人力資源一級教材課后習(xí)題與參考題答案

1、 2011年5月份高級人力管理師（一級）教材課后習(xí)題參考答案第一章人力資源規(guī)劃一、簡述現(xiàn)代企業(yè)人力資源各個歷史發(fā)展階段的特點（略，課本P2-7，下同）二、說明戰(zhàn)略性人力資源管理的概念、特征和衡量標準1、概念是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展到高級階段，以全新的管理理念，在健全完善企業(yè)人力資源管理各項管理基礎(chǔ)工作的前提下，將人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度，實現(xiàn)了管理職能和角色的根本性轉(zhuǎn)變，最終確立以可持續(xù)發(fā)展為目標，以提高核心競爭力為主導(dǎo)的具有指向性，系統(tǒng)性和可行性的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系。2、特征（1）代表了現(xiàn)代企業(yè)一種全新的管理理念（2）是對人力資源戰(zhàn)略進行系統(tǒng)化管理的過程（3）是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)

2、展的更同階段（4）對企業(yè)人力資源管理人員和直線主管提出了更高更新的要求3、衡量標準（1）基礎(chǔ)工作的健全程度（2）組織系統(tǒng)的完善程度（3）領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新程度（4）綜合管理的創(chuàng)新程度（5）管理活動的精確程度三、說明企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念、特點、構(gòu)成與其主要影響因素1、概念是企業(yè)在對其所處的外部環(huán)境、部條件以與各種相關(guān)要素進行系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)的全局利益和發(fā)展目標出發(fā)，對人力資源的開發(fā)、利用、提高和發(fā)展所作出的總體預(yù)測、決策和安排。2、特點（1）目標性（2）全局性（3）計劃性（4）長遠性（5）綱領(lǐng)性（6）應(yīng)變性、競爭性和風(fēng)險性3、構(gòu)成（1）時限上，分為長期戰(zhàn)略規(guī)劃（5年以上）和中短期戰(zhàn)略規(guī)

3、劃（35年）（2）層級和容上，分為人力資源總體發(fā)展戰(zhàn)略、組織變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略、員工培訓(xùn)開發(fā)戰(zhàn)略、專才培養(yǎng)選拔策略、員工招聘策略、績效管理策略、薪酬福利與保險策略、員工激勵與發(fā)展策略、勞動關(guān)系策略（3）性質(zhì)上，分為吸引策略、參與策略、投資策略4、主要影響因素（1）企業(yè)外部環(huán)境a、本行業(yè)發(fā)展狀況與趨勢b、勞動力市場的發(fā)育情況c、國家勞動人事法律規(guī)章d、工會組織健全完善程度（2）企業(yè)在條件a、企業(yè)競爭策略的定位b、企業(yè)文化建設(shè)的情況c、生產(chǎn)技術(shù)條件與裝備d、企業(yè)資本與財力實力四、簡述人力資源策略與經(jīng)營策略的關(guān)系，以與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計的要求1、關(guān)系（1）在具體的管理活動中，人力資源策略體現(xiàn)和反映了人

4、力資源戰(zhàn)略概念的涵，與經(jīng)營策略同為企業(yè)總戰(zhàn)略的第二層次。（2）經(jīng)營策略分為兩類，一種是廉價型競爭策略，一種是獨特型競爭策略，又分為創(chuàng)新競爭策略和優(yōu)質(zhì)競爭策略。而人力資源策略分為三類，一是吸引策略、二是投資策略、三是參與策略。（3）人力資源策略通過系統(tǒng)有效的人力資源管理，統(tǒng)一員工的觀念和行為，協(xié)調(diào)員工與企業(yè)的關(guān)系，充分調(diào)動全員的積極性、主動性和創(chuàng)造性，一方面使員工適應(yīng)企業(yè)部環(huán)境和要求，另一方面使人力資源成為實現(xiàn)企業(yè)競爭策略的強有力的在動力。2、要求（1）信念是企業(yè)文化的涵，屬于精神疇（2）遠景是企業(yè)發(fā)展的宏偉藍圖，即企業(yè)將在國或國外成為一家什么樣的企業(yè)（3）任務(wù)是企業(yè)所肩負的責(zé)任和義務(wù)，以與對社

5、會和客戶的承諾（4）目標是對企業(yè)發(fā)展的長期、中期和短期目標的定位（5）策略是實現(xiàn)戰(zhàn)略的具體措施和辦法五、說明企業(yè)外部環(huán)境分析，以與人力資源戰(zhàn)略的決策、實施與評價容1、環(huán)境分析（1）人力資源外部環(huán)境分析a、社會環(huán)境分析b、勞動市場的環(huán)境分析c、勞動人事法律法規(guī)和政策的環(huán)境分析（2）人力資源部能力分析a、企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀分析b、各類專門人才的需求情況分析 c、人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)的分析 d、員工崗位適合度與績效情況的分析e、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的分析 f、人力資源管理規(guī)章制度以與相關(guān)的勞動人事政策的分析g、企業(yè)文化的分析（3）企業(yè)人力資源在未來發(fā)展中可能獲得的機遇以與可能遇到的威脅和挑戰(zhàn)作出冷靜客觀的分析2、決

6、策機會扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略進攻型戰(zhàn)略部劣勢部優(yōu)勢防御型戰(zhàn)略多樣型戰(zhàn)略 威脅3、實施（1）認真做到組織落實（2）實現(xiàn)企業(yè)部資源的合理配置（3）建立完善部戰(zhàn)略管理的支持系統(tǒng)（4）有效調(diào)動全員的積極因素（5）充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略實施中的核心和導(dǎo)向作用4、實施與評價容（1）確定評價的容（2）建立評價衡量標準（3）評估實際績效（4）根據(jù)分析結(jié)果采取行動，對戰(zhàn)略決策進行必要的修改調(diào)整六、簡述企業(yè)集團的概念、特征、作用和優(yōu)勢，以與企業(yè)集團的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)1、概念是在現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎(chǔ)上形成的一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，由多個法人企業(yè)組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。2、特征（1）是由多個法人企

7、業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體（2）是以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶（3）以母子公司為主體（4）具有多層次結(jié)構(gòu)3、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)分為兩個層次：（1）法人股東和個人股東之間的結(jié)構(gòu)（2）法人股東部的結(jié)構(gòu)4、治理結(jié)構(gòu)（1）股東大會（2）董事會（3）經(jīng)理班子（4）監(jiān)事會七、說明企業(yè)集團的管理體制、組織結(jié)構(gòu)與其影響因素與變化趨勢，企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)模式的選擇，企業(yè)集團職能機構(gòu)設(shè)計以與保障組織有效運行的基本方法1、管理體制（一）特點：（1）管理活動的協(xié)商性（2）管理體制的創(chuàng)新性（3）管理容的復(fù)雜性（4）管理形式的多樣性（5）管理協(xié)調(diào)的綜合性（6）利益主體多元性與多層次性（二）管理體制部的決策與監(jiān)督制衡機制處理集團利益關(guān)系的基本原則（1

8、）堅持等價交換原則（2）堅持共同協(xié)商、適當讓步的原則（3）堅持集團整體效益和成員企業(yè)利益相統(tǒng)一的原則（4）堅持平等互利的原則（三）國外企業(yè)集團管理體制的類型（1）歐美型（2）日本型2、組織結(jié)構(gòu)（一）層次（1）核心企業(yè)，職能為資本參與、人事結(jié)合、提供貸款（2）控股子公司（3）協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)（二）聯(lián)結(jié)方式（1）層層控股型（2）環(huán)狀持股型（3）資金借貸型3、影響因素與變化趨勢（一）外在因素（1）市場競爭（2）產(chǎn)業(yè)組織政策（3）反壟斷法（二）存因素（1）共同投資（2）經(jīng)營圍（3）股權(quán)擁有（三）變化趨勢隨著組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化，集團半緊密型和松散型成員企業(yè)卻迅速增加，并且已成為企業(yè)集團的一種結(jié)合方式。同時

9、由于市場競爭的日趨激烈，集團對半緊密型和松散型企業(yè)的影響和控制呈一逐步增強趨勢。4、模式的選擇（一）橫向結(jié)合型（二）縱向結(jié)合型（1）企業(yè)系列（2）控股系列5、職能機構(gòu)的設(shè)計（1）依托型的職能機構(gòu)（2）獨立型的職能機構(gòu)（3）智囊機構(gòu)與專業(yè)公司和專業(yè)中心6、有效運行的基本方法（1）對組織中的各個職能部門和業(yè)務(wù)部門功能的執(zhí)行情況進行檢查（2）對各級組織機構(gòu)的工作效率進行評定（3）對組織中縱向管理與橫向管理的協(xié)調(diào)關(guān)系進行定期或不定期的監(jiān)督檢查此外，要處理好三種重要關(guān)系（1）直線主管與參謀人員的關(guān)系（2）組織集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系（3）主管與下屬的授權(quán)關(guān)系八、簡述人力資本的含義和特征，人力資本管理與人力資源管

10、理的關(guān)系，人力資本管理的研究對象、主體與客體，以與人力資本管理和人力資本戰(zhàn)略的容1、含義和特征（一）人力資本是能夠帶來現(xiàn)在或未來收益的存在于人體之中的人的知識、技能、健康等綜合的價值存量（二）特征（1）是一種無形的資本（2）具有時效性（3）具有收益遞增性（4）具有累積性（5）具有無限創(chuàng)造性（6）具有能動性（7）具有個體差異性2、關(guān)系（1）人力資本管理既包括經(jīng)理人員對員工的管理人力資源管理，也包括物質(zhì)資本所有者與人力資本所有者之間合作關(guān)系中的治理結(jié)構(gòu)的制度安排（2）人力資源主要通過后天的投資形成的，強調(diào)人的經(jīng)濟價值大小的差異性，并強調(diào)高存量人力資本對企業(yè)生存發(fā)展以與保持競爭優(yōu)勢的巨大作用（3）人

11、力資本管理對人力資本所有者在企業(yè)中地位的基本看法與人力資源管理不同。人力資源管理認為員工是物質(zhì)資本的被雇用者，人力資本管理認為，人力資本所有者是企業(yè)的投資者。3、研究對象（一）疇（1）廣義上，包括董事會成員，經(jīng)理班子成員，企業(yè)部各個層級的技術(shù)人才，管理人才和所有員工所擁有的人力資本（2）狹義上，包括經(jīng)理班子成員，高級管理人才，高級技術(shù)人才（二）研究對象（1）各個層次人力資本管理主體與客體的工作性質(zhì)、崗位特點和職能以與他們之間的關(guān)系（2）企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢和核心競爭力與人力資本戰(zhàn)略之間的關(guān)系（3）對人力資本進行有效配置和合理利用4、主體與客體（1）每個員工都是其自身人力資本的管理主體 （

12、2）股東對董事會人力資本的管理（3）董事會對經(jīng)理層人力資本的管理 （4）經(jīng)理層對企業(yè)部人力資本的管理5、人力資本管理容（1）人力資本的戰(zhàn)略管理 （2）人力資本的獲得與配置（3）人力資本的價值計量 （4）人力資本投資（5）人力資本績效評價 （6）人力資本激勵與約束機制6、人力資本戰(zhàn)略容（1）制定與實施人力資本戰(zhàn)略的任務(wù)（六大任務(wù)）（2）制定企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略的作用（四個作用）（3）實施企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略的基本原則（三個原則）適度合理、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合、權(quán)變原則九、說明企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略制定與實施的模式，以與實施過程評價與控制的方法1、制定的基本方法（1）雙向規(guī)劃過程（2）并列關(guān)聯(lián)過程（3）

13、單獨制定過程2、行動計劃與資源配置（1）行動計劃（2）資源分配制定預(yù)算3、實施（1）統(tǒng)一認識階段（2）戰(zhàn)略的計劃階段（3）戰(zhàn)略的實施階段（4）控制與評估階段4、實施的模式（1）指令型高度集權(quán)式管理，環(huán)境相對穩(wěn)定下，高層領(lǐng)導(dǎo)制定計劃戰(zhàn)略，強制下層管理人員執(zhí)行（2）變革型環(huán)境確定性較大，高層經(jīng)理重點考慮戰(zhàn)略的實施問題（3）合作型處于較復(fù)雜而又缺少穩(wěn)定性環(huán)境的企業(yè)，強調(diào)發(fā)揮集體的智慧（4）文化型強調(diào)企業(yè)集團的所有員工都參與戰(zhàn)略的制定與實施（5）增長型戰(zhàn)略的制定與實施是自下而上的過程，關(guān)鍵是高層管理人員如何激勵下層管理人員如何創(chuàng)造性地制定和實施戰(zhàn)略5、評價與控制應(yīng)當做好以下四個方面的工作（1）環(huán)境評價

14、 （2）問題確定（3）戰(zhàn)略制定 （4）行動計劃和資源分配第二章招聘與配置一、簡述崗位勝任特征的基本概念、種類和理論淵源1、基本概念是對某項工作的卓越要求，確保勞動者順利完成任務(wù)或達到目標，并能區(qū)分績優(yōu)者和績劣者的潛在的、深層次的各種特質(zhì)。2、種類（一）運用情境不同（1）技術(shù)勝任特征方法、程序、使用工具和操縱設(shè)備的能力（2）人際勝任特征人類行為和人際過程、同情和社會敏感性、交流和合作能力（3）概念勝任特征分析能力、創(chuàng)造力、解決問題的有效性、認識機遇和潛在問題的能力（二）主體的不同（1）個人勝任特征（2）組織勝任特征（3）國家勝任特征（三）涵的大?。?）元勝任特征低任務(wù)具體性、非公司具體性和非行業(yè)

15、具體性（2）行業(yè)能用勝任特征低任務(wù)具體性、低公司具體性和高行業(yè)具體性（3）組織部勝任特征低任務(wù)具體性、高公司具體性和高行業(yè)具體性（4）標準技術(shù)勝任特征高任務(wù)具體性、低公司具體性和低行業(yè)具體性（5）行業(yè)技術(shù)勝任特征高任務(wù)具體性、非公司具體性和高行業(yè)具體性（6）特殊技術(shù)勝任特征高任務(wù)具體性、高公司具體性和高行業(yè)具體性（四）區(qū)分標準的不同（1）鑒別性勝任特征（2）基礎(chǔ)性勝任特征3、理論淵源冰山理論表面，知識和技能；潛在，社會角色、自我概念、自身特質(zhì)和動機二、簡述開展崗位勝任特征研究的重要意義和作用，構(gòu)建崗位勝任特征模型的程序、步驟和方法1、意義和作用（1）人員規(guī)劃（2）人員招聘（3）培訓(xùn)開發(fā)（4）績

16、效管理2、程序和步驟（1）定義績效標準（2）選取效標分析樣本（3）獲取效標有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料（4）建立崗位勝任特征模型（5）驗證崗位勝任特征模型3、主要方法（1）編碼字典法（2）專家評分法（3）頻次選拔法（4）t檢驗分析（5）相關(guān)分析（6）聚類分析（7）因子分析（8）回歸分析三、簡述沙盤推演測評法的容和特點、應(yīng)用程序和基本方法1、容（1）在沙盤上，借助圖形和籌碼來清晰直觀地顯示企業(yè)的現(xiàn)金流量、產(chǎn)品庫存、生產(chǎn)設(shè)備、銀行借貸等信息（2）每6人一組，分別扮演企業(yè)總裁、財務(wù)總監(jiān)等重要角色（3）面對來自其他企業(yè)（小組）的激勵競爭，根據(jù)對市場需求的預(yù)測和競爭對手的動向，決定企業(yè)的產(chǎn)品、市場、銷售、融資

17、與生產(chǎn)方面的長、中、短期策略（4）按照規(guī)定流程運營（5）編制年度會計報表，結(jié)算經(jīng)營成果（6）討論并制訂改進與發(fā)展方案，繼續(xù)下一年的經(jīng)營運作2、特點（1）場景能激發(fā)被試的興趣（2）被試之間可以實現(xiàn)互動（3）直觀展示被試的真實水平（4）能使被試獲得身臨其境的體驗（5）能考察被試的綜合能力3、操作過程（1）被試熱身（2）考官初步講解（3）熟悉游戲規(guī)則（4）實戰(zhàn)模擬（5）階段小結(jié)（6）決戰(zhàn)勝負（7）評價階段四、簡述公文筐的含義、特點和應(yīng)用圍1、含義（略）2、特點和應(yīng)用圍（1）適用對象為中高層管理人員（2）從技能和業(yè)務(wù)角度對管理人員進行測查（3）對評分者要求很高（4）考察容圍十分廣泛（5）情境性強不足之

18、處：（1）評分比較困難（2）不夠經(jīng)濟（3）被試能力受到其書面表達能力的限制（4）試題對被試發(fā)揮的影響比較大五、簡述公文筐測試試題的設(shè)計、操作程序、具體步驟和實施方法1、試題的設(shè)計（1）工作崗位分析（2）文件設(shè)計（3）確定評分標準2、基本程序（1）向被試介紹有關(guān)的背景材料（2）告訴被試現(xiàn)在就是某個職位的任職者，負責(zé)處理公文筐里的所有公文材料（3）把處理結(jié)果交給測評專家，按照既定的測評維度與標準進行評價3、具體步驟和實施方法（略）六、簡述職業(yè)心理測試以其相關(guān)概念、種類和主要容1、概念（略）個性、能力2、種類（1）學(xué)業(yè)成就測試（2）職業(yè)興趣測試斯特朗-坎貝爾興趣調(diào)查、加利福尼亞職業(yè)愛好系統(tǒng)意味著、庫

19、德職業(yè)愛好調(diào)查表（3）職業(yè)能力測試韋克斯勒成人智力量表和瑞文推理測試（4）職業(yè)人格測試方法：自量表和投射技術(shù)；量表：16PF、梅耶爾斯-布雷格斯人格特質(zhì)量表（MBTI）、霍蘭德職業(yè)自我探索量表（SDS）（影響最大，最廣泛認可）（5）投射測試羅夏墨漬測試（RIT）、主題統(tǒng)覺測試（TAT）七、簡述職業(yè)心理測試設(shè)計的標準，實施心理測試時應(yīng)把握的影響因素和具體要求1、設(shè)計標準（1）標準化題目、施測、評分、解釋（2）信度重測信度高、同質(zhì)性信度高、評分者信度高（3）效度結(jié)構(gòu)效度、容效度、效標關(guān)聯(lián)效度（4）常模集中趨勢（用平均數(shù)表示）和離散趨勢（用標準差表示）2、影響因素（1）時間（2）費用（3）實施（4）

20、表面效度（5）測試結(jié)果3、具體要求（1）要對心理測試的使用者進行專業(yè)訓(xùn)練（2）要將心理測試與實踐經(jīng)驗相結(jié)合（3）要妥善保管心理測試結(jié)果（4）要做好使用心理測試方法的宣傳八、簡述制訂人員招聘規(guī)劃的原則，招聘規(guī)劃設(shè)計的部門和業(yè)務(wù)分工1、原則（1）充分考慮外部環(huán)境的變化（2）確保企業(yè)員工的合理使用（3）組織和員工共同長期受益2、分工與協(xié)作（1）高層管理者全局和整體上把握招聘規(guī)劃的指導(dǎo)思想和總體原則（2）部門經(jīng)理提供用人需求信息，參與面試、甄選工作（3）人力資源經(jīng)理具體負責(zé)執(zhí)行招聘政策（五項任務(wù)）同相關(guān)部門負責(zé)人一起研究員工需求狀況；分析外部因素對招聘的影響和制約制定具體的招聘策略和招聘程序；招聘初選

21、工作；對用人部門招聘人員的面試培訓(xùn)九、簡述影響招聘規(guī)劃的外部因素，企業(yè)吸引和選拔專門人才的策略程序和方法1、外部因素（一）外部環(huán)境分析（1）技術(shù)的變化（2）產(chǎn)品、服務(wù)市場狀況分析（3）勞動力市場（4）競爭對手的分析（二）部環(huán)境分析（1）組織戰(zhàn)略（2）崗位性質(zhì)（3）組織部的政策與實踐2、吸引人才的因素分析（1）良好的組織形象和企業(yè)文化（2）增強員工工作崗位的成就感（3）賦予更多、更大的責(zé)任和權(quán)限（4）提高崗位的穩(wěn)定性和安全感（5）保持工作、學(xué)習(xí)與生活的平衡3、其它途徑和方法（1）向應(yīng)聘者介紹企業(yè)的真實信息（2）利用廉價的“廣告”機會（3）與職業(yè)中介機構(gòu)保持密切聯(lián)系（4）建立自己的人際關(guān)系網(wǎng)（5）

22、營造尊重人才的氛圍（6）巧妙獲取候選人信息4、選拔程序和方法（1）篩選申請材料（2）預(yù)備性面試（3）職業(yè)心理測試（4）公文筐測試（5）結(jié)構(gòu)化面試（6）評價中心測試（7）背景調(diào)查5、背景調(diào)查原則（1）只調(diào)查與工作有關(guān)的情況，并以書面形式記錄，以證明將來的錄用或拒絕是有依據(jù)的（2）重點調(diào)查核實客觀容，忽略應(yīng)聘者性格等方面的主觀評價容（3）慎重選擇第三者（4）評估調(diào)查材料的可靠程度（5）利用結(jié)構(gòu)化表格，確保不會遺漏重要問題十、簡述企業(yè)人力資源流動的種類1、分為地理流動、職業(yè)流動和社會流動2、按流動圍有國際流動和國流動企業(yè)之間流動和企業(yè)部流動3、按意愿分為自愿流動、非自愿流動4、企業(yè)層次的流動，分為流

23、入、流出、部流動5、按流動的社會方向，水平流動和垂直流動（比如晉升、降職）十一、簡述員工晉升的定義、作用和種類1、定義和作用（略）2、種類（1）部晉升制常規(guī)和破格晉升；公開競爭型和封閉；三種形式（職務(wù)和工資）（2）外部聘用制十二、簡述晉升策略選擇的方法和注意事項1、策略的選擇（1）以員工實際績效為依據(jù)的晉升策略（2）以員工競爭能力為依據(jù)的晉升策略（3）以員工綜合實力為依據(jù)的晉升策略2、注意事項（采取的措施）（1）管理者應(yīng)該強調(diào)企業(yè)部晉升政策（2）鼓勵直線經(jīng)理和主管允許有能力的員工離開自己所負責(zé)的部門（3）建立并完善企業(yè)工作崗位分析、評價與分類制度（4）企業(yè)定期公布部崗位空缺情況（5）采取有效措

24、施克服并防止員工晉升中的歧視行為（6）企業(yè)員工晉升過程的正規(guī)化十三、簡述企業(yè)員工晉升管理以與選擇晉升候選人的方法1、晉升管理（一）員工晉升的準備工作（1）員工個人資料（2）管理者的資料（二）員工晉升的基本程序（1）部門主管提出晉升申請書（2）人力資源部審核與調(diào)整（3）提出崗位員工空缺報告（4）選擇適合晉升的對象和方法（5）批準和任命（6）對晉升結(jié)果進行評估（面談法和評價法）評價表容包括：（1）應(yīng)用規(guī)的晉升方法（2）符合晉升政策和條件（3）參考崗位分析結(jié)果（4）記錄人事調(diào)動全部過程（5）是否引起了人事糾紛（6）與組織的發(fā)展計劃相匹配（7）定期了解任職員工的工作狀況（8）各個方面的情況反映2、方法

25、（1）配對比較法（2）主管評定法（3）評價中心法（4）升等考試法（5）綜合選拔法十四、簡述工作崗位輪換與員工處罰、降職等管理容，以與具體工作的實施要點1、崗位輪換的益處（1）能夠避免士氣低落、效率下降，保持員工工作熱情（2）是一個學(xué)習(xí)過程，有利于員工成長為具有廣闊視野的管理者（3）增加員工就業(yè)的安全性（4）成為員工尋找適合自己工作崗位的一個機會（5）改善團隊小環(huán)境的組織氛圍，舒緩出現(xiàn)的不和諧、不團結(jié)的現(xiàn)象（6）對有毒有害的工作崗位實行崗位輪換制度，可以有效地降低職業(yè)傷害和各種職業(yè)病的發(fā)生率2、降職一般是企業(yè)處理工作多年的老員工。企業(yè)應(yīng)當建立更加完善的試用期考察制度。3、員工調(diào)動管理異地調(diào)動（要

26、寫入勞動合同）、跨國調(diào)動4、處罰（1）談話（即批評）（2）警告（3）懲戒性調(diào)動和降職（4）暫時停職十五、簡述員工總流動率統(tǒng)計調(diào)查的容1、容（1）企業(yè)工作條件和環(huán)境方面的因素（2）員工家庭生活方面的影響因素（3）員工個人發(fā)展方面的影響因素（4）其他影響員工流動的因素十六、簡述員工留存率、流失率與變動率的主要計算方法1、員工留存率某時期某類別在職員工數(shù)/同期期初員工總數(shù)100%2、員工流失率某時期某類別流出員工數(shù)/同期期初員工總數(shù)100%3、變動率主要變量的測量與分析（1）員工工作滿意度（2）員工對其在企業(yè)未來發(fā)展的預(yù)期和評價（3）員工對企業(yè)外其他工作機會的預(yù)期和評價（4）非工作影響因素與其對工作

27、行為的影響（5）員工流動的行為傾向4、變動率的其它分析方法（1）對自愿流出者的訪談與跟蹤調(diào)查（2）群體批次分析法（3）成本收益分析法（4）員工流動后果分析第三章培訓(xùn)與開發(fā)一、簡述企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)的構(gòu)成1、（1）部：培訓(xùn)管理，包括需求分析、培訓(xùn)規(guī)劃、培訓(xùn)實施、培訓(xùn)評估反饋維護至組織、文化、制度（2）外部：環(huán)境2、培訓(xùn)開發(fā)體系的設(shè)計（一）需求分析系統(tǒng)（1）需求動議（2）確認需求（二）規(guī)劃系統(tǒng)（1）設(shè)計培訓(xùn)開發(fā)課程（2）時空方式、方法選擇（3）設(shè)施設(shè)備、資源配置（4）選定師資、教材課件（5）確定組織機構(gòu)主管（三）實施管理系統(tǒng)（1）落實時間地點（2）核定培訓(xùn)經(jīng)費（3）保障資源配置（4）組織運行監(jiān)控

28、（四）評估反饋系統(tǒng)（1）實施過程評估（2）老師教材評估（3）組織管理評估（4）成果應(yīng)用反饋二、簡述企業(yè)培訓(xùn)規(guī)劃的含義，制訂培訓(xùn)規(guī)劃的步驟，以與注意事項1、含義（略）、培訓(xùn)開發(fā)職能部門的五種模式（1）學(xué)院（2）客戶（3）矩陣（4）企業(yè)辦學(xué)（5）虛擬培訓(xùn)組織（VTO）2、步驟（1）需求調(diào)查和分析，提出具體的分析報告（2）按企業(yè)總體發(fā)展的基本要求，確定總目標和總?cè)蝿?wù)（3）與現(xiàn)狀相對照，進行培訓(xùn)需求細分，明確各層級的培訓(xùn)目標、容與要求（4）初步擬定規(guī)劃草案（5）反復(fù)征求意見，進行必要修改和調(diào)整（6）上報領(lǐng)導(dǎo)審批，發(fā)現(xiàn)問題與時修正。經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)批準后，選擇適當時機正式發(fā)布并組織實施（7）各下屬部門按要求，分別

29、制訂年度培訓(xùn)計劃，將目標和要求落到實處（8）人資部對各個部門的年度計劃進行審核，并對執(zhí)行情況進行必要的指導(dǎo)、監(jiān)督和檢查，并提供各種技術(shù)支持和專業(yè)服務(wù)（9）每年對貫徹執(zhí)行情況進行一次評估、對比，進行階段性總結(jié)，與時修正規(guī)劃，提出新的要求3、年度培訓(xùn)計劃（一）容（1）組織機構(gòu)的建設(shè)（2）項目的運作計劃（3）資源管理計劃（4）年度培訓(xùn)預(yù)算（5）開發(fā)機制建設(shè)（二）步驟（1）前期準備（總結(jié)上一年度，召開動員會）（2）培訓(xùn)調(diào)查與分析（3）主體容的確定（自下以上形成、培訓(xùn)管理部門重新排列組合，平衡外資源，編制預(yù)算，并進行效益預(yù)估與潛在問題分析）（三）基本要求（1）根據(jù)自身需求情況制訂本部門計劃，主要手段有員

30、工訪談?wù){(diào)查、績效考評結(jié)果與改進意見（2）培訓(xùn)部門分析組織層面需求，作為方向（3）培訓(xùn)管理負責(zé)綜合所有計劃，評價論證與協(xié)調(diào)，最后得出公司計劃（4）各個部門根據(jù)公司計劃，對本部門的做修改，并提交培訓(xùn)管理部門備案4、注意事項（1）高度重視培訓(xùn)規(guī)劃的制度（2）培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃應(yīng)落實到部門（3）清晰界定培訓(xùn)開發(fā)的目標和容（4）重視培訓(xùn)方法的選擇（5）重視培訓(xùn)學(xué)員的選擇（6）重視培訓(xùn)師的選擇三、簡述企業(yè)培訓(xùn)文化的含義和功能，學(xué)習(xí)型組織的特征，以與建立學(xué)習(xí)型組織的步驟1、含義和功能（略）2、學(xué)習(xí)型組織的特征（1）愿景驅(qū)動型的組織（2）組織由多個創(chuàng)造型團隊組成（3）自主管理的扁平型組織（4）組織的邊界將被重新界定

31、（5）注重員工家庭生活與職業(yè)發(fā)展的平衡（6）領(lǐng)導(dǎo)者扮演新的角色（7）善于不斷學(xué)習(xí)的組織（8）具有創(chuàng)造能量的組織3、建立的步驟（1）自我超越（2）改善心智模型（3）建立共同愿景（4）團隊學(xué)習(xí)（5）系統(tǒng)思考四、簡述創(chuàng)新能力的含義（略）五、簡述常見的思維障礙（1）習(xí)慣性（思維定勢）（2）直線型（3）權(quán)威型（4）從眾型（5）書本型（6）自我中心型（7）自卑型（8）麻木型六、簡述發(fā)散思維與收斂思維（或想象思維與聯(lián)想思維，邏輯思維與辯證思維）的含義與訓(xùn)練方法1、發(fā)散思維的類型（1）逆向思維法（2）橫向思維法（3）顛倒思維法2、發(fā)散思維與收斂思維的區(qū)別（1）思維指向相反（發(fā)散由問題中心指向周圍、收斂由周圍指

32、向中心）（2）作用不同（發(fā)散是求異、收斂是求同）3、發(fā)散思維訓(xùn)練（1）關(guān)于材料性能選擇的（2）關(guān)于形態(tài)位置選擇（3）關(guān)于數(shù)量選擇（4）關(guān)于方式方法選擇4、其它看書（作為選擇題）七、簡述設(shè)問檢查法、組合技法、逆向轉(zhuǎn)換型技法、分析列舉型技法、智力激勵法1、設(shè)問檢查法（一）特點（1）以提問方式尋找發(fā)明途徑，抓住事物的普遍意義，應(yīng)用于技術(shù)上的產(chǎn)品開發(fā)、改善管理疇（2）從不同角度、多個方面來設(shè)問檢查，思維變換靈活，有利于突破框框（二）適用圍（1）群眾性的合理化建議活動（2）技術(shù)上的小發(fā)明、小革新（三）方法（1）奧斯本檢核表法（稽核表法、對照表法或分項檢查法）（2）5W1H（3）和田十二法2、智力激勵法（

33、頭腦風(fēng)暴法）（一）基本原則（1）自由暢想（2）延遲批評（3）以量求質(zhì)（4）綜合改善（5）限時限人（0.5-1小時、10人左右）（二）形式（1）主持人（2）參加人（3）記錄員與會址（三）步驟（1）準備階段（2）熱身活動（3）明確問題（4）自由暢談（5）加工整理3、組合技法（1）主體附加法（插式組合）（2）二元坐標法（3）焦點法（4）形態(tài)分析法4、逆向轉(zhuǎn)換型技法即缺點逆用法，書上案例“百事和小天鵝”5、分析列舉型技法（1）特性列舉法（2）缺點列舉法（3）希望點列舉法（4）成對列舉法八、簡述培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化理論、機制和方法1、理論（P216，表34）（1）同因素理論（2）激勵推廣理論（3）認知轉(zhuǎn)換理論2

34、、轉(zhuǎn)化機制（一）環(huán)境支持機制（1）管理者支持（2）同事支持（3）受訓(xùn)者的配合（4）應(yīng)用所學(xué)技能的機會（5）技術(shù)支持（二）激勵機制M（激發(fā)力量）V（結(jié)果的全部預(yù)期價值）E（結(jié)果的期望概率），美*弗隆3、轉(zhuǎn)化方法（1）建立學(xué)習(xí)小組（2）行動計劃（3）多階段培訓(xùn)方案（4）應(yīng)用表單（5）營造支持性的工作環(huán)境九、分析促進培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的技巧（1）關(guān)注培訓(xùn)講師的授課風(fēng)格（2）培訓(xùn)技巧與相關(guān)容要在工作上立即應(yīng)用（3）培訓(xùn)講師建立適當?shù)膶W(xué)習(xí)應(yīng)用目標（4）在課程期間，討論在工作中如何運用培訓(xùn)容（5）建立合理的考核獎勵機制十、簡述組織職業(yè)生涯管理的概念、目標、原則和任務(wù)，并具體說明制訂組織組織職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的要求

35、，以與員工職業(yè)生涯路徑設(shè)計的方法1、概念是指在一個組織，組織為其成員實現(xiàn)職業(yè)目標，確定職業(yè)發(fā)展道路，充分挖掘員工的潛能，使員工貢獻最大化，從而促進組織目標實現(xiàn)的活動過程2、目標（1）實現(xiàn)員工的組織化（2）實現(xiàn)員工發(fā)展與組織發(fā)展相統(tǒng)一（3）實現(xiàn)員工能力的潛能的發(fā)展（4）促進企業(yè)事業(yè)的長久發(fā)展3、原則（1）利益整合（2）機會均等（3）協(xié)作進行（4）時間梯度（5）發(fā)展創(chuàng)新（6）全面評價4、任務(wù)（1）幫助員工開展職業(yè)生涯規(guī)劃與開發(fā)工作（2）確定組織發(fā)展目標與職業(yè)需求規(guī)劃（3）開展與職業(yè)生涯管理相結(jié)合的績效評估工作（4）職業(yè)生涯發(fā)展評估（5）工作與職業(yè)生涯的調(diào)適（6）職業(yè)生涯發(fā)展5、角色（1）組織最高領(lǐng)

36、導(dǎo)者（2）人力資源管理部門（3）職業(yè)生涯委員會（4）職業(yè)生涯指導(dǎo)顧問（5）直接上級（6）直接下級（7）同級6、制訂要求（注意問題）（1）為員工考慮新的而非傳統(tǒng)的職業(yè)通道（2）使跨越不同的部門、專業(yè)和崗位的職業(yè)通道得到拓展（3）為所有的員工提供均等就業(yè)和發(fā)展的機會（4）注重員工個人發(fā)展需要的滿足（5）通過由橫向與縱向工作的變換而提供的在職培訓(xùn)來改善業(yè)績（6）確定培訓(xùn)和發(fā)展需要的方法7、路徑設(shè)計（1）傳統(tǒng)職業(yè)生涯路徑（2）網(wǎng)狀職業(yè)生涯路徑（3）橫向職業(yè)路徑（4）雙重職業(yè)路徑十一、簡述組織職業(yè)生涯管理的各項活動，如建立職業(yè)記錄與職業(yè)公告制度、幫助員工設(shè)計職業(yè)生涯規(guī)劃方案、開展職業(yè)生涯年度評審的容和要

37、求（略，P243241）十二、說明職業(yè)生涯的早、中、晚各個階段管理的容和方法1、容（略，P241242）2、職業(yè)生涯早期管理（關(guān)鍵詞：接納）（一）相互接納的表示（1）新員工接納組織有信號發(fā)出，表現(xiàn)在，決定留在組織；發(fā)揮出高水平的激勵和承諾；關(guān)注組織發(fā)展，具有團隊意識和參與意識；接受不合意的工作、報酬或較低的職務(wù)等級，將其視為暫時的情況，相信和期待組織的許諾一定可以兌現(xiàn)；（2）組織對新員工的接納，表現(xiàn)在，正面的實績評定；分享組織的“”；流向組織核；提升；增加薪資；分配新工作；儀式活動（二）相互接納過程中的問題與解決（1）對第一次下面的實績考察與測評，要準確的反饋信息傳達。表現(xiàn)在上司必須準確負責(zé)地

38、評定；評定結(jié)果真實、準確地傳達給新員工；上司要學(xué)會情感關(guān)懷（2）盡早向新員工分配其負責(zé)、有意義的工作（3）組織與新員工要完全相信彼此交換的信息，避免造成心理上的隔閡（4）固化在相互接納過程中建立起來的心理契約3、職業(yè)生涯中期管理（關(guān)鍵詞：激勵）（一）提拔晉升，職業(yè)通路暢通（1）職務(wù)的提拔晉升（2）轉(zhuǎn)變職業(yè)（3）承擔重要的技術(shù)項目或任務(wù)（二）安排富有挑戰(zhàn)性的工作和新的工作任務(wù)或探索性的工作（三）實施工作輪換（四）繼續(xù)教育和培訓(xùn)（五）賦予員工以良師益友角色，提供適宜的職業(yè)機會（六）改善工作環(huán)境和條件，增加報酬福利（七）實施靈活的處理方案4、職業(yè)生涯后期管理（關(guān)鍵詞：安撫、疏導(dǎo)）（一）做好細致的思想

39、工作（二）做好退休后的計劃與安排（三）做好退休之際的工作銜接十三、說明職業(yè)錨開發(fā)的基本方法（一）分配給員工以挑戰(zhàn)性工作，為其提供建立職業(yè)錨的機會（1）獨立完成某一具體工作任務(wù)（2）主持某項工作，成為該項工作小組的臨時負責(zé)人（3）擔當比較重要的、關(guān)鍵性的工作任務(wù)，或者某項要求高、時間緊近的工作任務(wù)（4）承擔某項技術(shù)性較強的工作（二）幫助和指導(dǎo)員工尋覓職業(yè)錨（1）收集個體的具體資料（6種方法）寫自傳；志趣考察；價值觀研究；24小時日記；與別人面談；生活方式描述；（2）組織從收集的具體資料中，歸納出一般結(jié)論（3）幫助員工從他們自己所提供的大量信息資料中，逐漸認識自己的一般形象（三）指導(dǎo)員工確認職業(yè)錨

40、和職業(yè)發(fā)展通道十四、說明組織職業(yè)生涯系統(tǒng)化管理策略和方法1、策略（1）將職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與組織業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃融為一體（2）加強員工需求與組織需求的有機結(jié)合（3）加強職業(yè)生涯開發(fā)與其他人力資源管理系統(tǒng)之間的聯(lián)系（4）通過技能培養(yǎng)和責(zé)任制加強管理人員在職業(yè)生涯開發(fā)中的作用（5）提供各種工具和方法，讓職業(yè)生涯開發(fā)系統(tǒng)更具開放性（6）重視工作容的豐富化與平級調(diào)動，不斷發(fā)現(xiàn)和開發(fā)可轉(zhuǎn)移的能力（7）對職業(yè)生涯開發(fā)工作進行評估、改進和推廣（8）堅持研究全球最佳的實踐和企業(yè)員工職業(yè)生涯開發(fā)工作（9）在組織職業(yè)生涯開發(fā)活動中納入對價值觀和生活方式的分析2、方法（1）以切實可行的活動為實施情況進行追蹤（2）盡可能與

41、其他管理活動相結(jié)合（3）持續(xù)不斷地交流與計劃（4）賦予管理人員以培養(yǎng)人才的責(zé)任（5）不懈地監(jiān)督、評估和修改第四章績效管理一、簡述績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成，以與績效管理系統(tǒng)與人力資源其他子系統(tǒng)的關(guān)系1、構(gòu)成（1）考評者與被考評者（2）績效指標（3）考評程序與方法（4）考評結(jié)果2、關(guān)系（1）工作分析是績效指標設(shè)定的基礎(chǔ)（2）績效管理為員工培訓(xùn)提供依據(jù)（3）績效管理為員工配置提供了依據(jù)（4）績效管理是薪酬調(diào)整的依據(jù)二、說明如何建立企業(yè)的績效指標體系1、績效指標體系的建立（P263）（1）根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標的要求，設(shè)計企業(yè)層面的KPI（2）運用各種方法技術(shù)將企業(yè)KPI分解到部門、班組以與崗位（3）根據(jù)工作說明

42、書的容設(shè)計企業(yè)各部門、班組以與崗位的崗位職責(zé)指標（4）根據(jù)崗位勝任模型設(shè)計各類崗位的崗位勝任特征指標（5）根據(jù)崗位的不同，設(shè)計各類人員的工作態(tài)度指標2、關(guān)鍵績效指標體系的設(shè)計（一）戰(zhàn)略地圖（1）企業(yè)如何創(chuàng)造價值（2）提煉企業(yè)層面的KPI（二）任務(wù)分工矩陣（完成任務(wù)分工，分解企業(yè)的KPI）（用百分比表示KPI的承擔程度）（三）目標分解魚骨圖（又稱為石川圖）（5M1E，管理、人、方法、物資、機械、環(huán)境）分解步驟，（1）確定部門（班組、崗位）戰(zhàn)略性任務(wù)：確定哪些因素與企業(yè)戰(zhàn)略目標有關(guān)（2）確定業(yè)務(wù)標準：寫信關(guān)鍵成功要求，滿足業(yè)務(wù)重點所需的策略手段（3）確定關(guān)鍵業(yè)績指標（四）確定關(guān)鍵績效指標的原則（S

43、MART原則）S：明確性；M：可測量；A：可實現(xiàn)；R：相關(guān)性；T：時限性（五）關(guān)鍵績效指標的容（見績效指標庫）（六）崗位職責(zé)指標（PRI）、工作態(tài)度指標（WAI）、崗位勝任指標（PCI）、否決指標（NNI）（七）績效指標庫1、按層級（1）企業(yè)層面，KPI、NNI（2）部門、班組，KPI、PRI、NNI（3）各崗位，KPI、PRI、PCI、NNI2、容（1）編號（2）名稱（3）定義（4）設(shè)定目的（5）責(zé)任人（6）數(shù)據(jù)來源（7）考評周期（8）計算方法（9）計分方法（百分率法、區(qū)間賦分法、0-1法、減分考評法和說明法）三、簡述績效考評運作體系基本容1、考評組織的建立（一）考評組織部門的建立（1）績效

44、管理委員會（2）績效日常管理小組（二）考評的組織實施（1）橫向分工（2）縱向組織2、考評方式與方法設(shè)計（一）考評方式與方法（1）按指標類別不同，分為考核和評議（2）考評者與被考評者關(guān)系不同，分為上級考評和360度考評（二）KPI與PRI考評（1）自下而上的方式，下級提出指標與標準，報上級審批（2）直接由上級制定指標（三）PCI考評步驟（1）測評員工目前的勝任特征水平，繪制員工勝任特征水平線（2）考察員工與其所在崗位的匹配程度（四）NNI考評（通過績效管理委員會）3、績效合同與績效考評表格設(shè)計（1）績效合同包括工作目的的概述、員工認可的工作目標與其衡量標準等4、績效考評的程序（1）確定考評指標、

45、考評者和被考評者（2）確定考評的方式和方法（3）確定考評的時間（4）進行考評（5）計算考評的成績（6）績效面談與申訴（7）制訂績效改進計劃四、簡述績效管理系統(tǒng)基礎(chǔ)理論關(guān)鍵績效指標與目標管理理論的容和特點1、目標管理（一）基本思想（1）以目標為中心（關(guān)注目標的實現(xiàn)，而不是行動的本身）（2）強調(diào)系統(tǒng)管理（強調(diào)目標的整體性和一致性）（3）重視人的因素（是個人需求與組織目標相結(jié)合的管理方式）（二）過程（1）建立目標體系（2）組織實施（3）考評結(jié)果（4）新的循環(huán)2、關(guān)鍵績效指標（1）對組織目標（愿景、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)）的定義和衡量過程就是KPI產(chǎn)生的過程（2）KPI設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤（關(guān)鍵指在某一階段一

46、個企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題）（3）KPI缺點，無法將績效目標分解到企業(yè)的基層管理與操作人員；同時沒能提供一套完整的對操作具有指導(dǎo)意義的指標框架體系五、簡述績效考評面談的程序和技巧，并舉例說明如何應(yīng)用績效考評的結(jié)果1、程序（1）為雙方營造一個和諧的面談氣氛（2）說明面談的步驟的目的、步驟和時間（3）討論每項工作目標考評結(jié)果（4）分析成功和失敗的原因（5）圍繞優(yōu)勢與不足，存在的重要困難和問題，在計劃期亟待改進的方面，深入討論并達成共識（6）討論培訓(xùn)開發(fā)，提出需求，共同為下一階段的培訓(xùn)開發(fā)工作設(shè)定目標（7）對被考評者提出的需要上級給予支持和幫助的問題進行討論，提出具體的建議（8）雙方達成一致，

47、在績效考評表上簽字2、技巧（1）雙方就共同的目標進行溝通，是完全平等的交流者（2）通過正在鼓勵或者反饋，關(guān)注和肯定被考評者的長處（3）要提前向被考評者提供考評結(jié)果，強調(diào)客觀事實，并提示有員工事先的承諾（4）鼓勵被考評者參與討論發(fā)表自己的意見和看法，以核對考評結(jié)果是否合適（5）針對考評結(jié)果，與被考評者協(xié)商，提出未來計劃期的工作目標與發(fā)展計劃3、應(yīng)用（1）基于績效考評的培訓(xùn)開發(fā)（2）基于績效考評的薪酬調(diào)整（P291，績效矩陣）六、說明平衡計分卡的容和特點1、容（1）財務(wù)收入增長指標、成本減少或生產(chǎn)率提高指標、資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標（2）客戶市場份額、客戶保留、客戶獲取率、客戶滿意度、客戶利潤貢獻率

48、（3）部流程革新過程（創(chuàng)新能力指標）、營運過程（生產(chǎn)經(jīng)營指標）、售后服務(wù)過程（）（4）學(xué)習(xí)與成長員工能力、企業(yè)信息能力、激勵，授權(quán)與協(xié)作2、特點（一）最突出的特點，將企業(yè)的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)績效評價系統(tǒng)相結(jié)合（二）外部衡量和部衡量之間的平衡（三）期望的成果和產(chǎn)生這些成果的動因之間的平衡（四）定量衡量和定性衡量之間的平衡（五）短期目標和長期目標之間的平衡七、如何運用平衡計分卡設(shè)計企業(yè)績效指標體系1、主要程序（1）建立企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略（2）圍繞企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略，從平衡計分卡的角度設(shè)計企業(yè)層面的KPI（3）利用戰(zhàn)略地圖、任務(wù)分工矩陣等工具設(shè)計部門與班組級平衡計分卡（4）設(shè)計崗位的平衡計分卡（

49、5）將企業(yè)、部門、班組、個人的平衡計分卡進行匯總，組成體系，建立企業(yè)的KPI庫八、平衡計分卡區(qū)別于傳統(tǒng)的績效管理工具的特點有哪些（略，P300301，有可能案例分析）九、如何處理平衡計分卡指標數(shù)據(jù)1、處理步驟（1）定性數(shù)據(jù)的處理采用問卷調(diào)研法；增加指標的準確性采用隸屬賦值法（2）定量指標的處理（3）確定平衡計分卡的評價指標的權(quán)重（4）數(shù)據(jù)綜合處理（5）數(shù)據(jù)的比較分析第五章薪酬管理一、簡述薪酬的含義和形式，制定薪酬戰(zhàn)略的意義，以與薪酬戰(zhàn)略與薪酬制度的關(guān)系1、含義（1）廣義，員工作為勞動關(guān)系中的一方，從用人單位所得到的各種回報，包括物質(zhì)的和精神的、貨幣的和非貨幣的（2）一般，勞動者付出自己的體力和

50、腦力勞動后，從企業(yè)一方所獲得的貨幣收入，以與各種具體的服務(wù)和福利之和2、形式（1）基本工資（2）績效工資（3）短期和長期的激勵工資（4）員工福利保險和服務(wù)3、意義（1）確立科學(xué)的薪酬管理體系（2）制定正確的薪酬政策（3）采取有效的薪酬策略（4）支持并幫助企業(yè)贏得并保持人力資源競爭的優(yōu)勢4、關(guān)系企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的基本前提是，薪酬制度體系必須服從并服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，并與企業(yè)發(fā)展總方向和總目標密切地結(jié)合起來二、說明薪酬戰(zhàn)略的目標和構(gòu)成、設(shè)計的要求，以與什么是交易收益與關(guān)聯(lián)收益1、目標（1）效率（2）公平（3）合法2、構(gòu)成（1）部一致性（2）外部競爭力（3）員工的貢獻率戰(zhàn)略（4）薪酬體系管理三、說明企業(yè)

51、構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略，分析薪酬戰(zhàn)略的影響因素與實施的具體步驟1、構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略從三個層面考慮（1）戰(zhàn)略層面只有從戰(zhàn)略的高度來系統(tǒng)化設(shè)計薪酬制度才能達到薪酬分配的根本目的（2）制度場面制度是戰(zhàn)略與理念落實的載體（3）技術(shù)層面薪酬設(shè)計是操作層面的事情2、基本步驟（1）評價整體性薪酬戰(zhàn)略的涵（2）使薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和環(huán)境相適應(yīng)，薪酬決策與薪酬戰(zhàn)略相適應(yīng)（3）將企業(yè)整體性薪酬戰(zhàn)略的目標具體化（4）重新衡量薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略和環(huán)境之間的適應(yīng)性，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略變化與時修正調(diào)整3、影響因素（1）企業(yè)文化與價值觀（2）社會、政治環(huán)境和經(jīng)濟形勢（3）來自競爭對手的壓力（4）員工對薪酬制度的期望（5）工會組織的作用

52、（6）薪酬在整個人力資源管理中的地位和作用四、簡述現(xiàn)代西方市場經(jīng)濟條件下的工資決定、對勞動力供求模型的理論修正和工資效益的理論1、工資決定理論（1）邊際生產(chǎn)力工資理論（2）均衡價格工資理論（3）集體談判工資理論（4）人力資本理論2、勞動需求模型理論修正（1）薪酬差異理論（2）效率工資理論（3）信號工資理論3、勞動供給模型理論修正（1）保留工資理論（2）勞動力成本理論（3）崗位競爭理論4、工資效益理論（一）工資效益是指工資投入所產(chǎn)生的直接經(jīng)濟效益（二）統(tǒng)計指標（1）每百元工資產(chǎn)品產(chǎn)量產(chǎn)品產(chǎn)量/工資總額（百元）（2）每百元工資產(chǎn)品產(chǎn)值產(chǎn)值/工資總額（百元）（3）每百元工資利潤率實現(xiàn)利潤總額/工資總

53、額（百元）（三）工資效益產(chǎn)出/工資（勞動/工資）（總產(chǎn)值物耗價值）/勞動五、簡述薪酬外部競爭力的含義，薪酬競爭策略的容以與選擇、界定的具體方法1、含義（略）2、容等（一、二、三屬于傳統(tǒng)的薪酬策略）（一）跟隨型薪酬戰(zhàn)略，力圖使本企業(yè)的薪酬成本接近產(chǎn)品競爭對手的薪酬成本，同時使本企業(yè)吸納員工的能力接近產(chǎn)品競爭對手的水平（1）薪酬水平低于競爭對手會引起員工不滿，導(dǎo)致生產(chǎn)率下降（2）薪酬水平還會制約和影響企業(yè)在勞動力市場上的招聘能力（3）關(guān)注同行業(yè)的市場薪酬水平是企業(yè)高層決策者的責(zé)任（二）領(lǐng)先型薪酬戰(zhàn)略，強調(diào)高薪用人，突出高回報。采用后，求職者質(zhì)量有所提高，數(shù)量有所上升，跳槽率和缺勤率有所降低（三）滯

54、后型薪酬戰(zhàn)略，適合在經(jīng)濟蕭條時期，或者企業(yè)處在創(chuàng)業(yè)、轉(zhuǎn)型、衰退等特殊的時期（四）混合型薪酬戰(zhàn)略六、說明現(xiàn)代各種行為激勵理論和分享理論，以與企業(yè)激勵員工可以采取的措施1、激勵理論（一）需要層次理論（馬斯洛）生理、安全、社會、自尊、自我實現(xiàn)（二）雙因素理論（赫茲伯格）需要的前三個是保健因素，后面二個是激勵因素（三）需要類別理論（麥克萊蘭）成就需要、權(quán)力需要和親和需要（四）期望理論（維克多弗羅姆）動機效價期望工具2、分享理論（馬丁茨曼）（一）利潤分享也是一種工資形式，是員工參與企業(yè)稅后利潤分配的一種形式（二）具體形式（1）無保障工資的純利潤分享（2）有保障工資的部分利潤分享（3）按利潤的一定比重分享（4）年終或年中一次性分紅3、激勵