案例研究_GE矩陣式管理模式分析

1、通用電氣公司案例研究美國財富雜志 1900年列舉了 12家最有名的公司,通用電氣名列其中。 100多年過去了,許許多多的公司倒閉或被收購、合并重組,惟獨通用電氣依然 活躍在歷史的舞臺上。通用電氣的成功的確是個奇跡,自 1892年創(chuàng)立以來,它 已經(jīng)穩(wěn)穩(wěn)當當?shù)匕l(fā)展了 110年?，F(xiàn)今是一家多元化的全球性企業(yè)集團,集技術(shù)、 制造和服務業(yè)為一體, 致力于在其所經(jīng)營的每個行業(yè)取得全球領(lǐng)先地位。 其旗下 擁有飛機發(fā)動機、動力系統(tǒng)、金融服務、醫(yī)療設(shè)備等 11個業(yè)務集團,業(yè)務遍及 全球 100多個國家和地區(qū),職員多達 31.3萬人,如果單獨排名,至少有 9個業(yè) 務集團同樣可名列全球 500強。 通用電氣公司提出

2、的 GE 矩陣法大幅度地提高了 公司戰(zhàn)略績效指標,該管理模式對省公司的專業(yè)化管理有一定的借鑒意義。1 案例背景和企業(yè)概況通用電氣公司是世界上最大的多元化服務性公司, 從飛機發(fā)動機、 發(fā)電設(shè)備 到金融服務,從醫(yī)療造影、電視節(jié)目到塑料, GE 公司致力于通過多項技術(shù)和服 務創(chuàng)造更美好的生活。 杰夫·伊梅爾特自 2001年 9月 7日起接替杰克·韋爾奇擔任 GE 公司的董事長及首席執(zhí)行官。通用電氣公司的歷史可追溯到托馬斯·愛迪生, 他于 1878年創(chuàng)立了愛迪生電 燈公司。 1892年,愛迪生電燈公司和湯姆森 -休斯頓電氣公司合并,成立了通用 電氣公司。 GE 是自道&#

3、183;瓊斯工業(yè)指數(shù) 1896年設(shè)立以來唯一至今仍在指數(shù)榜上的公司。GE 的 11個業(yè)務集團包括:消費者金融集團、商務融資集團、能源集團、醫(yī) 療集團、基礎(chǔ)設(shè)施集團、 NBC 環(huán)球、交通運輸集團、高新材料集團、消費與工 業(yè)產(chǎn)品集團、設(shè)備服務集團、保險集團等。通用電氣公司的總部位于美國康涅狄格州費爾菲爾德市。 這家公司的電工產(chǎn) 品技術(shù)比較成熟,產(chǎn)品品種繁多。它除了生產(chǎn)消費電器、工業(yè)電器設(shè)備外,還是 一個巨大的軍火承包商,制造宇宙航空儀表、 噴氣飛機引航導航系統(tǒng)、多彈頭彈 道導彈系統(tǒng)、 雷達和宇宙飛行系統(tǒng)等。 聞名于世的可載原子彈和氫彈頭的阿特拉 斯火箭、雷神號火箭就是這家公司生產(chǎn)的。2 GE 歷史

4、變革節(jié)點1981年,當杰克 韋爾奇執(zhí)掌公司時,公司機構(gòu)臃腫,等級森嚴,官僚主義 嚴重,對市場反應遲鈍,在全球競爭中正走下坡路。韋爾奇認為:層次重疊產(chǎn)生阻斷與隔離,造成曲解和誤會,導致效率低下。 為改變官僚主義狀況,他著手改革內(nèi)部管理體制,減少管理層次和冗員, 將原來 8個層次減到 4個層次甚至 3個層次,并撤換了部分高層管理人員。同時,為了讓公司產(chǎn)品“數(shù)一數(shù)二” (即“不做世界第一,就做世界第二。 ” 。他 不是砍削生產(chǎn)線,就是大量裁員。韋爾奇看準了公司的發(fā)展方向, 在淘汰舊業(yè)務 的同時又不斷增加新的品種。經(jīng)營管理上他更是力排眾議,倡導“無邊界行為、 群策群力”等管理理念, 對公司的官僚體制進

5、行了全面的整頓, 創(chuàng)立了“堅持誠信、 注重業(yè)績、渴望變革”的新風,領(lǐng)導了全球企業(yè)管理的潮流。在此后的幾年時間里, GE 砍掉了 25%的企業(yè),削減了 10多萬份工作,將350個經(jīng)營單位裁減合并成 13個主要的業(yè)務部門。這一系列行動使通用擺脫了 官僚主義帶來的諸多弊病,大大提高了競爭能力和反應速度。3 GE 公司的管理模式美國通用電氣公司董事長兼首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇先生成功地改造了有 100多年歷史的通用電氣公司,使之成為全球最受推崇的、最富競爭力的和市場 價值最高的公司, 而他本人也被譽為最受美國人尊敬的企業(yè)首席執(zhí)行官。 美國通 用電氣公司在工作中極為重視公司的多元化業(yè)務、 財務實

6、力、 規(guī)模、 革新與科技、 品牌形象、 企業(yè)文化、 增長戰(zhàn)略、 價值觀和以人為本; 在管理上, 更新管理理念, 優(yōu)化管理架構(gòu),重塑管理藝術(shù),使公司走上了良性循環(huán)的軌道。3.1 管理架構(gòu)精干高效美國通用電氣公司采用的是矩陣式組織結(jié)構(gòu)。 高級管理人員是最高運營決策 人。 CEO 在股東大會和董事會的領(lǐng)導下,直接管轄高度集中的四個職能部門, 即人事、法律、信息技術(shù)和財務。 CEO 的主要工作范疇是人事考核 (50%、運營 決策 (20%、投資決策 (15%、戰(zhàn)略決策 (10%。通常情況下,按公司內(nèi)部程序進 行, 但經(jīng)常需要及時裁定一些突發(fā)事件。 通用電氣公司的組織結(jié)構(gòu)有以下幾方面 的特點。第一、簡捷

7、高效 :最高層僅為 4人,總部機關(guān)只有 4個部門,控制 21個 事業(yè)部的人事變遷等。第二、聘任制 :管理班子成員由 CEO 本人聘任。第三、實 行層次管理 :韋爾奇只管重大決策和人事問題,其中 50%的時間花在人事上,發(fā) 現(xiàn)人才、用好人才。充分體現(xiàn)個人魅力與領(lǐng)導藝術(shù) :主要表現(xiàn)在民主、廣泛、集 中、決心。第四、競爭上崗 :CEO之間進行激烈競爭。3.2 管理藝術(shù)行之有效管理是一門科學,管理實踐是一種藝術(shù)。管理藝術(shù)主要體現(xiàn)在它的發(fā)展觀、 人才觀、質(zhì)量觀、決策觀和價值觀等諸方面。第一、重大戰(zhàn)略調(diào)整就是變革。韋爾奇強調(diào), 變革是現(xiàn)實經(jīng)營中的重要組成 部分。他反對因循守舊,視變革為動力,重新修訂一個又

8、一個的發(fā)展計劃。重組 行動,人稱“韋爾奇革命” 。 就是淘汰一些過時業(yè)務,保留那些在市場上占據(jù)統(tǒng)治 地位的業(yè)務, 要求公司每個事業(yè)部都必須占領(lǐng)市場第一、 第二的地位。 收購策略。 80年代中期,韋爾奇開始了他的收購策略,打破了原來主張培養(yǎng)自己的業(yè)務分 支,而不愿從外部購買的傳統(tǒng)。質(zhì)量行動。 韋爾奇確信質(zhì)量的改進將成為企業(yè)發(fā) 展戰(zhàn)略方面的新突破。為此,他傾注了極大的熱情, 在通用公司發(fā)動了一場質(zhì)量 行動,使通用成為全球最有競爭力的公司。第二、 “數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略。韋爾奇要求所有的事業(yè)部都要在自己的領(lǐng)域里排名 前兩位, 即 :“數(shù)一數(shù)二” , 保持競爭優(yōu)勢。 他將全公司業(yè)務分成三個圈, 即 :核心圈

9、、 技術(shù)圈和服務圈。韋爾奇主張將生意簡單化,韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略一直運行 得非常有效。 到 1997年, 通用公司的多數(shù)事業(yè)部在市場中居于或接近主導地位。 第三、速度。韋爾奇的“三 S ”理念中,速度是第一要素。所謂“三 S ”是指速度 (Speed、簡單 (Simplify、自信 (Self-confidence。他認為 :速度可帶來更大的現(xiàn)金 流量、更高的贏利能力和更高的市場份額;速度可讓人精神激昂且精力旺盛,克 服官僚主義,致力于市場競爭。官僚主義是影響企業(yè)速度的一大障礙。為使龐大 的公司行動更為敏捷, 韋爾奇將通用公司作了盡可能的精簡, 處理了阻礙通用公 司這臺大機器運轉(zhuǎn)的幾層管理

10、人員,由 14個事業(yè)部的領(lǐng)導人直接向首席執(zhí)行官和兩個副總裁報告。第四、無界限。界限是障礙的同義詞。韋爾奇認為,界限減緩了公司的發(fā)展 速度,使一切變得復雜而低效。無界限,表明通用公司是一個開放的、自由的、 不拘泥于陳規(guī)的公司。 員工不僅可以迅速容易地調(diào)換工作崗位, 而且能夠盡可能 快地、有效率地與外界接觸。無界限體現(xiàn)了公司團體的協(xié)作關(guān)系,意味著在工作 中大家是一個集體團隊,需要共同承擔責任,相互合作,追求整合,證明“一加 一大于二”的效果。第五、傾力解決。這是專為利用員工的智力而設(shè)計的。目的是有效地將思考 與辯論的層次擴大到公司的每一個角落;鼓勵開誠布公, 使員工自信,認為自己 對公司整體的目標

11、有直接的貢獻。 實際操作人員對工作最有發(fā)言權(quán)。 在通用公司, 你可以經(jīng)常見到雇員與經(jīng)理同穿休閑褲與 T 恤衫, 雇員在老板面前自由言談, 為 公司發(fā)展獻計獻策。第一、管理者的類型。韋爾奇將通用管理者分成三類。德才兼?zhèn)湔?:可成為 團隊的一員, 實現(xiàn)職責并將自己融入公司的價值觀和文化之中, 確信留用并使之 前進和提升;而德才不備者被拒之門外。德可才不行者 :沒能實現(xiàn)職責但接受公 司的價值觀,給予第二次機會,受到培養(yǎng),使之提高。才可德不行者 :實現(xiàn)職責 但不接受公司的價值觀,此種人最難對付,將被開除。第二、領(lǐng)導者的選擇標準。第一把手的選擇折標準是 :重個人品質(zhì),重管理 不重專業(yè), 重業(yè)績不重員工口

12、頭評價。對入圍者進行有意識的培養(yǎng),不到最后揭 曉時不宣布。第三、領(lǐng)導者的能力。領(lǐng)導者的能力要具備“四 E ” , 即 :有活力 :巨大的個人活GE 高層管理的決策由董事會負責前瞻性決策,由高層領(lǐng)導班子負責運營性 決策,兩者互為作用、界限分明。戰(zhàn)略性決策。戰(zhàn)略決策,即 :前瞻性決策。確 認發(fā)展規(guī)劃、批準戰(zhàn)略導向、選拔與考核高層領(lǐng)導班子、股東財富的再分配。運 營性決策。 制定發(fā)展規(guī)劃、 開發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略、 企業(yè)經(jīng)營管理的運作實施產(chǎn)品 (Product、 程序 (Process、 市場 (Places、 人才 (People、 業(yè)績 (Performance。 考核指標。 效率 :包括成本、利潤、資金使

13、用、經(jīng)營程序等。從 CEO 韋爾奇到一般員工,都有共同的價值觀,就是千方百計實現(xiàn)利潤最 大化,為股東創(chuàng)造價值。企業(yè)文化的宗旨是為客戶服務,客戶就是上帝。要求待 人誠信、質(zhì)量為本、爭當?shù)谝?。企業(yè)文化在全體員工中形成了認知與共識。這種 文化像一只看不見的大手。當你懈怠時,推動你;當你氣餒時,鼓勵你;當你放 松時,警醒你;當你違反公司法則時,制止你。通用公司的價值觀是崇尚業(yè)績表 現(xiàn)的公司文化的基石。 通用公司管理信條卡片, 人手一冊, 無時無刻不在維護它, 倡導它。3.3 多元化模式降低了風險美國經(jīng)濟衰退使得通用電氣也遇到種種難題, 但它仍然能驅(qū)兇避險, 保持了 穩(wěn)定而高速的發(fā)展態(tài)勢。 現(xiàn)任公司董事

14、長兼首席執(zhí)行官的杰夫·伊梅爾特總結(jié)說,公司之所以能趟過險灘,最重要的是該公司的商業(yè)模式發(fā)揮了作用。包括 GE 飛機發(fā)動機、醫(yī)療系統(tǒng)、金融服務等在內(nèi)的多元化業(yè)務給通用電氣 創(chuàng)造了不斷發(fā)展的機會。如“ 9.11”事件對 的飛機發(fā)動機業(yè)務產(chǎn)生了很大影響, 因為全球的航空業(yè)受到了重創(chuàng),但醫(yī)療系統(tǒng)、 金融服務則彌補了不足。所以整體 業(yè)務在經(jīng)濟狀況不好的情況下仍然能保持增長。危機發(fā)生時,與員工交流,對公司業(yè)務進行相應調(diào)整,并就未來發(fā)展作了一 些決定。能作出這些決定,很大程度上靠的是 GE 的實時數(shù)據(jù)庫。GE 靠的是人才,靠他們作出決定。尤其是在危機時刻,人才起了非常重要 的作用。3.4 嚴格把手

15、質(zhì)量關(guān)行之有效的商業(yè)模式使通用電氣逢兇化吉, 而長期發(fā)展依賴的還是韋爾奇時 代創(chuàng)立起來的不凡戰(zhàn)略。一是“全球化” 。 韋爾奇執(zhí)掌公司帥印時,先后通過 600多次購并行動,將通 用電氣產(chǎn)品、 服務打人了國際市場, 實現(xiàn)了跨國經(jīng)營。 不僅如此, 還在生產(chǎn)資源、 管理標準和招攬人才等方面都實行了全球化, 從而使通用電氣成為地地道道的全 球化多面體。二是“六西格瑪” 。 這一概念本來不是韋爾奇的創(chuàng)造,是他從摩托羅拉公司的 質(zhì)量管理標準中借用來的。 據(jù)說, 這個允許瑕疵率不超過百萬分之六的質(zhì)量管理標準,當時的名氣還比不上通用電氣自己百萬分之四的標準。但“六西格瑪”是一 套成熟的管理方式,韋爾奇十分重視這

16、塊“他山之石” , 并將其運用得爐火純青。 三是“產(chǎn)品服務” 。 通用電氣最早是以第二產(chǎn)業(yè)為主的公司,韋爾奇起初提倡 的也只是保證售后服務。隨著服務業(yè)的興起, 通用電氣不斷向第三產(chǎn)業(yè)發(fā)展,實 現(xiàn)了從工業(yè)產(chǎn)品向服務業(yè)產(chǎn)品的“ 無縫過渡” 。 目前在通用電氣的總收人中, 服務、 金融和保險等部門已成為企業(yè)的支柱。四是“數(shù)字化” 。 20世紀 90年代中期以來, 互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢逐漸顯現(xiàn), 這隨即引 起了通用電氣的注意。 該公司是美國最早創(chuàng)辦電子商務系統(tǒng)的大公司之一。 只是 由于公司內(nèi)外各方面的阻力,通用電氣沒能建立起最早、最大、最靈活的電子商 務系統(tǒng)。 1999年底,韋爾奇在一次講話中強調(diào):電子商務是

17、公司必須重視的第 一、第二、第三、第四位的工作。這位商業(yè)奇才看得就是準。時下,通用電氣的 網(wǎng)站已全面運行,既節(jié)約了大量成本,也贏來了豐厚的銷售額。4 GE 的成就通過一系列的戰(zhàn)略調(diào)整、組織變革, GE 取得了巨大的成就。在巴倫周刊公布的 2006年度全球 100家大公司受尊重度排行榜中名列 第二。在財富美國 500強中, GE 排名第 6位。在財富全球 500強中, GE 排名 第 12位。 在財富全球最受贊賞的公司中, GE 排名第 2位。 在財富美國最受贊賞 的公司中, GE 排名第 3位。在財富全球最有責任的公司上, GE 名列第 13位。 在美國 福布斯 雜志 2012年全球企業(yè) 20

18、00強排名全榜單中, GE 名列第 3位。 通用電氣福布斯全球企業(yè) 2000強排名第四。在科技股中,通用電氣歷史市值是除微軟之外的第二大市值股票, 通用電氣市值一度超越 5800億美元以上, 盤中交易最高峰突破過 6000億美元, 是歷史 上與微軟及蘋果僅有的三家突破 6000億美元的公司,如果算上通貨膨脹,最高 峰值相當于今天 2012年的 8293億美元。5 案例總結(jié)與啟示(GE 矩陣法分析GE 公司的巨大成功離不開采用矩陣法對戰(zhàn)略的規(guī)劃, GE 矩陣法對河南省 電力科學研究院有一定的借鑒作用,下面我們來詳細分析一下 GE 矩陣法。 GE 矩陣法又稱通用電器公司法、麥肯錫矩陣、九盒矩陣法、行業(yè)吸引力矩 陣等, 該分析方法是美國通用電氣公司于 70年代開發(fā)了新的投資組合分析方法。 對企業(yè)進行業(yè)務選擇和定位具有重要的價值和意義