，必須加強(qiáng)核心競爭力的構(gòu)建，并著重從戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)、核心競爭力構(gòu)成要素的開發(fā)、整合及更新等方面提出了核心競爭力的構(gòu)建框架。 【關(guān)鍵詞】 家美樂 連鎖超市 核心競爭力 構(gòu)建框架引 言中國的零售業(yè)經(jīng)過幾年的發(fā)展，已經(jīng)完成了由傳統(tǒng)的百貨業(yè)態(tài)為主的經(jīng)營方式向以連鎖超市為主的多樣化業(yè)態(tài)經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)變，規(guī)模也比從前有很大的改善。說明中國零售業(yè)進(jìn)入了一個新的發(fā)展階段，正在形成自己的“航空母艦

3、”，可以迎接加入WTO后外資企業(yè)涌入所帶來的沖擊；也說明連鎖超市在國內(nèi)得以蓬勃發(fā)展，在短短的十年內(nèi)走過了從萌芽到成熟的過程，并逐漸成為中國零售業(yè)的主流業(yè)態(tài)。然而，在為中國連鎖超市快速發(fā)展興奮之余，我們也應(yīng)清醒地看到，中國連鎖超市要與外資洋超市相抗衡，僅有規(guī)模是不夠的，還需努力構(gòu)建和不斷提升自己的核心競爭力。當(dāng)然核心競爭力不是自發(fā)產(chǎn)生的，需要企業(yè)采用規(guī)劃管理的方法主動加以開發(fā)。在這一過程中，也要結(jié)合零售業(yè)自身的特性，并互相重視發(fā)揮基礎(chǔ)管理、企業(yè)文化、信息技術(shù)的作用。一、家美樂連鎖超市現(xiàn)狀分析(一) 家美樂連鎖超市發(fā)展?fàn)顩r家美樂連鎖超市有限公司創(chuàng)立于1998年，經(jīng)過幾年的發(fā)展，目前已成為以大賣場、

4、便利店、主食廚房等零售業(yè)為主，兼營制藥、餐飲、廣告咨詢、影視娛樂等多種業(yè)態(tài)的大型民營企業(yè)集團(tuán)。公司目前擁有固定資產(chǎn)4億元，員工一萬余人,現(xiàn)擁有開店21家，年銷售額近18億元。多年來，集團(tuán)秉承“善待顧客、善待廠商、善待員工”和“不停地改變到完美”的經(jīng)營理念，運(yùn)用現(xiàn)代流通技術(shù)、先進(jìn)的管理理論和經(jīng)營模式，形成家美樂“善于發(fā)現(xiàn)問題和解決問題”、“開心購物家美樂，有禮有戲有氛圍”、“互動”、“省”等個性。這些個性成就了家美樂的核心競爭力，使家美樂在激烈的市場競爭中取得了輝煌的勝利，創(chuàng)造了太原市零售業(yè)的奇跡。家美樂連續(xù)幾年被太原市人民政府評為“優(yōu)秀企業(yè)”和“納稅大戶”，并被樹為下崗員工的“再就業(yè)基地”。

5、家美樂在經(jīng)過8年的本土經(jīng)營之后，也即將走上一條擴(kuò)張之路。2006年初集團(tuán)提出了新的五年規(guī)劃：在2006年-2010年間要實(shí)現(xiàn)開店40家，年銷售額80億，未來10至15年，銷售額達(dá)到300億元。把家美樂建成全國最受人尊敬和喜愛的企業(yè)之一，確立這一目標(biāo)是企業(yè)競爭、發(fā)展的要求和員工的愿望。并且2006年將成為家美樂“擴(kuò)張化元年”，一舉收購家世界10家門店，邁出了家美樂戰(zhàn)略性進(jìn)軍華北的重要一步。此次擴(kuò)張家美樂也是思之再三，最后確定2007年開始，從北京、天津、石家莊、陽泉、大同、呼和浩特、青島等7個城市的著手，對超市而言，物流配送是基本要素，7個城市彼此間距離都在200到300公里。家美樂的領(lǐng)先之道基

6、本上就是靠價格優(yōu)勢和多元化經(jīng)營：一方面，家美樂強(qiáng)調(diào)高效物流，高度統(tǒng)一采購，并將采購分為兩大塊，一個是生鮮采購中心，一個是百貨采購中心，實(shí)現(xiàn)采購到地頭，隔過供應(yīng)商，降低成本。另一方面，通過投入餐引、娛樂、招商等多元化策略實(shí)現(xiàn)品牌增值擴(kuò)大知名度，增加贏利點(diǎn)來補(bǔ)足低價損失；依靠超市低價聚攏人氣，擴(kuò)大多元化經(jīng)營的收入，充分體現(xiàn)了區(qū)域品牌靈活多樣的優(yōu)勢特征。(二) 新經(jīng)濟(jì)形勢下家美樂面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)遇1、新經(jīng)濟(jì)形勢下家美樂面臨的挑戰(zhàn)(1)外埠零售集團(tuán)大舉入晉，擠占我省市場份額。進(jìn)入我省的大型零售企業(yè)采取低價策略搶占市場，紛紛以倉儲式、會員制的形式給消費(fèi)者以購物折扣，進(jìn)而降低商品的價格，不但吸引了大批消費(fèi)者

7、，還成為了一些中小商店進(jìn)貨的渠道，實(shí)現(xiàn)了批零一體化。通過價格優(yōu)惠，這些零售企業(yè)擁有了龐大的穩(wěn)定客源，樹立起了貼近民眾的形象，打開了當(dāng)?shù)厥袌觯瑩碛袕?qiáng)大的市場擴(kuò)張能力。 (2)外埠零售集團(tuán)大舉入晉，加劇我省零售業(yè)的市場競爭。進(jìn)入我省的零售企業(yè)具有資金和管理的優(yōu)勢，憑借其低價格等營銷策略，搶占市場并不斷擴(kuò)大其市場份額。(3)家美樂對先進(jìn)經(jīng)營理念、營銷技術(shù)和信息技術(shù)的挑戰(zhàn)。經(jīng)營理念是企業(yè)競爭的靈魂，入駐我省的零售企業(yè)之所以能夠馳騁于國內(nèi)外零售市場，根本原因就在于都有其獨(dú)特的經(jīng)營理念，并且普遍運(yùn)用信息技術(shù)，在全國乃至全球建立了廣泛的市場營銷網(wǎng)絡(luò)，因而可以自如地在更大的范圍內(nèi)進(jìn)行商品、信息、人才的布局與運(yùn)

8、作?，F(xiàn)代高新科學(xué)技術(shù)在零售業(yè)中有了廣泛的應(yīng)用，比如：信息技術(shù)、EDI技術(shù)、電子數(shù)據(jù)交換、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、條碼技術(shù)、電子商務(wù)、科學(xué)的調(diào)查統(tǒng)計分析方法等，這些高科技的應(yīng)用對于提升零售業(yè)核心競爭力起著關(guān)鍵的作用。未來幾年，零售業(yè)將廣泛推廣品類管理、電子標(biāo)牌和防損、防盜等現(xiàn)代管理技術(shù)。在現(xiàn)代技術(shù)基礎(chǔ)上，客戶管理、供應(yīng)鏈管理等都將成為家美樂很大的挑戰(zhàn)。2、新經(jīng)濟(jì)形勢下家美樂面臨的機(jī)遇(1)外商帶來了國內(nèi)外先進(jìn)的營銷方式和管理經(jīng)驗(yàn)。這種先進(jìn)不僅表現(xiàn)在商場設(shè)施、購物環(huán)境等“硬件”上，而且體現(xiàn)在營銷觀念、管理模式、服務(wù)文化等“軟件”上。先進(jìn)的營銷方式和科學(xué)的管理被帶到了我省，也留在了我省。 (2)外商商品的競爭促使

9、廠家提高商品質(zhì)量，促使家美樂改善服務(wù)，同時競爭也使得商品價格相對穩(wěn)定。(3)企業(yè)間的聯(lián)合、兼并、重組步伐加快。從2000年起，國內(nèi)零售行業(yè)出現(xiàn)多起并購案，從而激起零售企業(yè)的大調(diào)整。未來幾年內(nèi)，零售企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張、跨地區(qū)發(fā)展的步伐將進(jìn)一步加快。新經(jīng)濟(jì)形勢下對家美樂是機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，而且機(jī)遇大于挑戰(zhàn)，家美樂應(yīng)通過構(gòu)建自己的核心競爭力來增強(qiáng)競爭。二、連鎖超市的核心競爭力(一)連鎖超市的含義所謂連鎖超市是當(dāng)一家超市達(dá)到一定的規(guī)模，需要占領(lǐng)更廣闊的市場時，超市就會在不同的地區(qū)、城市建立自己的分店，從而擴(kuò)大規(guī)模，占領(lǐng)更多的市場，這種營銷模式叫連鎖超市。（二）核心競爭力國內(nèi)外連鎖超市競爭取勝的法寶1. 普拉哈

10、拉德和哈默爾認(rèn)為企業(yè)的核心競爭力是能使公司為顧客帶來特別利益的一類獨(dú)有技能和技術(shù)，也就是企業(yè)用于競爭的技能、方法和手段，具體說來核心競爭力是指能提供企業(yè)在特定經(jīng)營中的競爭能力和競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)的多方面技能、互補(bǔ)性資產(chǎn)和運(yùn)行機(jī)制的有機(jī)融合，是不同技術(shù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)及技能的組合。核心競爭力是企業(yè)獲取可持續(xù)性競爭優(yōu)勢的開發(fā)獨(dú)特產(chǎn)品、發(fā)展特有技術(shù)和創(chuàng)造獨(dú)特營銷手段、建立獨(dú)特企業(yè)文化等的綜合能力，是企業(yè)在特定經(jīng)營環(huán)境中的競爭能力和競爭優(yōu)勢的合力，是企業(yè)多方面技能和企業(yè)運(yùn)行機(jī)制，如：市場營銷能力、管理能力、創(chuàng)新能力、科技應(yīng)用、應(yīng)變能力、人才策略、服務(wù)質(zhì)量等的有機(jī)融合。以企業(yè)資源為基礎(chǔ)的核心競爭力是企業(yè)保持競爭

11、力的決定性源泉，企業(yè)如何將自身的資源、知識和潛在能力這些重要因素加以協(xié)調(diào)和結(jié)合是形成核心競爭力關(guān)鍵中的關(guān)鍵。2.在國內(nèi)外零售市場上，居銷售額前列的大型企業(yè)往往都是在零售業(yè)中具有自己獨(dú)特的核心競爭力，本文以沃爾瑪、華聯(lián)的成功為例。 1. 沃爾瑪?shù)摹疤焯斓蛢r”。 (1)沃爾瑪?shù)某杀竟芾硗黄茦O限?！懊慨?dāng)我們浪費(fèi)一塊錢，就等于讓顧客多掏出一塊錢，每當(dāng)我們替顧客多省一塊錢，就等于在競爭中向前邁進(jìn)一步”這是山姆沃爾頓對擁有138萬雇員的沃爾瑪最有影響力和流傳最廣泛的名言。正是通過嚴(yán)格的成本控制，才使得沃爾瑪?shù)纳唐氛劭?，向顧客讓利成為可能，才能真正做到“天天平價”。 (2)高速擴(kuò)張科技在先。早在1997年，

12、沃爾瑪便引入了計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。1983年，第一個在商業(yè)領(lǐng)域建起交互式的互動衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，這些設(shè)施在加強(qiáng)沃爾瑪信息管理上起了決定性的作用，也為物流管理提供了強(qiáng)大的軟件支持和保障。通過這一套系統(tǒng)，沃爾瑪可以在一小時內(nèi)對全球4000多家分店進(jìn)行盤點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)實(shí)時控制。 (3)贏利模式更高更強(qiáng)。沃爾瑪始終堅持其贏利模式的創(chuàng)新。從最初的美式折扣店，到后來發(fā)展起來的會員式倉儲店，以及再后來的購物廣場，街區(qū)市場等，沃爾瑪通過不斷的探索新型零售模式，來適應(yīng)不同國家、不同層次和不同文化訴求的顧客的需求。 2、華聯(lián)的低價策略。 (1)搶占市場，精確選址。華聯(lián)的策略是盡早開設(shè)自己的分店，構(gòu)建強(qiáng)大的品牌信譽(yù)，鎖定當(dāng)?shù)?/p>

13、的目標(biāo)消費(fèi)群，以遏止其他競爭對手的進(jìn)入。華聯(lián)在選址方面注重的是黃金地段，通過大量的考察，對當(dāng)?shù)氐牧闶凼袌霏h(huán)境、競爭態(tài)勢都要進(jìn)行深入的調(diào)查。 (2)大而有別，滿足個性。華聯(lián)認(rèn)為，大規(guī)模銷售可以讓商家從大規(guī)模采購中享受優(yōu)惠的價格折扣，從而降低采購成本。其面積雖大，但內(nèi)部設(shè)置并非一個模式，而是充分考慮到當(dāng)?shù)氐南M(fèi)習(xí)慣，各有特色。 (3)重視商品流轉(zhuǎn)。華聯(lián)堅持從當(dāng)?shù)亟M織采購本土人熟悉的產(chǎn)品，它還特別重視所選商品的流轉(zhuǎn)性，這使得華聯(lián)的商品結(jié)構(gòu)完全面向顧客的需求，達(dá)到充分的優(yōu)化。(三)連鎖超市核心競爭力的概念與特征 1. 連鎖超市核心競爭力的概念 連鎖超市核心競爭力，指的是企業(yè)內(nèi)一組經(jīng)營技能和服務(wù)技術(shù)的和

14、諧組合，是為顧客創(chuàng)造價值的源泉和準(zhǔn)確形成連鎖超市經(jīng)營定位的關(guān)鍵因素，也是連鎖超市獲得超過平均利潤、確立競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。因此，連鎖超市的核心競爭力體現(xiàn)在以下方面 ：（1）生鮮食品經(jīng)營能力。連鎖超市的核心競爭力首先體現(xiàn)在其主力商品的經(jīng)營能力上，而在連鎖超市經(jīng)營的商品中，一項(xiàng)最主要的品種即是生鮮食品。生鮮食品的經(jīng)營鮮明地區(qū)分了超級市場與其它零售業(yè)態(tài)的特點(diǎn)，真正支撐著中國超市未來的發(fā)展，將為連鎖超市贏得堅實(shí)的市場基礎(chǔ)和廣泛的發(fā)展空間。（2）暢銷商品開發(fā)能。任何一家商場，其經(jīng)營面積都是有限的，面對市場上幾十上百萬種商品，不可能也不必要全部經(jīng)營，寸土寸金決定著零售企業(yè)只能選擇盈利水平高、周轉(zhuǎn)快的暢銷商品進(jìn)

15、行經(jīng)營。因此，暢銷商品的開發(fā)是每一個零售企業(yè)要面臨的問題，而企業(yè)開發(fā)暢銷商品的能力強(qiáng)，即意味著以有限的資金和賣場面積實(shí)現(xiàn)更多的銷售和盈利。（3）整體營銷能力。連鎖超市核心競爭力還體現(xiàn)在其強(qiáng)大的商品分銷能力，這種分銷能力不僅僅是“圈地能力”不斷開設(shè)新的店鋪，拓展新的市場；而且還取決于每一店鋪的營銷能力，即每一店鋪提升在自己商圈內(nèi)的市場占有率。由于多數(shù)顧客在超市中屬于沖動性購買，受超市促銷活動的影響顯而易見，因此，連鎖超市必須具有強(qiáng)大的營銷能力，包括會嫻熟運(yùn)用價格促銷、陳列促銷、廣告促銷、服務(wù)促銷等各種營銷手段的能力。(4)成本控制能力。連鎖超市經(jīng)營的商品主要是食品和日用品，這些都是消費(fèi)者天天需要

16、的商品，用量大，購買十分頻繁，對商品價格也十分敏感。這就決定了連鎖超市必須采取“低成本、低毛利、低價格”的經(jīng)營方針，因而在經(jīng)營商品大同小異的情況下，成本控制能力便成為連鎖超市吸引消費(fèi)者贏得競爭優(yōu)勢的核心能力。成本控制是指連鎖超市經(jīng)營全過程的成本控制，包括超市采購過程的成本控制、物流配送過程的成本控制和銷售過程中的費(fèi)用控制等。 2. 連鎖超市核心競爭力的基本特征 （1）成熟性。連鎖超市核心競爭力的內(nèi)涵非常豐富，它是企業(yè)在長期的經(jīng)營管理活動中逐步培育成熟起來的，形成之后可以為企業(yè)帶來能夠持續(xù)發(fā)展的市場競爭力。 （2）獨(dú)特性。連鎖超市核心競爭力都是結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況形成的，因而其特點(diǎn)難以被其他企業(yè)

17、模仿和替代，顯示出企業(yè)在參與市場競爭中獨(dú)樹一幟的能力。 （3）延展性。連鎖超市核心競爭力是一種基礎(chǔ)性的能力，是一個堅實(shí)的平臺，可以有力地支持企業(yè)向更有潛力的新的市場領(lǐng)域延伸，從而保證了企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的成功。（4）動態(tài)性。連鎖超市核心競爭力是在長期的經(jīng)營實(shí)踐中逐步積累形成的，它作為支撐企業(yè)長期發(fā)展的主動力，具有較強(qiáng)的穩(wěn)定性，其生命周期也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了一般產(chǎn)品的生命周期，但是連鎖超市的核心競爭力總是與一定時期的產(chǎn)業(yè)動態(tài)、管理模式以及企業(yè)資源等變量高度相關(guān)的。(四) 連鎖超市構(gòu)建核心競爭力的作用和意義 以核心競爭力為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略觀點(diǎn)認(rèn)為，企業(yè)現(xiàn)有資源和能力是戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，選定的戰(zhàn)略應(yīng)該有利于充分開發(fā)、利

18、用與外部環(huán)境中的機(jī)會相關(guān)的核心競爭力?，F(xiàn)代連鎖超市的競爭基本上可分為三個層次：核心競爭力、核心流程和最終市場，這三個層次由深到淺，發(fā)揮作用的范圍依次縮小、可獲得競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間依次縮短、對連鎖超市長期盈利和生存的作用依次降低。 在這三個層次當(dāng)中，核心競爭力層次的競爭是其他層次競爭的基礎(chǔ)，是連鎖超市競爭優(yōu)勢的源泉。 （1）核心競爭力是連鎖超市最有價值的資產(chǎn)。這主要體現(xiàn)在核心競爭力能夠提高的經(jīng)營效率，幫助企業(yè)在創(chuàng)造價值和降低成本方面比他們的競爭對手做得更好。（2）核心競爭力是連鎖超市進(jìn)行差異化經(jīng)營的基礎(chǔ)。差異化的經(jīng)營必須以獨(dú)特性的能力為基礎(chǔ)，由于核心競爭力不是單一的技術(shù)或技能，而是一組技術(shù)或技能

19、的有機(jī)結(jié)合，不同要素相結(jié)合決定了不同的核心競爭力必然存在異質(zhì)性，其表現(xiàn)出來的主導(dǎo)優(yōu)勢也存在差異。（3）核心競爭力可以使連鎖超市形成持久性的競爭優(yōu)勢。核心競爭力既包括公開的知識和技術(shù)，又包括不公開的、秘密的知識和技術(shù)，競爭對手可能掌握其中的某些部分，但要將這些知識和技術(shù)有機(jī)結(jié)合起來，再現(xiàn)企業(yè)的競爭優(yōu)勢，卻決非易事。（4）核心競爭力是連鎖超市進(jìn)入其他經(jīng)營領(lǐng)域的支撐。核心競爭力具有“支持多種最終產(chǎn)品或服務(wù)的潛能”，可以使企業(yè)通暢地進(jìn)入其他市場，為企業(yè)經(jīng)營的各項(xiàng)業(yè)務(wù)提供一條明顯的線索。三、家美樂超市缺乏核心競爭力的現(xiàn)狀和存在的問題與重新構(gòu)建（一）家美樂超市缺乏核心競爭力的現(xiàn)狀和存在的問題1、管理制度不

20、健全，無法進(jìn)行制度創(chuàng)新。組織內(nèi)部缺少詳細(xì)的職務(wù)分工，員工對自己的責(zé)、權(quán)、利經(jīng)常搞不清楚，管理思想落后，市場力度開發(fā)不能創(chuàng)新，管理模式無法適應(yīng)復(fù)雜多變的市場，對員工管理手段簡陋粗放，缺乏知識型，企業(yè)文化內(nèi)涵性引導(dǎo)。2、連鎖經(jīng)營中缺乏知識化的管理、調(diào)查和高素質(zhì)的員工隊伍。（1）連鎖經(jīng)營管理缺乏知識化，運(yùn)作不規(guī)范。新經(jīng)濟(jì)要求規(guī)范化的高水平管理模式，而目前家美樂經(jīng)營體系缺乏一套完整的管理運(yùn)作手冊，使得總店對各連鎖分店監(jiān)管不力。（2）建立連鎖店時，未作知識化的詳細(xì)周密的調(diào)查，使得店面設(shè)立位置不合理。導(dǎo)致這種狀況的根本原因是家美樂對當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)、地理等狀況缺乏科學(xué)分析，對基本情況認(rèn)識不夠，缺乏知識化的調(diào)查分析

21、導(dǎo)致了這種不利而又是必然結(jié)果的出現(xiàn)。 （3）管理人員和員工素質(zhì)不高，缺乏“知識化”的人才。從家美樂發(fā)展現(xiàn)狀看，不合格的管理人員和員工已經(jīng)成為制約其發(fā)展的瓶頸，這與新經(jīng)濟(jì)條件下向知識化發(fā)展的要求是相背離的。企業(yè)沒有成立專門的人員培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，也沒有聘請專職人員來從事培訓(xùn)業(yè)務(wù)，歸根究底是沒有認(rèn)識到新經(jīng)濟(jì)下的市場競爭是人員素質(zhì)的競爭，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)整體管理水平不高，效率低下。 3、連鎖經(jīng)營中的信息化程度低。由于受到傳統(tǒng)營銷觀念及地區(qū)基礎(chǔ)信息化設(shè)施與科技水平的影響和限制，家美樂連鎖經(jīng)營的信息化程度低，從企業(yè)內(nèi)部與外部條件上綜合分析，主要表現(xiàn)在三個方面：（1）信息管理系統(tǒng)的發(fā)展滯后。新經(jīng)濟(jì)條件下連鎖經(jīng)營的發(fā)展

22、離不開迅捷的管理信息系統(tǒng)。先進(jìn)的計算機(jī)管理系統(tǒng)可以隨時記錄和分析各連鎖店每日的營銷情況，為運(yùn)營和發(fā)展決策及時提供各類分析數(shù)據(jù)。目前家美樂在計算機(jī)運(yùn)用尚未普及，較低的電子化程度使連鎖店必備的設(shè)施如：電視監(jiān)控系統(tǒng)、商店防盜系統(tǒng)、電子收銀機(jī)、AV音像系統(tǒng)等裝備還很不完善。此外，家美樂的通訊設(shè)施也不夠發(fā)達(dá)，使分店不能及時向總部輸送市場信息，總部對分店也無法進(jìn)行便捷的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和銷售管理，總部、分店和配送中心之間難以進(jìn)行及時的信息反饋和商品輸送與調(diào)劑；又由于條形碼尚未普遍實(shí)施，也使得商品的質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)化難以得到保證，也不利于家美樂的現(xiàn)代化經(jīng)營。 （2）配送中心管理水平落后，信息化程度低。配送中心是連鎖企業(yè)的

23、核心，其作用的發(fā)揮關(guān)系到整個企業(yè)的營運(yùn)效率和效益的提高，所以提高配送中心的信息化程度有著至關(guān)重要的意義。而在家美樂，許多配送中心內(nèi)部的數(shù)據(jù)采集、配送中心與外部接口系統(tǒng)如電子自動訂貨系統(tǒng)(EOS)、電子數(shù)據(jù)交換(EDI)等還沒有完全建立起來。只限于配送中心業(yè)務(wù)，事物管理、路徑規(guī)劃、最優(yōu)庫存控制、物流成本控制等決策系統(tǒng)不健全，離現(xiàn)代化配送中心相去甚遠(yuǎn)。 （3）企業(yè)外宏觀信息化的基礎(chǔ)設(shè)施落后，信息技術(shù)不發(fā)達(dá)。做連鎖經(jīng)營企業(yè)必須實(shí)現(xiàn)勞動密集型向技術(shù)密集型轉(zhuǎn)變。當(dāng)前家美樂的硬件設(shè)施如條形碼管理系統(tǒng)、計算機(jī)管理系統(tǒng)(MIS)、POS銷售系統(tǒng)，EOS訂貨系統(tǒng)和通訊網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用是落后于同類企業(yè)，并且家美樂商

24、業(yè)系統(tǒng)信息技術(shù)裝備水平低，缺乏專業(yè)技術(shù)人員。 4、企業(yè)過度多元化。 家美樂為了實(shí)現(xiàn)其資產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)張，在本行業(yè)進(jìn)行大規(guī)模收購兼并，并將投資范圍擴(kuò)展到非主營業(yè)務(wù)以外的其他領(lǐng)域。這種不注重主營業(yè)務(wù)、培養(yǎng)核心產(chǎn)品的功能、過度多元化，必將對主營業(yè)務(wù)核心競爭力的構(gòu)建造成不利影響。（二）家美樂連鎖超市核心競爭力的構(gòu)建 核心競爭力是企業(yè)參與市場競爭贏得競爭優(yōu)勢的最有力也是最有效的“武器”，是“企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢之源”;在趨激烈的市場競爭中，家美樂要想長久地立于不敗之地，并持續(xù)、健康地發(fā)展下去，就必須始終把培育、保持和運(yùn)用核心競爭力作為企業(yè)一項(xiàng)長期的戰(zhàn)略任務(wù)來抓，著力搞好企業(yè)核心競爭力的開發(fā)與管理工作，從而使企業(yè)

25、的核心競爭力日益壯大，為企業(yè)的“長盛不衰”奠定堅實(shí)而持久的基礎(chǔ)。但核心競爭力的開發(fā)不是一種自然發(fā)生的過程，不能依靠經(jīng)營過程中的自發(fā)性行為自然而然地形成，而應(yīng)該采用規(guī)劃管理的辦法主動實(shí)施開發(fā)戰(zhàn)略，并且借助于學(xué)習(xí)工具來進(jìn)一步加以推動。1、戰(zhàn)略意圖的確定與戰(zhàn)略溝通。(1)戰(zhàn)略意圖的確定。所謂戰(zhàn)略意圖是指，企業(yè)在系統(tǒng)分所內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上、根據(jù)自身的長期發(fā)展目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略，制定其核心競爭力發(fā)展目標(biāo)，即確定要發(fā)展什么核心競爭力、這些核心競爭力的內(nèi)涵以及如何將核心競爭力轉(zhuǎn)化成核心產(chǎn)品等。家美樂需要內(nèi)審自己所經(jīng)營的業(yè)務(wù)、所擁有的資源和能力，外察市場需求和技術(shù)演變的發(fā)展趨勢，運(yùn)用企業(yè)的創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能

26、力，獨(dú)具慧眼地識別本企業(yè)的核心競爭力發(fā)展方向，并界定構(gòu)成家美樂核心競爭力的技術(shù)有哪些。所以核心競爭力的開發(fā)必須先從內(nèi)外環(huán)境分析開始入手。就外部環(huán)境分析而言，由于零售業(yè)態(tài)、消費(fèi)者的偏好、競爭規(guī)則等都可能隨著時間的推移而迅速發(fā)生變化，所以家美樂不僅需要分析當(dāng)前的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、目標(biāo)顧客和主要競爭對手，而且要考慮更廣泛的競爭空間。如未來可能出現(xiàn)的業(yè)態(tài)、以前未滿足的消費(fèi)需求，以便盡可能地對零售業(yè)未來的發(fā)展趨勢有一個準(zhǔn)確的認(rèn)識。就內(nèi)部分析而言，主要是審視家美樂現(xiàn)有的資源和能力，明確哪些是自己的優(yōu)勢資源，哪些資源對于家美樂取得競爭優(yōu)勢至關(guān)重要，但目前家美樂還不具備。在內(nèi)外環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，再進(jìn)一步確定自己的戰(zhàn)略

27、意圖，即：家美樂未來的發(fā)展方向是什么?在此方向上家美樂準(zhǔn)備達(dá)到什么樣的目標(biāo)?為了達(dá)到這一目標(biāo)要具備什么樣的核心競爭力?這樣的核心競爭力由哪些要素構(gòu)成?核心競爭力如何在最終的零售市場上得到體現(xiàn)?(2)戰(zhàn)略溝通。家美樂核心競爭力戰(zhàn)略意圖還必須在企業(yè)內(nèi)外(內(nèi)部員工、外部顧客和投資者)進(jìn)行廣泛深入、有效的溝通，以確保家美樂核心競爭力戰(zhàn)略能被清晰地理解，認(rèn)同和接受，并轉(zhuǎn)化為企業(yè)員工自覺的行動。為了更好地理解企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略，可以在企業(yè)內(nèi)部就下面三個帶有根本性的問題掀起廣泛深入的討論，以其取得共識：一是如果我們不控制這種特制的核心競爭力，我們的現(xiàn)有競爭優(yōu)勢能維持多久?二是這種核心競爭力對顧客可感知價值是

28、如何重要?三是如果我們不擁有這種特制的核心競爭力，我們在將來會失去哪些可能的機(jī)會? 2、建立戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略意圖的具體化和明晰化。它是辨認(rèn)構(gòu)建何種核心競爭力及其于技術(shù)的未來路線圖。它既能為家美樂的內(nèi)部開發(fā)努力提供明確的焦點(diǎn)與清晰的路徑，又能為家美樂從戰(zhàn)略聯(lián)盟中學(xué)習(xí)提供正確的方向與有效的激勵；它既能為家美樂高層管理者的資源配置決策提供樣板和指南，也能為中低層管理者正確理解資源配置優(yōu)先級的邏輯以及高層管理者用以維持資源配置一致的原則提供幫助。如果說，明確戰(zhàn)略意圖為連鎖超市核心競爭力的建立與提高指明了目標(biāo)和方向的話，那么，建立戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)就是在為連鎖超市“鋪設(shè)”能夠順利到達(dá)既定目標(biāo)的“道路”與“

29、橋梁”。因此，家美樂高層管理者應(yīng)當(dāng)花費(fèi)大量的時間和精力來精心構(gòu)筑企業(yè)級的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)。 3、 核心競爭力構(gòu)成要素的內(nèi)部開發(fā)和外部獲取。核心競爭力并不是指某一種特殊的要素，而是由一系列基本要素構(gòu)成的，家美樂要想取得這些要素通常有兩種途徑：(1)內(nèi)部開發(fā)。對家美樂連鎖超市而言，這是一種主要的獲取方式。因?yàn)闃?gòu)成核心競爭力的要素通常是具有“方法性”特征的知識，這些知識的特征是不公開、內(nèi)容模糊、無法傳授、使用中難以察覺、復(fù)雜而又自成體系，如連鎖超市獨(dú)特的文化、員工的技術(shù)訣竅、特定的管理技能等，通常無法從外部要素市場獲取，只能在企業(yè)內(nèi)部開發(fā)。作為一種模式，它需要家美樂：第一，強(qiáng)化自己的成本控制能力、營銷技術(shù)和

30、信息技術(shù)的力量，積極培養(yǎng)和引進(jìn)各級各類科研人員。第二，完善企業(yè)的創(chuàng)新體系。第三，出于核心競爭力戰(zhàn)略地位的需要，要為項(xiàng)目優(yōu)先配置資源(人、財、物)，這里特別要強(qiáng)調(diào)的是作為企業(yè)核心競爭力攜帶者的人力資源的優(yōu)先配置(這一點(diǎn)常常會被一些企業(yè)所忽視)。這必然要求家美樂內(nèi)部的資源能夠自由流動和共享，否則便難以保證項(xiàng)目資源的優(yōu)先配置和企業(yè)資源的優(yōu)化配置。 (2)外部獲取。雖然內(nèi)部開發(fā)存在著種種優(yōu)點(diǎn)，但也表現(xiàn)出諸如周期長、成本高等不足，幾乎沒有一家企業(yè)是完全通過內(nèi)部開發(fā)的途徑來獲取構(gòu)成核心競爭力的所有要素。尤其是在當(dāng)今社會，隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，特別是信息時代和知識時代的商業(yè)背景下，單個企業(yè)越來越難以單獨(dú)發(fā)展，

31、這就使得連鎖超市必須借助外部獲取要素。對家美樂外部獲取核心競爭力構(gòu)成要素也有兩種方式：一是對擁有某種企業(yè)所需的專長的企業(yè)，直接通過收購兼并為我所用。這種方式相對內(nèi)部開發(fā)而言，所需的時間最短，可得性也比較強(qiáng)。二是與擁有互補(bǔ)優(yōu)勢的企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟。這種旨在形成以知識學(xué)習(xí)為中心目標(biāo)的戰(zhàn)略模式可以克服內(nèi)部開發(fā)所需資源和能力不足的矛盾。對以上兩種核心競爭力構(gòu)成要素的內(nèi)部開發(fā)和外部獲取應(yīng)該結(jié)合家美樂自身的特點(diǎn)，結(jié)合企業(yè)在系統(tǒng)分析內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上、根據(jù)自身的長期發(fā)展目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)行合理的選擇。4、核心競爭力構(gòu)成要素的整合。核心競爭力來自于要素間有效的整合。有效的整合，一方面要求加強(qiáng)對員工的激勵

32、和培訓(xùn)，因?yàn)楹诵母偁幜θ肆Y源有著高度的依賴性，家美樂的員工部分承擔(dān)著核心競爭力載體的功能。尤其是在連鎖超市，競爭的不僅僅是商品價格的高低，很大程度上與企業(yè)的服務(wù)水平息息相關(guān)。大家都知道對于連鎖超市，顧客接觸最多的現(xiàn)場員工的素質(zhì)直接影響企業(yè)的形象。而這一部分員工的素質(zhì)相對于管理層有一定的差距，這就要求企業(yè)通過各種培訓(xùn)來提高其素質(zhì)，通過各種激勵手段提高其工作的積極性，從而提高服務(wù)水平，增強(qiáng)企業(yè)的競爭能力。另一方面，核心競爭力又并非存在于任何單個的個人之中，而是植根于企業(yè)的組織環(huán)境之中，因此家美樂必須努力塑造有利于學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的、開放的組織機(jī)制和環(huán)境條件?？梢酝ㄟ^制訂與家美樂發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的員工培

33、養(yǎng)計劃，加大對教育培訓(xùn)的投入，通過多元化的培訓(xùn)體系，定期向員工特別是管理層人員傳遞新知識、新技術(shù)和WTO知識，提高他們的管理水平、業(yè)務(wù)能力和勞動技能。此外，家美樂連鎖超市的核心競爭力應(yīng)該給最終零售市場中的顧客帶來獨(dú)特的價值，因此，整個整合過程必須體現(xiàn)“以顧客為中心”的基本原則。5、核心競爭力的維護(hù)、提升與更新。核心競爭力是通過長期的發(fā)展和強(qiáng)化建立起來的，核心能力的喪失將給企業(yè)帶來無法估量的損失。在當(dāng)前的超級競爭環(huán)境下，核心競爭力的培育不是一勞永逸的，不可能是一成不變的，而是應(yīng)該隨著環(huán)境的動態(tài)變化而不斷地予以維護(hù)、提升與更新。因?yàn)槿魏文芰Φ膬r值都可能隨著時間的推移而衰減，隨著環(huán)境的改變而變化，特

34、別是在核心競爭力的構(gòu)建過程中需要大量的專用性資產(chǎn)投資，當(dāng)外部環(huán)境變化時，這種核心競爭力極有可能演變?yōu)楹诵膭傂?。雖然維護(hù)、提升與更新核心競爭力可能會降低中短期的組織效率，但是可以允許組織有較少的組織依賴性，增強(qiáng)了組織長期的競爭力。因此家美樂連鎖超市應(yīng)該做好以下幾個方面的工作：(1)實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略管理。家美樂通過本行業(yè)的專注和持續(xù)投入、精心培育核心競爭力，把它作為企業(yè)保持長期充分的根本戰(zhàn)略任務(wù)，從時間角度看，培育核心競爭力不是一日之功，它必須不斷提煉升華才能形成。(2)加強(qiáng)組織管理體系的建設(shè)?？陀^上，隨著時間的推移，企業(yè)核心能力可能會演化為一般能力。這就要求家美樂安排專職管理隊伍全面負(fù)責(zé)，加強(qiáng)各部門

35、溝通。將各種分散的人力和技術(shù)資源組織起來，協(xié)同工作，形成整體優(yōu)勢。定期召開企業(yè)核心競爭力評價會，保持企業(yè)核心競爭力的均衡性。 (3)信息體系的培育。企業(yè)在整個生產(chǎn)經(jīng)營過程中，不斷收到來自企業(yè)內(nèi)外的各種信息。信息作為重要的戰(zhàn)略資源，其開發(fā)與利用已成為企業(yè)競爭力的關(guān)鍵標(biāo)志。家美樂更多、更早獲取信息，并在組織內(nèi)部準(zhǔn)確、迅速地傳遞和處理，是鞏固企業(yè)核心競爭力的基本條件。 (4)知識技能的學(xué)習(xí)和積累。要讓家美樂核心競爭力永不削弱，企業(yè)員工的個人知識技能，整體素質(zhì)與知識技能結(jié)構(gòu)尤為重要。通過各渠道培訓(xùn)員工技能，積累企業(yè)的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，是家美樂在市場競爭中能夠憑借的優(yōu)勢之一。(5)尋找培育核心競爭力的新生

36、長點(diǎn)。在自身核心競爭力的基礎(chǔ)上，尋找新的生長點(diǎn)，并把生長點(diǎn)培育成企業(yè)的核心競爭力。通過企業(yè)管理、技術(shù)、營銷人員，細(xì)分市場，找出本企業(yè)領(lǐng)先的競爭優(yōu)勢所在，對構(gòu)成上述優(yōu)勢的技術(shù)和技能進(jìn)行分解、歸納。經(jīng)過界定測試，確定為核心競爭力的生長點(diǎn)。借用科研機(jī)構(gòu)、高等院?？萍純?yōu)勢建立研究與開發(fā)聯(lián)姻關(guān)系，引進(jìn)相關(guān)的技術(shù)人才，將該生長點(diǎn)培育成企業(yè)核心競爭力。 (6)塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化和價值觀。以價值觀為核心，激發(fā)員工責(zé)任心和創(chuàng)造性是提高企業(yè)集體效率的一項(xiàng)基礎(chǔ)管理工作。企業(yè)的軟件就是培育和強(qiáng)化企業(yè)文化。一個企業(yè)能否不斷發(fā)展，持續(xù)鞏固和創(chuàng)新企業(yè)核心競爭力、員工的價值觀、企業(yè)經(jīng)營理念至關(guān)重要。以上所述的核心競爭力的構(gòu)建

37、過程只是一種一般性的描述，具體操作過程中，還應(yīng)該結(jié)合家美樂連鎖超市自身的特征。尤其需要注意以下幾個方面的問題。 1、連鎖超市的核心競爭力具有不同于制造業(yè)企業(yè)的自身獨(dú)有的特征。由于零售行業(yè)一般并不生產(chǎn)有形產(chǎn)品，其主要職能是進(jìn)行商品流通、以服務(wù)為顧客創(chuàng)造價值，其價值鏈構(gòu)成在業(yè)務(wù)流程、組織管理方式等方面都有自己的特點(diǎn)，這就決定了其核心競爭力也具有自己鮮明的特色。（1）連鎖超市的核心競爭力更多的體現(xiàn)在服務(wù)、而不是產(chǎn)品上，為顧客所構(gòu)造的價值也更多地表現(xiàn)在交付時間、便利性和價格上。（2）組織管理能力在連鎖超市的核心競爭力中具有更重要的地位，而與技術(shù)能力相比，組織管理能力中隱含知識的比重更大，對組織學(xué)習(xí)的要

38、求也更高，所需的培育時間也往往更長。（3）零售行業(yè)具有不同的業(yè)態(tài)，而連鎖超市則是以低價格滿足目標(biāo)消費(fèi)者對購買食品和日用品的需要。這對連鎖超市形成了一個挑戰(zhàn)，即誰能以更低的價格提供質(zhì)量更好、品種更全的食品和日用品，誰便獲得了超越其它零售業(yè)態(tài)和其它企業(yè)而穩(wěn)定發(fā)展的核心競爭力。 2、核心競爭力的培育應(yīng)從抓好基礎(chǔ)管理入手。連鎖超市的管理中仍摻雜著許多人為因素及感情因素，管理的組織化程度較低，有效的規(guī)章制度和約束監(jiān)督機(jī)制實(shí)施不利，加之機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事等等弊端，從整體上來看管理效率仍然比較低下，這無疑也增加了核心競爭力培育的難度。因此，家美樂要培育更高層次的核心競爭力，必須先從基礎(chǔ)管理工作入手，加強(qiáng)管理

39、的組織化、制度化建設(shè)，切實(shí)把各項(xiàng)規(guī)章制度落到實(shí)處，為核心競爭力的培育打下良好的基礎(chǔ)。 3、信息技術(shù)在核心競爭力的開發(fā)和利用中具有十分重要的作用。隨著科技的不斷進(jìn)步，企業(yè)信息化顯得越來越重要，許多成功的連鎖超市都具有自己完善的信息系統(tǒng)。利用信息技術(shù)，企業(yè)可以在培育核心競爭力時快速進(jìn)行知識、技術(shù)和技能的交流與溝通，而利用先進(jìn)的信息技術(shù)所提供的更迅速、更準(zhǔn)確、更實(shí)用的信息資料，企業(yè)又可以在訂貨、進(jìn)貨、分送和銷售等環(huán)節(jié)使核心競爭力得到最大限度的發(fā)揮和運(yùn)用。因此，采用和完善信息技術(shù)已經(jīng)成為以核心競爭力打造連鎖超市競爭力的一個先決條件。四、提高我省零售企業(yè)核心競爭力的策略(一) 技術(shù)創(chuàng)新是提高企業(yè)核心競爭

40、力的關(guān)鍵。技術(shù)進(jìn)步使得零售商和供應(yīng)商以及零售商和顧客之間的信息交流更加流暢，交易更加便利，能帶來更高效率的運(yùn)營，更快速而有洞察力的決策，更好的存貨管理以及更高的員工生產(chǎn)率。目前，國內(nèi)零售商正在不斷嘗試著將新技術(shù)引入公司的運(yùn)營管理和決策中，如運(yùn)用POS系統(tǒng)可使顧客更快進(jìn)行交易結(jié)算；電視會議將零售店員工與公司總部連接起來，可以更好地用于培訓(xùn)員工、播發(fā)信息、激勵員工士氣；電子商務(wù)的興起和不斷普及，為零售商大施拳腳提供更為廣闊的空間。在與外資零售企業(yè)多年的競爭生涯中零售商越來越深刻地認(rèn)識到，只有按消費(fèi)者需求持久地進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，才能使企業(yè)長期具有核心競爭優(yōu)勢。 (二) 實(shí)施差異化戰(zhàn)略，形成自己的服務(wù)特色

41、。根據(jù)波特的競爭戰(zhàn)略理論，在差異化戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，零售商應(yīng)力求就顧客廣泛重視的方面在行業(yè)內(nèi)獨(dú)樹一幟，并選擇一種獨(dú)特的地位以滿足顧客的需要，它將因其獨(dú)特的地位而獲得溢價的報酬。零售業(yè)是一個以消費(fèi)者為中心的服務(wù)性行業(yè)。在如今同類商品質(zhì)量相差無幾的情況下，在消費(fèi)者需求個性化、多樣化日益突出的年代，差異化戰(zhàn)略在零售領(lǐng)域更多地體現(xiàn)在服務(wù)的差異上。但由于消費(fèi)者需求的千差萬別，滿足消費(fèi)者的服務(wù)也不盡相同，企業(yè)可以選擇自己的服務(wù)項(xiàng)目來建立起服務(wù)優(yōu)勢。如選擇全方位的服務(wù)優(yōu)勢，最大限度滿足消費(fèi)者各層次的需要；選擇快捷服務(wù)、便利服務(wù)、人情服務(wù)等特色服務(wù)；選擇高于競爭對手的承諾服務(wù)等。 (三) 強(qiáng)化資本運(yùn)營，追求適度規(guī)

42、模。面對跨國連鎖企業(yè)的強(qiáng)大規(guī)模，我省零售企業(yè)單槍匹馬是不足為戰(zhàn)的，必須大膽拿起資產(chǎn)重組、資本運(yùn)營的利劍，通過強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，收購兼并，優(yōu)化組合，與國內(nèi)外公司合資合作等多種方式壯大實(shí)力，擴(kuò)大規(guī)模。企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張，一定要建立在企業(yè)具有自主知識產(chǎn)權(quán)和核心競爭力、經(jīng)營模式成熟、企業(yè)文化完善、管理團(tuán)隊優(yōu)秀的基礎(chǔ)上。目前我省零售企業(yè)在成本控制、營銷、財務(wù)運(yùn)作等核心競爭力方面均處于明顯劣勢的情況下，應(yīng)先做強(qiáng)再做大，不能盲目追求規(guī)模。 (四) 重視人才培養(yǎng)和品牌建設(shè)。人力、品牌資源是制約我省零售企業(yè)發(fā)展的另兩個瓶頸。長期以來由于缺少吸引、培育和激勵高層次零售人才的機(jī)制，我省零售企業(yè)內(nèi)部掌握現(xiàn)代零售知識的高級人才比較

43、匱乏，在參與國內(nèi)競爭時處于明顯的劣勢。因此，必須加強(qiáng)多層次的培訓(xùn)體系建設(shè)，加強(qiáng)和重視人力資源開發(fā)，同時我省零售業(yè)的集中度較低，缺乏有品牌號召力的大型企業(yè)。有關(guān)部門應(yīng)加強(qiáng)研究關(guān)于零售企業(yè)知名商號及商業(yè)老字號的保護(hù)措施，流通企業(yè)要加強(qiáng)品牌整合、品牌保護(hù)、品牌培養(yǎng)，挖掘和發(fā)揮品牌資源。 (五)實(shí)施重點(diǎn),從中小城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場做起，培育和突破戰(zhàn)略。國內(nèi)外零售業(yè)主要是進(jìn)入大城市和部分二級城市，而大量的中小城市基本還剛開始涉足。我省零售業(yè)可以先從中小城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場切入，重點(diǎn)發(fā)展基于連鎖和“中心輻射”物流系統(tǒng)的專業(yè)店、便利店、折扣店以及大賣場等業(yè)態(tài)。結(jié)束語企業(yè)的持續(xù)發(fā)展有賴于其競爭優(yōu)勢，而競爭優(yōu)勢的源泉是企業(yè)的核心競爭能力。面對全球化和中國加入WTO的新形勢，家美樂面臨著很大的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，要想在激烈的競爭中取勝，就必須加