餐飲集團(tuán)績(jī)效管理手冊(cè)

1、集團(tuán)績(jī)效管理操作手冊(cè)關(guān)于本操作手冊(cè)2010 年某集團(tuán)績(jī)效管理操作手冊(cè)，旨在向某集團(tuán)集團(tuán)各級(jí)管理人員以及人力資源管理部門的專業(yè)人士提供績(jī)效管理的系統(tǒng)指導(dǎo)。本手冊(cè)包括三個(gè)部分：績(jī)效管理體系概覽績(jī)效管理體系操作指南績(jī)效管理問題解答理解績(jī)效管理的目的、運(yùn)作方式及在該程序中的職責(zé)是非常重要的，因?yàn)樗梢源_保集團(tuán)績(jī)效管理系統(tǒng)能夠改善經(jīng)營結(jié)果和促進(jìn)員工的個(gè)人發(fā)展。對(duì)于每位員工需要：理解對(duì)公司業(yè)務(wù)做出的貢獻(xiàn)；能夠有效安排工作計(jì)劃，制定清晰的目標(biāo)并努力達(dá)成目標(biāo)；有標(biāo)準(zhǔn)來衡量從一個(gè)績(jī)效周期到另一個(gè)績(jī)效周期所取得的進(jìn)步；知道績(jī)效是如何評(píng)估的；能夠設(shè)計(jì)并實(shí)施個(gè)人改善和發(fā)展計(jì)劃。對(duì)于每個(gè)管理者需要：理解公司計(jì)劃，并將公

2、司計(jì)劃轉(zhuǎn)化為下級(jí)工作計(jì)劃與行動(dòng)方案；與下級(jí)共同確定下級(jí)計(jì)劃，并通過持續(xù)不斷的雙向溝通，促進(jìn)下級(jí)能力的提升，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)增長(zhǎng)；對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)和核心能力進(jìn)行評(píng)估，為績(jī)效獎(jiǎng)金、薪酬調(diào)整、員工發(fā)展和職業(yè)規(guī)劃、組織優(yōu)化提供客觀依據(jù)。本手冊(cè)將幫助您了解以上問題。如您有任何疑問，請(qǐng)咨詢集團(tuán)人力資源管理中心。您的成功即是某集團(tuán)的成功！目錄一、績(jī)效管理基本知識(shí)1、績(jī)效管理與績(jī)效考核 2、績(jī)效管理循環(huán)二、績(jī)效管理的目的三、績(jī)效管理體系的適用范圍 四、績(jī)效管理的周期五、考核權(quán)限六、績(jī)效管理中各方的職責(zé) 第二部分績(jī)效管理體系操作指南 第一步：制定績(jī)效計(jì)劃一、什么是績(jī)效計(jì)劃二、績(jī)效計(jì)劃的準(zhǔn)備三、確定績(jī)效計(jì)劃四、

3、績(jī)效計(jì)劃制定檢驗(yàn)清單 第二步：績(jī)效實(shí)施與輔導(dǎo)一、績(jī)效輔導(dǎo)的目的一、須效輔導(dǎo)的類型三、績(jī)效 輔導(dǎo)的 方法與 工具四、績(jī)效輔導(dǎo)所用表格五、績(jī)效輔導(dǎo)檢驗(yàn)清單第三步：績(jī)效考核與績(jī)效反饋 一、步驟二、評(píng)價(jià)等級(jí)與獎(jiǎng)懲三、績(jī)效考核需要避免的誤區(qū) 四、績(jī)效結(jié)果反饋五、績(jī)效考核所用表格 六、績(jī)效考核檢驗(yàn)清單第四步：績(jī)效面談：診斷、改進(jìn)與提高 一、績(jī)效面談程序二、如何進(jìn)行績(jī)效反饋三、如何進(jìn)行績(jī)效面談 四、績(jī)效面談所用表格五、績(jī)效面談上級(jí)自我檢驗(yàn)清單 第三部分績(jī)效管理問題解答一、如何管理績(jī)效不好的員工 /績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃 二、績(jī)效考核結(jié)果如何運(yùn)用 三、為什么要以上級(jí)考木為主要考核方式？ 第一部分績(jī)效管理體系概覽一、績(jī)效

4、管理基本知識(shí)1、績(jī)效管理與績(jī)效考核績(jī)效管理簡(jiǎn)單說來是監(jiān)督和發(fā)展組織、員工績(jī)效的過程；同時(shí)，績(jī)效 管理的結(jié)果一般同員工的薪酬結(jié)合起來，因此，績(jī)效管理也是管理員工貢 獻(xiàn)的方法。更為重要的是，績(jī)效管理是員工管理和發(fā)展的基本工具，是溝通和促 進(jìn)某集團(tuán)集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施的管理流程。傳統(tǒng)的績(jī)效管理往往側(cè)重對(duì)員工的業(yè) 績(jī)進(jìn)行考核，然后采取獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰。現(xiàn)代企業(yè)的績(jī)效管理越來越將這種對(duì) “歷史”的評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)化為具有前瞻性的，以發(fā)展為導(dǎo)向的管理機(jī)制。員工通過績(jī)效管理提高技能，企業(yè)通過提高員工的業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)整體的目標(biāo)。今天的績(jī)效管理的概念是從績(jī)效考核逐步發(fā)展而來的。績(jī)效管理與績(jī)效考核的差別可以用下圖表不：績(jī)效考核績(jī)效管理責(zé)任人管

5、理人員管理人員和員工程序歸屬人力資源管理程序管理程序設(shè)計(jì)重點(diǎn)與薪酬結(jié)合與公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃結(jié)合基礎(chǔ)基于過去的績(jī)效基于未來的績(jī)效應(yīng)用事后算賬解決問題溝通事后的評(píng)估事先的溝通與承諾側(cè)重點(diǎn)側(cè)重于判斷的評(píng)估側(cè)重于信息的溝通和績(jī)效的提高關(guān)注點(diǎn)注重結(jié)果注重結(jié)果和過程出現(xiàn)時(shí)期只出現(xiàn)在特定的時(shí)期伴隨管理的全過程環(huán)節(jié)管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段一個(gè)完整的管理過程2、績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)的、不間斷的管理過程，而不僅僅是對(duì)績(jī)效結(jié)果 的考核?？?jī)效管理的關(guān)鍵之一在于將管理的思路與理念貫穿于整個(gè)績(jī)效管 理的過程中?？?jī)效管理流程如下：制定績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)與實(shí)施、績(jī)效評(píng)估考核 與反饋、績(jī)效診斷與提高、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用。

6、五個(gè)階段構(gòu)成一個(gè)完整的績(jī)效 管理周期?？?jī)效結(jié)果應(yīng)用二、績(jī)效管理的目的1、將績(jī)效管理作為管理工具尋找企業(yè)經(jīng)營短板，并不斷改進(jìn)；2、管理者運(yùn)用績(jī)效管理，牽引鼓勵(lì)員工的正向行為，改進(jìn)消除負(fù)向行為，幫助員工提 升價(jià)值創(chuàng)造能力和個(gè)人績(jī)效水平；3、通過對(duì)員工的績(jī)效評(píng)價(jià)，衡量和區(qū)分員工的貢獻(xiàn)程度，為價(jià)值分配提供依據(jù)。三、績(jī)效管理體系的適用范圍集團(tuán)全體員工，但下列員工除外：(1)未轉(zhuǎn)正的員工；(2)年度考核期內(nèi)累計(jì)在崗不超過3個(gè)月(包括請(qǐng)假與各其它各種原因缺崗)的員工不參與年度考核四、績(jī)效管理的周期總部子分公司考核周期考核日期月考核季考核年考核總監(jiān)級(jí)以上人員 及總裁直管的部 門經(jīng)理第負(fù)貢人V1、月考核于每月5

7、日前完成；2、季考核于4月10日、7 月10日、10月10日及次年1月10日前完成；3、年考核在次年1月20日 前完成。部門經(jīng)理、崗位經(jīng) 理、經(jīng)理助理、主 管及員工總監(jiān)、部門經(jīng)理、主管及員工V五、考核權(quán)限考核人被考核人績(jī)效管理委員會(huì)集團(tuán)總監(jiān)級(jí)以上人員及由總裁直管的部門經(jīng)理；天相園總部、配 送中心事心部、食品營銷事業(yè)部、某集團(tuán)大酒店、全晉會(huì)館總經(jīng) 理直接上級(jí)除由績(jī)效管理委員會(huì)考核人員外的其他所有員工六、績(jī)效管理中各方的職責(zé)某集團(tuán)集團(tuán)的績(jī)效管理不是人力資源部主導(dǎo)的管理，也不是業(yè)務(wù)部門經(jīng)理獨(dú)自完成的管理。有效的績(jī)效管理必須要有各方的支持、 參與和協(xié)作。我們?cè)诖藦?qiáng)調(diào)各方的職責(zé)，并期望各方的通力合作?？?jī)

8、效管理委員會(huì)：確定集團(tuán)績(jī)效管理重要內(nèi)容； 審核績(jī)效方案；對(duì)高管人員進(jìn)行考核。人力資源中心：制度/方案制訂、流程管理及運(yùn)作、溝通協(xié)調(diào)、信息分析、員工投訴受理。被考核人：制訂工作目標(biāo)、自評(píng)總結(jié)、提出自身培訓(xùn)及發(fā)展計(jì)劃?？己巳?由員工直接上級(jí)擔(dān)任。確定員工工作目標(biāo)、培訓(xùn)及發(fā)展建議、 溝通。復(fù)核人:由部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任。負(fù)責(zé)員工異議溝通并平衡本部門評(píng)估結(jié)果。在績(jī)效管理體系中各方責(zé)任如下:績(jī)效計(jì)績(jī)效管理委度績(jī)效訐劃確定各期績(jī)效計(jì)劃掌握目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況直接上級(jí)明確本職的工作重點(diǎn) 將工作重點(diǎn)分解，并 確定下級(jí)的績(jī)效計(jì)劃了解本崗位工作重 攵制定本人績(jī)效計(jì)劃階段性目標(biāo)完成總?cè)肆Y源部檢查各層級(jí)績(jī)效 計(jì)劃的確定情況對(duì)由績(jī)

9、效管理委 員會(huì)考核人員的第二部分績(jī)效管理體系操作指南第一步：制定績(jī)效計(jì)劃一、什么是績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃就是員工與上級(jí)共同研究以確定員工下一階段該完成什么工作、 定義績(jī)效評(píng)定的方法、分析準(zhǔn)備克服工作障礙，并就工作達(dá)成一致共識(shí)的過程?？?jī)效計(jì)劃的目的就是要讓上級(jí)和員工達(dá)成共識(shí)。下面是在此過程要用到的一些原則。1 、由于員工本人通常是最熟悉他的工作的人，因此在計(jì)劃過程中上級(jí)和員工之間是一種相對(duì)平等的伙伴關(guān)系。他們共同協(xié)商。2、由于員工本人是他所從事工作領(lǐng)域的專家，因此一般情況下應(yīng)是在上級(jí)介入下由員工自己來制定衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)。3、上級(jí)可能在大目標(biāo)、員工應(yīng)如何同其他員工配合以及員工應(yīng)如何適應(yīng)組織和單位的需要方

10、面是專家。這也就是上級(jí)要發(fā)揮作用的主要地方。4、由于是上級(jí)引進(jìn)的績(jī)效計(jì)劃，上級(jí)有義務(wù)在會(huì)見時(shí)創(chuàng)造一個(gè)真正的對(duì)話和團(tuán)隊(duì)工作氣氛。二、績(jī)效計(jì)劃的準(zhǔn)備上級(jí)在與員工制定績(jī)效計(jì)劃時(shí)，需要對(duì)公司經(jīng)營計(jì)劃、部門計(jì)劃、上次績(jī)效評(píng)價(jià)和改進(jìn)計(jì)劃、員工最新崗位說明書等四方面內(nèi)容進(jìn)行整理回顧?？?jī)效管理具有戰(zhàn)略傳導(dǎo)作用的原因，就是通過績(jī)效管理可將公司戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解至個(gè)人工作目標(biāo)。公司戰(zhàn)略和經(jīng)營計(jì)劃是部門計(jì)劃的源頭，部門計(jì)劃又是個(gè)人計(jì)劃的指導(dǎo)方向。因此，對(duì)公司戰(zhàn)略及經(jīng)營計(jì)劃及部門 計(jì)劃和目標(biāo)的回顧，就是為了杜絕工作設(shè)定的盲目性，保證個(gè)人工作計(jì)劃 的制定是以公司戰(zhàn)略為指導(dǎo)方向、以部門目標(biāo)為依托的?？?jī)效回顧和績(jī)效計(jì)劃經(jīng)常是

11、連在一起或同時(shí)進(jìn)行的。所以應(yīng)準(zhǔn)備員工 上次的績(jī)效回顧資料和相關(guān)文檔。準(zhǔn)備每個(gè)員工的崗位說明書，即對(duì)崗位的責(zé)任、工作任務(wù)和授權(quán)水平 的描述。設(shè)計(jì)良好的工作描述可以作為一個(gè)好的起點(diǎn)，用其中的責(zé)任條款，來制定績(jī)效工作目標(biāo)和期望。但由于工作變化速度很快，工作描述在一段 時(shí)間后，就有可能過時(shí)。因此，要在績(jī)效計(jì)劃過程之前對(duì)它進(jìn)行回顧和完 善，以使它能夠真實(shí)地反映員工的工作。三、確定績(jī)效計(jì)劃（一）確定績(jī)效計(jì)劃的流程確定績(jī)效計(jì)劃，可以按照以下 4個(gè)步驟進(jìn)行：1、直接上級(jí)與員工溝通部門目標(biāo)和關(guān)鍵職責(zé)?溝通部門的主要工作任務(wù)，以確保整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；?從崗位的主要職責(zé)出發(fā)，確保所挑選的目標(biāo)領(lǐng)域涵蓋了該崗位應(yīng)該 承擔(dān)

12、的關(guān)鍵職責(zé)。2、員工擬訂考核期考核指標(biāo)、指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、計(jì)分辦法和權(quán)重?根據(jù)崗位職責(zé)和部門/小組的工作重點(diǎn)，分解出本崗位的考核指標(biāo)或 工作任務(wù)，并為每項(xiàng)指標(biāo)或任務(wù)制訂指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)遵循 SMART 則。尤其是目標(biāo)管理要項(xiàng)的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。?指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)可從以下幾個(gè)方面來考慮：要做什么？對(duì)象是什么？做到什么程度？有什么好處？?按照工作目標(biāo)的重要程度或開展時(shí)間進(jìn)行排序，確定每項(xiàng)目標(biāo)的權(quán)重，各項(xiàng)目標(biāo)的權(quán)重總和為100%。3、 直接上級(jí)與員工溝通確認(rèn)工作目標(biāo)? 直接上級(jí)與員工進(jìn)行雙向溝通，確認(rèn)上述所有內(nèi)容，并達(dá)成一致。4、 填寫表格并簽字確認(rèn)(二)確定績(jī)效計(jì)劃的工作過程1、回顧相關(guān)信息在和員工討論具體的工作職責(zé)

13、之前， 上級(jí)應(yīng)該掌握部門的職能、 目標(biāo)、 發(fā)展方向及員工具體工作職責(zé)等對(duì)計(jì)劃制定有意義的信息。2、確定工作目標(biāo)目標(biāo)是期待員工創(chuàng)造或達(dá)到的具體結(jié)果的描述。在上級(jí)全面了解所需信息后，接著就可寫下具體的工作目標(biāo)。某些目標(biāo)可以表述的很具體，而有些很難做到；某些目標(biāo)聽起來象結(jié)果，而某些則象行動(dòng)命令，這常常是難以分辨的。不過最重要的是上級(jí)與員工相互理解。設(shè)定目標(biāo)要遵循目標(biāo)的五要素：目標(biāo)應(yīng)具體、可衡量、可實(shí)現(xiàn)、現(xiàn)實(shí)的、有時(shí)間限制，也就是SMAR原則。而且制訂目標(biāo)時(shí)注意力應(yīng)盡可能的放在結(jié)果而不是過程上。SMARTS:S代表具體(Specif，指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(Measur

14、able),指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A 代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable) ，指績(jī)效指標(biāo)是在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，同時(shí)必須是要通過努力才可以實(shí)現(xiàn)的，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；R代表現(xiàn)實(shí)性(Realistic),指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察；T代表有時(shí)限(Timebound),注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限工作目標(biāo)設(shè)定的注意事項(xiàng)：經(jīng)營(管理)KPI,集團(tuán)部門以上單位、各經(jīng)營單位，常規(guī) KPI一般為27個(gè)；改進(jìn)KPI一般不超過7個(gè)。其他人員的KPI指標(biāo)一般不超過7個(gè)。目標(biāo)管理要項(xiàng)，選擇范圍為年度、季度、月度計(jì)劃。設(shè)定目標(biāo)時(shí)應(yīng)當(dāng)具體描述達(dá)

15、成的時(shí)間、標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)營單位目標(biāo)管理要項(xiàng)一般不超過5個(gè)，部門目標(biāo)管理要項(xiàng)一般不超過 7個(gè)。不能確定的工作任務(wù)用“臨時(shí)任務(wù)”表示，若臨時(shí)任務(wù)包括多項(xiàng)，可在“考核標(biāo)準(zhǔn)”中具體羅列。權(quán)重設(shè)置的注意事項(xiàng)：根據(jù)績(jī)效管理制度規(guī)定原則進(jìn)行考核項(xiàng)權(quán)重設(shè)置。確認(rèn)各項(xiàng)職責(zé)的重要性程度，越重要的所占權(quán)重越大，權(quán)重加總必須為100%,其中“臨時(shí)任務(wù)”不能超過 10%。3、確定衡量標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)就是評(píng)定員工是否成功達(dá)到目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的文件。標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)：1、具體。2、通過努力后應(yīng)能達(dá)到。3、盡可能客觀和方便度量。應(yīng)能回答這樣一些問題如：“什么時(shí)候？”、“怎么樣？”、“有多少失誤？”、“讓誰滿 意？”等?？?jī)效標(biāo)準(zhǔn)一般從職責(zé)完成的數(shù)量、質(zhì)

16、量、時(shí)間、成本、上級(jí)(客戶) 評(píng)價(jià)等方面確定。計(jì)分方式：根據(jù)各項(xiàng)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)定打分幅度，使績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)便于衡量。各項(xiàng)考核標(biāo)準(zhǔn)的打分幅度，由上下級(jí)被考核員工工作實(shí)際情況，預(yù)先 設(shè)定。設(shè)定基本原則：最低扣分為1分；工作出現(xiàn)失誤，造成公司損失，扣 分標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一規(guī)定為關(guān)鍵考核要項(xiàng)對(duì)應(yīng)的權(quán)重?cái)?shù)值的一半；工作出現(xiàn)重大失 誤，造成公司重大損失，關(guān)鍵考核要項(xiàng)對(duì)應(yīng)的權(quán)重?cái)?shù)值全額扣完?？鄯址?值不準(zhǔn)出現(xiàn).5結(jié)尾的分，若計(jì)算結(jié)果出現(xiàn).5結(jié)尾的分或小數(shù)點(diǎn)分，分值 上調(diào)，取整數(shù)值。能夠量化的數(shù)量指標(biāo)通過對(duì)量化數(shù)據(jù)的完成情況進(jìn)行扣分：例：工作目標(biāo)一一本考核期完成 10個(gè)部門考核方案的制訂，權(quán)重一 20%。如果僅完成了 8個(gè)部門

17、，則扣分值為 4。具體換算公式為 20X(10-8) /10,即扣分值=權(quán)重值X (目標(biāo)指標(biāo)實(shí)際指標(biāo)) /目標(biāo)指標(biāo) 對(duì)于時(shí)間指標(biāo)等其他扣分分值參照以下滿意度標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定：100:滿意，完全按照考核標(biāo)準(zhǔn)完成。80:基本滿意，與設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)略有距離，不會(huì)影響本部門或其他部門 的工作。60:不太滿意，與設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)有較大距離，會(huì)影響本部門或其他部門 的工作。40:不滿意，需要較大改進(jìn)，明顯影響部門或其他部門工作。0：非常不滿意，工作有重大失誤，或者與設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)相距甚遠(yuǎn)，嚴(yán)重影響了本部門或其他部門的工作。第一步：參照上述標(biāo)準(zhǔn)，確定百分等級(jí)下的分?jǐn)?shù)區(qū)間如“延遲1天”領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為應(yīng)該判定為80,屬于基本滿意的區(qū)間。第二

18、步：如果權(quán)重對(duì)應(yīng)數(shù)值是 20,那么績(jī)效得分是：20*80%=16分第三步：所以“延遲1天”應(yīng)該扣除的分?jǐn)?shù)是 2016=4分。同樣的道理，其他扣分幅度也參照以上程序設(shè)定。量化或細(xì)化 說明：考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)盡量做到量化或細(xì)化。量化設(shè)定定量的考核標(biāo)準(zhǔn)：案例：考核項(xiàng)：考核標(biāo)準(zhǔn)：銷售額增長(zhǎng)8%降低成本單位產(chǎn)品直接成本降低 5%細(xì)化一一設(shè)定定性的考核標(biāo)準(zhǔn)：案例1:考核要項(xiàng)一一6月底之前建立新考核制度考核標(biāo)準(zhǔn)：不同的工作崗位設(shè)定不同考核指標(biāo)；考核標(biāo)準(zhǔn)70%W上量化或細(xì)化；制訂對(duì)公司、部門、員工三個(gè)層次的考核方案。案例2:考核要項(xiàng)一一接轉(zhuǎn)電話考核標(biāo)準(zhǔn)：迅速，無特殊情況下，電話鈴聲三聲之內(nèi)接聽；聲音親切、清晰（你好，

19、這里是某集團(tuán)餐飲）；周到，在分機(jī)人員不在時(shí)，準(zhǔn)確記錄來電姓名、電話、回復(fù)時(shí)間。案例3:不合格的績(jī)效計(jì)劃設(shè)定指標(biāo)類型工作目標(biāo)權(quán)重考核標(biāo)準(zhǔn)計(jì)分方法目標(biāo)管理送交勞動(dòng)合同到勞動(dòng)局10每月30日前，及時(shí)準(zhǔn)確延遲1天扣3分要項(xiàng)每日統(tǒng)計(jì)出勤10不出現(xiàn)任何錯(cuò)誤每出錯(cuò)一次扣1分發(fā)放工資10準(zhǔn)確無誤，及時(shí)發(fā)放工資每延遲1天扣2分發(fā)放本月的福利5準(zhǔn)確無誤每出錯(cuò)一次扣1分每日整理合同5準(zhǔn)確無誤每出錯(cuò)一次扣1分目標(biāo)不是簡(jiǎn)單的重復(fù)，如果每個(gè)月內(nèi)容相同，那豈非變成每個(gè)月都是相同的目標(biāo)？目標(biāo)不是簡(jiǎn)單、容易達(dá)成的，比如，只要花一個(gè)小時(shí)就能夠完成的 “送交勞動(dòng)合同”，不是本考核期主要的工作目標(biāo)。有的是日常性工作，不要列入目標(biāo)任務(wù)

20、，如“每日接聽查詢電話” 不必要列入工作目標(biāo)。以上崗位表現(xiàn)出來的日常性工作，可以列入行為指標(biāo)，并形成固化 的標(biāo)準(zhǔn)表，做為績(jī)效計(jì)劃的附件，而不是將工作列入目標(biāo)管理要項(xiàng)。目標(biāo)強(qiáng)調(diào)的是一次性的，階段性的，支持部門的工作計(jì)劃。4、討論可能存在的困難及需要什么幫助當(dāng)制定標(biāo)準(zhǔn)后，為減少計(jì)劃實(shí)施中出現(xiàn)的問題，下一步就是要討論一 下在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)過程中存在哪些困難、挑戰(zhàn)或問題。5、重要性級(jí)別和授權(quán)問題的討論上級(jí)和員工必須就設(shè)定好的目標(biāo)重要、次要的次序達(dá)成一致，這樣員 工可以在不必事事請(qǐng)示上級(jí)的情況下，自主分配時(shí)間。解決這個(gè)問題的簡(jiǎn) 單方法，就是明確每項(xiàng)任務(wù)或目標(biāo)的重要性級(jí)別。上級(jí)和員工要共同參與 此過程

21、以便他們的理解一致并且保證重要性別能反映部門及組織的需要。上級(jí) 評(píng)語考核 得分改進(jìn)計(jì)劃：第一部分：上期未完成工作及分析第二部分：改進(jìn)計(jì)劃1、工作計(jì)劃2、個(gè)人提升（行為、技能、知識(shí)等）計(jì)劃確認(rèn)簽字：目標(biāo)設(shè)定 確認(rèn)簽字-簽字 日期考核結(jié)果 確認(rèn)簽字考核人簽字: 日期:簽字 日期被考核人簽字: 日期:注:紅色部分為月初績(jī)效計(jì)劃填寫部分。指標(biāo)類型：共分經(jīng)營（管理）KPI、行為指標(biāo)、目標(biāo)管理要項(xiàng)三種四、績(jī)效計(jì)劃制定檢驗(yàn)清單績(jī)效計(jì)劃制定是否已完成以下內(nèi)容是否是否已經(jīng)找到能夠反映崗位貢獻(xiàn)的量化指標(biāo)？尸)如果缺之可量化的指標(biāo)，是否找到可以反映該崗位貢獻(xiàn)的其他指 標(biāo)？上下級(jí)是否對(duì)指標(biāo)有相同的理解？上下級(jí)是否對(duì)指

22、標(biāo)值達(dá)成共識(shí)？找到的量化指標(biāo)是否具有數(shù)據(jù)采集渠道？考核辦法與得分計(jì)算方法是否合理、明確？權(quán)重設(shè)定是否反映了最重要的指標(biāo)？該目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是否對(duì)公司和 部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有幫助作用？目標(biāo)值是否既具有挑戰(zhàn)性，又具有可行性？是否找到了克服困難或障礙的方法？是否上下級(jí)對(duì)績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行了確認(rèn)簽字?第二步：績(jī)效實(shí)施與輔導(dǎo)1、 績(jī)效輔導(dǎo)的目的績(jī)效管理的一個(gè)關(guān)鍵特征是持續(xù)的溝通與輔導(dǎo)。溝通與輔導(dǎo)是一種著眼于未來的，為提高績(jī)效而進(jìn)行的雙向討論，它貫穿于績(jī)效管理的全過程之中。及時(shí)的溝通與反饋是幫助員工了解他們的行為對(duì)公司業(yè)績(jī)或別人產(chǎn)生的影響。上級(jí)應(yīng)做到客觀、誠實(shí)，力求與事件緊密相關(guān)，不應(yīng)對(duì)員工個(gè)人的態(tài)度進(jìn)行攻擊。應(yīng)圍繞員工

23、有能力改變的事情進(jìn)行探討，使員工充分了解并實(shí)踐全新的做事方式，著重培養(yǎng)員工提高總體績(jī)效水平。2、 績(jī) 效輔導(dǎo)的類型通常指導(dǎo)可以分為三類：1、 具體指示 ：對(duì)于那些對(duì)完成工作所需的知識(shí)及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導(dǎo)，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況。2、 方向引導(dǎo) ： 對(duì)那些具有完成工作的相關(guān)知識(shí)及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工給予適當(dāng)?shù)狞c(diǎn)播及大方向指引 。3、 鼓勵(lì) ： 對(duì)那些具有較完善的知識(shí)及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵(lì)或建議，以促動(dòng)更好的效果。3、 績(jī)效輔導(dǎo)的方法與工具1、績(jī)效輔導(dǎo)的方法（ 1）選擇適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)契機(jī)般有如下四種情形發(fā)生時(shí)，您可用到日

24、常指導(dǎo)的技巧:當(dāng)員工希望您對(duì)某種情狀發(fā)表意見時(shí)。例如，在績(jī)效管理回顧階段或員工過來向您請(qǐng)教問題時(shí)，以及向您征詢對(duì)某個(gè)新想法的看法時(shí)，如：改進(jìn)流程的新點(diǎn)子。 當(dāng)員工希望您解決某個(gè)問題時(shí)，尤其是出現(xiàn)在您的屬下工作領(lǐng)域中 的問題。 當(dāng)您發(fā)現(xiàn)一個(gè)需要采取改進(jìn)措施的機(jī)會(huì)時(shí)，例如，當(dāng)您注意到有某 項(xiàng)工作可以作得更好、更快時(shí)，您也可以指導(dǎo)他人采取措施，改進(jìn)作法，適應(yīng)企業(yè)，部門及流程的變化。 當(dāng)您手下的員工通過培訓(xùn)掌握了新的技能，而您希望鼓勵(lì)他們運(yùn)用 于實(shí)際工作中時(shí)。（ 2 ）輔導(dǎo)的內(nèi)容作為上級(jí)，很明顯，您身上承擔(dān)很多的責(zé)任，你并不會(huì)有時(shí)間去跟蹤并指導(dǎo)每位下屬員工的每一次具體發(fā)生的問題或每個(gè)要改進(jìn)的方面。而應(yīng)

25、該把精力放在那些對(duì)完成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)或已制定的工作目標(biāo)所需的能力的指導(dǎo)上，這樣就使你的時(shí)間能有效地應(yīng)用在員工能取得績(jī)效的關(guān)鍵方面，最大限度地提高下屬員工的績(jī)效。上級(jí)管理人員經(jīng)常忽視了員工“怎么做” ，而只是注重最后的績(jī)效結(jié)果。這樣會(huì)導(dǎo)致部分下屬人員用影響公司整體利益的方式去完成結(jié)果。例如：只顧自己的目標(biāo)而影響他人或某些行為加劇了部門與部門之間的沖突等。您在工作中如果注意對(duì)下屬人員工作方法的指導(dǎo)就會(huì)避免類似的問題發(fā)生。另外，您如果對(duì)做事的方式加以指導(dǎo)，員工今后會(huì)自己獨(dú)立地運(yùn)用這種方式去服務(wù)于其他場(chǎng)景或解決其他的問題。有效的指導(dǎo)須平衡“問”與“告訴”兩者之間的量的關(guān)系。大量研究證明詢問信息， 想法，

26、 建議等。 比僅僅告訴他人怎么做要有效得多。 當(dāng)您用 “問”的方式時(shí)，下屬需自己去思考解決問題的方法。如果您不重視或認(rèn)真傾聽下屬的想法或感覺，下屬人員會(huì)對(duì)你告訴他應(yīng)做什么或應(yīng)改什么持有反感。所以在指導(dǎo)中多用“問”的方式對(duì)下屬日后真正在行動(dòng)上落實(shí)改進(jìn)的方案較為有效。當(dāng)然，你在某些場(chǎng)合還是要用“告訴”的方式。當(dāng)您要提供一些下屬人員所缺乏的資訊。由于您的工作資歷與所積累的經(jīng)驗(yàn)，你會(huì)有一些下屬員工所不具備的想法和訊息，你可能要告訴他們以便讓他們?cè)诰邆溥@些訊息的基礎(chǔ)上用自己的思考來處理這些訊息以推導(dǎo)解決問題的方法。2、績(jī)效輔導(dǎo)的工具（ 1 ）關(guān)鍵事件記錄對(duì)影響員工績(jī)效的關(guān)鍵事件進(jìn)行記錄，并及時(shí)反饋。 它

27、為你向下屬人員解釋績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果提供了一些確切的事實(shí)證據(jù)。 它還會(huì)確保你在對(duì)下屬人員的績(jī)效進(jìn)行考察時(shí)，所依據(jù)的是員工在整個(gè)考核期中的表現(xiàn) （因?yàn)檫@些關(guān)鍵事件肯定是在一年中累積下來的） ， 而不是員工在最近一段時(shí)間的表現(xiàn)。 保存一種動(dòng)態(tài)的關(guān)鍵事件記錄還可以使你獲得一份關(guān)于下屬員工是通過何種途徑消除不良績(jī)效的具體實(shí)例。（ 2）會(huì)議通過會(huì)議， 對(duì)工作進(jìn)行整體跟蹤反饋， 是對(duì)共性問題最快的溝通工具。（ 3）日志反饋等書面輔導(dǎo)通過日志、郵件等書面方式，對(duì)下屬人員進(jìn)行工作溝通，既可以保留溝通內(nèi)容，有可以更加邏輯條理地陳述，可在工作繁忙、面談時(shí)間不足時(shí)使用(4)其他其他溝通輔導(dǎo)方式包括日常工作指導(dǎo)、述職、個(gè)別

28、談話等多種形式。四、績(jī)效輔導(dǎo)所用表格輔導(dǎo)項(xiàng)目溝通內(nèi)容溝通輔導(dǎo)結(jié)果第一次溝 通工作進(jìn)展情況需要改進(jìn)的行為約定下次溝通時(shí)間溝通時(shí)間被考核人簽字輔導(dǎo)項(xiàng)目溝通內(nèi)容溝通輔導(dǎo)結(jié)果第二次溝通工作進(jìn)展情況需要改進(jìn)的行為溝通時(shí)間被考核人簽字五、績(jī)效輔導(dǎo)檢驗(yàn)清單1、反饋提示給予反饋者應(yīng)確保是否描述反饋所特指的行為方式引用事例佐證要表彰或校正的行為說明該行為方式的正(負(fù))影響明確表明自己的期望讓員工相信你真誠地想幫助他積極傾聽員工的意見解決問題前，對(duì)問題所在達(dá)成共識(shí)征詢員工對(duì)解決問題的看法或建議建議可能的行動(dòng)方案與員工一起制訂行動(dòng)計(jì)劃（誰，什么時(shí)候，干什么）提供適當(dāng)?shù)膸椭椭С衷O(shè)定跟蹤計(jì)劃2、檢驗(yàn)清單上級(jí)是否與員工

29、進(jìn)行了一對(duì)一會(huì)談？上級(jí)是否充分認(rèn)可了員工的成就？11是否有經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)與推廣？是否發(fā)現(xiàn)了偏離目標(biāo)的現(xiàn)象？如果有偏離目標(biāo)的現(xiàn)象，是否共同制定了切實(shí)可行的行動(dòng)方案？對(duì)行動(dòng)方案是否有跟蹤措施？第三步：績(jī)效考核與績(jī)效反饋績(jī)效考核是對(duì)員工業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)情況的正式評(píng)價(jià)，一般以分?jǐn)?shù)或其它類似方式進(jìn)行定量或定性的衡量。績(jī)效考核是績(jī)效循環(huán)中最受員工關(guān)注的一個(gè)環(huán)節(jié)，因此， 公平、 公正的績(jī)效考 核是績(jī)效管理成功的關(guān)鍵。一、步驟1、員工自評(píng)員工應(yīng)該根據(jù)自己的目標(biāo)，衡量整個(gè)績(jī)效期取得的成績(jī)。同時(shí)，員工應(yīng)該回顧整個(gè)績(jī)效循環(huán)當(dāng)中的反饋和日常溝通輔導(dǎo)錄， 了解自己的績(jī)效考核期的績(jī)效結(jié)果是否滿足績(jī)效期初與上級(jí)共同設(shè)定的目標(biāo)。員工所作

30、的準(zhǔn)備工作不一定是正式、書面的。員工根據(jù)考核周期內(nèi)工作完成情況，進(jìn)行自我評(píng)價(jià)。填入完成情況欄及自評(píng)欄部分。并于考核期結(jié)束3 日內(nèi)報(bào)于直接上級(jí)。2、收集績(jī)效資料對(duì)于工作目標(biāo)的考核，應(yīng)在進(jìn)行考核前要做一些計(jì)劃和準(zhǔn)備工作，收集下級(jí)的績(jī)效具體執(zhí)行情況，傾聽各相關(guān)方面的反饋（下屬人員的內(nèi)、外部客戶反饋. 有關(guān)的文檔、數(shù)據(jù)信息） ，獲取其他部門所收集的相關(guān)績(jī)效數(shù)據(jù)，及上級(jí)在績(jī)效輔導(dǎo)期的工作記錄。對(duì)員工實(shí)際績(jī)效與個(gè)人行為方式及能力表現(xiàn)有較清晰的了解，并初步評(píng)估員工的績(jī)效、分?jǐn)?shù)級(jí)別和能力表現(xiàn)情況。3、考核者進(jìn)行初評(píng)由考核者按照當(dāng)期績(jī)效計(jì)劃內(nèi)容、被考核者職位說明書、考核期被考核者績(jī)效完成情況及被考核人自評(píng)，對(duì)被

31、考核者績(jī)效結(jié)果進(jìn)行衡量與評(píng)價(jià)。4、上下級(jí)進(jìn)行溝通，就初評(píng)結(jié)果進(jìn)行反饋與溝通，達(dá)成共識(shí)。5、雙方簽字確認(rèn)，將考核結(jié)束的績(jī)效考核表報(bào)至人力資源管理部二、評(píng)價(jià)等級(jí)與獎(jiǎng)懲等級(jí)等級(jí)描述績(jī)效工資系數(shù)是否早獎(jiǎng)勵(lì)A(yù)級(jí)96分以上遠(yuǎn)超過工作要求，超等的績(jī)效結(jié)果有獎(jiǎng)勵(lì)B級(jí)良好8695分超過工作要求，良好的績(jī)效結(jié)果有獎(jiǎng)勵(lì)C級(jí)合格7685分具后工作所需的能力，能夠完成交付的工作，工作可以接受無D級(jí)需改進(jìn)6575分勉強(qiáng)完成交付的工作，有不足需要改進(jìn)有罰E級(jí)不合格65分以下不能完成交付的工作，需要監(jiān)督其工作，不得不考慮降職或轉(zhuǎn)入其他崗位或辭退有罰具體績(jī)效工資提取比例、計(jì)算辦法見績(jī)效管理制度、2010年集團(tuán)總部績(jī)效管理實(shí)施細(xì)

32、則。三、績(jī)效考核需要避免的誤區(qū)1、暈輪效應(yīng)當(dāng)一個(gè)人有一個(gè)顯著的優(yōu)點(diǎn)時(shí)，人們會(huì)誤以為他在其它方面也有同樣的優(yōu)點(diǎn)。這就是暈輪效應(yīng)。在考核中也是如此，比如，被考核人工作非常積極主動(dòng)，考核人可能會(huì)認(rèn)為他的工作業(yè)績(jī)也非常優(yōu)秀，從而給被考核人較高的評(píng)價(jià)，但實(shí)際情況也許并非如此。在進(jìn)行考核時(shí)，考核人將所有被考核人的同一項(xiàng)考核內(nèi)容同時(shí)考核，而不要以人為單位進(jìn)行考核，這樣可以有效防止暈輪效應(yīng)。2、近因效應(yīng)一般來說，人們對(duì)最近發(fā)生的事情記憶深刻，而對(duì)以前發(fā)生的事情印象淺顯?？己巳藢?duì)被考核人某一階段的工作績(jī)效進(jìn)行考核時(shí)，往往會(huì)只注重近期的表現(xiàn)和成績(jī)，以近期印象來代替被考核人在整個(gè)考核期的績(jī)效表現(xiàn)情況，因而造成考核誤

33、差。比如，被考核人在一年中的前半年工作馬馬虎虎，等到最后幾個(gè)月才開始表現(xiàn)較好，卻照樣能夠得到好的評(píng)價(jià)?？?jī)效考核應(yīng)貫穿于管理者和員工工作的每一天，而不是考核期的最后一段時(shí)間?？己巳似綍r(shí)必須注意作好考核記錄，在進(jìn)行正式考核時(shí)，參考平時(shí)考核記錄方能得出客觀、全面、準(zhǔn)確的考核結(jié)果。3、擬己效應(yīng)：即“以己度人”現(xiàn)象，主管將員工與自己比較，與自己相似的員工，在考核時(shí)不由自主地打出高分；與自己共同點(diǎn)少的員工，在考核時(shí)則給分偏低。例如主管認(rèn)為自己進(jìn)取心很強(qiáng)，在考核他人時(shí)就可能尋找進(jìn)取心的特點(diǎn)，那些表現(xiàn)出這種特點(diǎn)的人就會(huì)受益，而其他人則會(huì)吃虧。又如主管對(duì)會(huì)計(jì)有興趣可能會(huì)高估一個(gè)實(shí)際上太有過瑣碎的員工，而低估另一

34、個(gè)有宏觀管理素質(zhì)的員工。4、趨中效應(yīng)趨中效應(yīng)是錯(cuò)誤地將被考評(píng)者劃為接近平均或中等水平，以避免即使有正當(dāng)根據(jù)的過高或過低考評(píng)時(shí)的一種錯(cuò)誤。當(dāng)趨中效應(yīng)發(fā)生時(shí)，所有員工均以平均或接近平均的得分結(jié)束考評(píng)，進(jìn)而不能辨別誰是最佳或最差的工作者。5、個(gè)人偏見在考核過程中，考核者可能對(duì)被考核者的個(gè)人特征，如性別、性格、相貌等方面存在偏見，可能對(duì)被考核者按照自己的主觀好惡進(jìn)行考核，進(jìn)而影響考核結(jié)果?？己巳讼矚g或不喜歡（熟悉或不熟悉）被考核人，都會(huì)對(duì)被考核人的考核結(jié)果產(chǎn)生影響?？己巳送鶗?huì)給自己喜歡（或熟悉）的人較高的評(píng)價(jià)，而對(duì)自己不喜歡（或不熟悉）的人給予較低的評(píng)價(jià)。6、從眾效應(yīng)在社會(huì)團(tuán)體壓力下，個(gè)人不愿意有與

35、眾不同的主張而感到被孤立，因而總是放棄自己的意見，采取與大多數(shù)人一致的判斷、觀點(diǎn)或行為，以獲得一種群體的歸屬感，認(rèn)同感和安全感。大家都說好，成績(jī)可能偏高；大家都說差，成績(jī)可能偏低。7、首因效應(yīng)：指由于對(duì)被考核者的第一印象不佳或很好，以至于在以后的考核工作中對(duì)他的評(píng)價(jià)偏低或偏高。 比如 “以貌取人” 現(xiàn)象就是該效應(yīng)的典型表現(xiàn)。8、定勢(shì)效應(yīng)是指人在認(rèn)識(shí)特定對(duì)象時(shí)，心理上的一種準(zhǔn)備狀態(tài)。我們每一個(gè)人心里經(jīng)常有一些概念，如，認(rèn)為搞人力資源工作可能女士比男士更合適，數(shù)學(xué)能力好像男士天生比女士強(qiáng)；覺得德國的公司都特別刻板紀(jì)律嚴(yán)明，日本的公司都等級(jí)鮮明，美國的公司都特別自由、隨意、開朗、奔放，歐洲 的公司都

36、特別四平八穩(wěn)，穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)，稍微緩慢一點(diǎn)。這些想法，恰恰是一個(gè)誤區(qū)，它叫定勢(shì)，換一種說法又叫刻板的印象。9、盲點(diǎn)人總是將注意力集中在那些與自己情況相同的人身上。管理者傾向于對(duì)與自己有同樣缺點(diǎn)的員工缺點(diǎn)忽視。10、寬厚性誤差與嚴(yán)厲性誤差考核人在評(píng)價(jià)過程中犯了寬大為懷的錯(cuò)誤，稱為“寬厚性誤差”。寬松的考核人所給的分?jǐn)?shù)，往往高于員工的真實(shí)能力水準(zhǔn)。與“寬厚性誤差”“相反，在評(píng)估過程中過于嚴(yán)厲，稱為“嚴(yán)厲性誤差”。嚴(yán)厲的考核者所給的考核成績(jī)往往會(huì)低于員真實(shí)的能力水準(zhǔn)?？己酥羞€會(huì)出現(xiàn)其他誤區(qū)，很多誤區(qū)是沒有辦法避免的，有效的辦法 就是在考核前不斷提醒，提高警惕在考核過程中以認(rèn)真、負(fù)責(zé)的態(tài)度進(jìn)行 考核，盡量避

37、免或減少發(fā)生考核偏差。四、績(jī)效結(jié)果反饋績(jī)效結(jié)果反饋一般與績(jī)效診斷、績(jī)效改進(jìn)與提高同時(shí)進(jìn)行。本部分操 作方法見下一部分講解。五、績(jī)效考核所用表格被考核人3 Q 岡位考怎指標(biāo)類型考核指標(biāo)（或關(guān)鍵 工作計(jì)劃項(xiàng)）權(quán) 重指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)計(jì)分辦法完成情況得分）自評(píng)上級(jí) 評(píng)語考核 得分改進(jìn)計(jì)劃：第一部分：上期未完成工作及分析第二部分：改進(jìn)計(jì)劃1、工作計(jì)劃2、個(gè)人提升（行為、技能、知識(shí)等）計(jì)劃確認(rèn)簽字：目標(biāo)設(shè)定 確認(rèn)簽字考核人簽字： 日期：考核結(jié)果 確認(rèn)簽字考核人簽字: 日期:被考核人簽字： 日期：被考核人簽字: 日期:六、績(jī)效考核檢驗(yàn)清單評(píng)估者應(yīng)確保是否是否收到了員工自評(píng)？是否收集了員工考核期內(nèi)各類考核數(shù)據(jù)？是否充

38、分認(rèn)可了員，的成就？是否發(fā)現(xiàn)了影響績(jī)效的各種因素？是否注意了各類考核誤區(qū)？是否公正客觀地進(jìn)行了考核？第四步：績(jī)效面談：診斷、改進(jìn)與提高一、績(jī)效面談程序1、績(jī)效面談必須在考核期結(jié)束 5日內(nèi)完成。2、績(jī)效面談之后需填寫績(jī)效考核表上級(jí)評(píng)語、改進(jìn)計(jì)劃部分， 上下級(jí)雙方確認(rèn)簽字。3、績(jī)效面談時(shí)需確定下個(gè)考核期績(jī)效計(jì)劃。二、如何進(jìn)行績(jī)效反饋給出和接受反饋幫助每個(gè)人意識(shí)到他們正在做什么以及是如何做的，并幫助他們使自己的工作保持在自己的績(jī)效范圍內(nèi)。對(duì)那些想知道他 們的行為是否符合他們的意圖并是如何影響別人的人來說，績(jī)效反饋是一 個(gè)有效的機(jī)制。有效的績(jī)效反饋是：有針對(duì)性的及時(shí)的描述性的平衡的給出或接受績(jī)效反饋需

39、要勇氣、技巧、理解和對(duì)自己以及他人的尊 重。下面的建議對(duì)任何給出或接受建議的人都是有用的，不僅在績(jī)效管理的流程中，甚至在任何的工作領(lǐng)域：側(cè)重于績(jī)效，而不是人績(jī)效反饋應(yīng)該側(cè)重于員工做了什么，而不是我們對(duì)員工個(gè)人的評(píng)論， 這一點(diǎn)是十分重要的。在實(shí)踐中，使用動(dòng)詞-與行為相關(guān)，而不是形容詞與性質(zhì)有關(guān)。比例說，最好說員工在那里沒有聽取他人的意見，而不是 說該員工的心態(tài)封閉或傲慢。側(cè)重于觀察的結(jié)果，而不是解讀觀察的結(jié)果是我們看到了什么或聽到了什么。解讀是我們對(duì)所見/所聽的解讀或結(jié)論。比如說，你可能從員工遲兩天交報(bào)告推論處員工可能在時(shí) 間管理上有些問題，但實(shí)踐上，原因可能并不在該員工處，而是在行政系 統(tǒng)的其

40、他地方。側(cè)重于描述，而不是判斷描述是指盡可能地中立地描述發(fā)生了什么，判斷是指按好與壞、對(duì)與 錯(cuò)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)他人行為的一種評(píng)估。判斷反映出我們自己的價(jià)值觀。一種避免作出判斷性反饋的方法是別人的行為和這種行為對(duì)我們的感 受分開。比如說，“你令人厭煩”可能意味著“你談了太多不相關(guān)的事情， 讓我覺得有些受不了" ，但后種表示可能更容易令人接受。當(dāng)被別人判斷時(shí)，我們要么接受他，責(zé)備自己，要么拒絕他，說別人 做出了錯(cuò)誤的判斷。但是，如果我們能夠?qū)ⅰ拔易约鹤隽耸裁础焙汀拔宜?做的給了他這樣的感受”時(shí)，這樣就容易理解了，雙方也就都能夠從中收 益了。及時(shí)給出反饋反饋應(yīng)該是經(jīng)常的、迅速的，而不必等到正式的績(jī)效

41、反饋才進(jìn)行。我們?yōu)閱T工設(shè)定的目標(biāo)的屬性決定了我們對(duì)員工進(jìn)行反饋的頻率。例如， 對(duì)財(cái)務(wù)性目標(biāo)的反饋，可能是月度的，而對(duì)一些定性的指標(biāo)，如“團(tuán)隊(duì)參 與”，可能要等到一些特別的事件發(fā)生后才進(jìn)行。側(cè)重于信息或替代方案的共享，而不是建議或答案以觀點(diǎn)或信息的方式給出反饋，給反饋的接受者提供一個(gè)機(jī)會(huì)思考在 他們的目標(biāo)或環(huán)境下信息的含義，并做出如何行動(dòng)的決定。而以建議或答 案的方式給出的反饋，則告訴反饋的接受者如何去處理這些信息，其實(shí)在 某種程度上反饋的接受者根據(jù)自己的實(shí)際情況采取最合適行動(dòng)的自由。我們經(jīng)常給出我們喜歡的解決方案，而不管實(shí)際情況是怎樣的。達(dá)到 目的或解決問題的最好方法是使用開放式的問題，表達(dá)自

42、己的觀點(diǎn)，或發(fā) 現(xiàn)其他可能的替代方案，去讓問題發(fā)現(xiàn)出來?？?jī)效反饋的目標(biāo)向接受者提供價(jià)值，而不是讓意見的提供者感受好些作為一個(gè)管理人員，需要給出反饋，也需要接受反饋。將反饋的信息 量側(cè)重于接受者需要的信息量，而不是提供者愿意給出的信息量。有時(shí)， 信息太多會(huì)傷害到信息使用的效率。給出的信息量而導(dǎo)致接受者不能吸 收，在很多時(shí)候意味著反饋的提供者只是在滿足自己說的需要，而不是幫 助他人的需要。側(cè)重于那些反饋的接受者能夠有所作為的行為當(dāng)給出的反饋者對(duì)接受者來說是不可控制的話，那這些反饋對(duì)接受者 來說可能是令人沮喪的。所以，應(yīng)該給出那些接受者能夠有所作為的反饋在合適的時(shí)間和地點(diǎn)給出反饋接受反饋在情感上有時(shí)

43、是難以令人接受的，所以我們應(yīng)該謹(jǐn)慎在給出 反饋的時(shí)間和地點(diǎn)。有時(shí)候，在同事面前給出反饋是有效的，只要你能夠 確定接受反饋的個(gè)人能夠接受。在錯(cuò)誤的時(shí)間做出的好的反饋有時(shí)比一般 的反饋的傷害更大負(fù)面的反饋一般要在隱私的環(huán)境下進(jìn)行，而且對(duì)接受的人來說感到意 外。反饋的接受者和給出者事前做一些準(zhǔn)備會(huì)使反饋更具建設(shè)性。但是，有效的反饋往往建立在對(duì)員工日常工作的監(jiān)督和觀察的基礎(chǔ)上。下面列舉一些監(jiān)督和觀察員工日常工作的一些方法或工具。觀察-自己觀察員工是如何完成日常工作的，如何參與會(huì)議，如何進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作書面材料-任何員工提供的書面材料，如報(bào)告、信件、備忘錄等第三方報(bào)告-你從員工的同事、 客戶或其他管理人員處

44、獲得的關(guān)于該員工的報(bào)告，如投訴、表揚(yáng)等。個(gè)人自我報(bào)告了解事情的全面-當(dāng)你獲得第三方的信息時(shí)，請(qǐng)確認(rèn)你收到的信息是全面的?；谶@個(gè)目的，你必須了解事件的內(nèi)容、行為和結(jié)果。三、如何進(jìn)行績(jī)效面談績(jī)效面談是績(jī)效管理過程中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，績(jī)效面談的作用在于以開放的、雙向的溝通方式討論員工在過去的周期內(nèi)的工作完成情況，在過去工作中的長(zhǎng)處和短處，以及未來如何做得更好，如何更有效得發(fā)展員工。下面是如何進(jìn)行績(jī)效面談得一些基本知識(shí)。作好準(zhǔn)備閱讀相關(guān)的績(jī)效管理資料，特別是績(jī)效管理操作手冊(cè)；在你的文件夾中找到員工同意的績(jī)效計(jì)劃表；收集在過去你就員工績(jī)效表現(xiàn)所做的績(jī)效記錄，如關(guān)鍵事件記錄和考核期溝通輔導(dǎo)記錄； 從其他人

45、，包括員工的同事、顧客等，收集對(duì)該員工績(jī)效的反饋;要求員工準(zhǔn)備好自己的績(jī)效總結(jié)，并準(zhǔn)備考慮如何在績(jī)效面談時(shí)評(píng)估自己；考慮員工績(jī)效表現(xiàn)好或壞的原因，決定在那些領(lǐng)域表揚(yáng)員工，那些地方員工需要在未來的工作中表現(xiàn)得更好考慮在未來的周期內(nèi)員工的績(jī)效計(jì)劃 /目標(biāo)創(chuàng)造好的績(jī)效面談環(huán)境請(qǐng)記住績(jī)效面談成功的關(guān)鍵在于開放的坦誠的討論。確認(rèn)給績(jī)效面談留下足夠的時(shí)間，一般一次績(jī)效面談需要1-2個(gè)小時(shí)確?？?jī)效面談是在一個(gè)相對(duì)有隱私的環(huán)境下進(jìn)行，不要被太多的干擾打斷如果可能，不要面對(duì)面地與員工面談，可以采用圓桌的方式在開始前，可以聊一些輕松的話題邀請(qǐng)員工首先自我評(píng)價(jià)請(qǐng)記住：這是屬于員工的評(píng)估他們自己過去績(jī)效表現(xiàn)和設(shè)定未來

46、目標(biāo)的機(jī)會(huì)。通常，與你相比，員工更多地喜歡低估自己或?qū)ψ约禾岢龈嗟嘏u(píng)。使用一些開放的問題，如：自己認(rèn)為過去做的怎樣？你認(rèn)為你有那些長(zhǎng)處？對(duì)你的工作中，最喜歡那些部分，最不喜歡那些部分？你是怎樣幫助這個(gè)項(xiàng)目取得成功的?更多的傾聽當(dāng)你需要更到的信息時(shí)，使用這樣的語言：“具體一點(diǎn)”，“告訴我細(xì)節(jié)”等確保你理解了員工的意思讓員工有空間去講他們自己。這是他們的績(jī)效，你是在評(píng)估他們的績(jī)效，他們需要在流程中占主要角色。讓員工感覺到你傾聽了在會(huì)議的過程中，做好記錄多鼓勵(lì)在可能的情況下，肯定并贊揚(yáng)員工的成績(jī)讓你的表揚(yáng)顯得真實(shí)、誠懇請(qǐng)記?。簺]有人一無是處鼓勵(lì)客觀的分析不要簡(jiǎn)單的抱怨或責(zé)備一起分析為什么員工在有

47、些地方做得好，有些地方做的不好，同時(shí)討論將來如何做的更好如果員工在某些地方做得不好，留下足夠的空間分析，因?yàn)檫@可能是一個(gè)普遍的問題確保不要有驚奇出現(xiàn)以正面的方式結(jié)束四、績(jī)效面談所用表格多型 I _3 Q岡位被考核人指標(biāo)類型考核指標(biāo)（或關(guān)鍵 工作計(jì)劃項(xiàng)）權(quán) 重指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)計(jì)分辦法完成情況得分自評(píng)上級(jí)評(píng)價(jià)上級(jí) 評(píng)語考核 得分改進(jìn)計(jì)劃第一部分：上期未完成工作及分 第二部分：改寫覺L" 1、工作計(jì)劃2、個(gè)人提升（行右祥：f確認(rèn)簽字:目標(biāo)設(shè)定考核人簽字： 日期：考核結(jié)果個(gè)核人簽字：日期：）確認(rèn)簽字被考核人簽字：確認(rèn)簽字簽字：日期：.日期：_ 五、績(jī)效面談上級(jí)自我檢驗(yàn)清單考核者應(yīng)確保是否是否與員工進(jìn)

48、行了一對(duì)一面談？Q面談中是否進(jìn)行了有效的雙向溝通？是否傾聽了員工的觀點(diǎn)？是否討論出解決績(jī)效問題的初步方案？是否與員工就行為能力做出評(píng)估，并確定了下個(gè)考核期的發(fā)展方 向和領(lǐng)域？是否做出了最后的評(píng)分？通過一對(duì)一績(jī)效面談，員工是否提高了做好工作的動(dòng)力？第三部分績(jī)效管理問題解答一、如何管理績(jī)效不好的員工/績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃指出績(jī)效不好的情況有時(shí)是一件困難的事情。原因之一是，不到績(jī)效不好的員工的問題成為一個(gè)突出問題時(shí)，一般不會(huì)去談及這個(gè)問題。 但是,不在問題發(fā)生的時(shí)候去解決這些問題，只會(huì)使問題變得更難處理。一個(gè)設(shè)計(jì)得非常好，并且管理得非常好的績(jī)效管理體系常常會(huì)減少績(jī)效的問題。不幸的是，依然會(huì)有個(gè)別的情況需要我

49、們?nèi)リP(guān)注績(jī)效問題。如,如果一個(gè)員工：經(jīng)常性地不能達(dá)到公司績(jī)效管理系統(tǒng)的要求；不能或不愿意完成自己的工作目標(biāo)表現(xiàn)出一種影響自己的能力或他人能力發(fā)揮的行為這里有許多原因?qū)е聠T工沒有表現(xiàn)出足夠的績(jī)效。下面是一些顯見的原因：?jiǎn)T工不知道為什么他們應(yīng)該做那些事情員工不知道如何實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)員工相信他們有更重要的事情要做員工不相信他們上司的方法不好，他們的方法會(huì)更好員工相信他們已經(jīng)做的更好但事實(shí)上，并不是所有績(jī)效不好和員工都是員工個(gè)人的原因。有效的、及時(shí)的管理與績(jī)效相關(guān)的問題可能會(huì)發(fā)現(xiàn)與組織相關(guān)的問題，而不僅僅是個(gè)人的績(jī)效問題。與組織相關(guān)的績(jī)效問題包括：無效的管理或監(jiān)督 缺乏培訓(xùn)或資源支持不合適的技能角色定

50、位不清晰職能或工作內(nèi)容的改變績(jī)效管理目標(biāo)體系設(shè)計(jì)不好或績(jī)效衡量體系設(shè)計(jì)不好不合適的組織結(jié)構(gòu)或文化公司的薪酬實(shí)踐可能不支持公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)缺乏溝通在以上的情況下，一個(gè)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃有時(shí)是改善這些績(jī)效不好員工的 績(jī)效問題的有效方法。在員工缺乏足夠的信息來達(dá)到他們的績(jī)效目標(biāo)時(shí)，主管人員應(yīng)該扮演 預(yù)防性的角色來防止這類情況在考核周期內(nèi)發(fā)生。因此，在設(shè)定績(jī)效目標(biāo) 的階段，管理人員和下屬應(yīng)做充分的溝通以確保員工理解他們達(dá)到績(jī)效目 標(biāo)對(duì)公司的意義。員工應(yīng)該看到自己的績(jī)效與組織成功之間清晰的關(guān)系。管理人員同時(shí)也強(qiáng)調(diào)員工達(dá)成績(jī)效目標(biāo)對(duì)他們的職業(yè)發(fā)展的重要性。員工應(yīng)該看到達(dá)成自己的績(jī)效目標(biāo)對(duì)自己的福利和價(jià)值。員工認(rèn)為

51、自己的方法更好或自己已經(jīng)做得很好的情況是十分普遍的。這就 是為什么中間的反饋對(duì)明確績(jī)效目標(biāo)和避免對(duì)期望值的誤解的十分重要 的原因。當(dāng)員工認(rèn)為自己的方法更好，而自己主管的方法不好時(shí)，雙方應(yīng)該共 同找出最好的方法，而不是誰的方法。同時(shí)，一些預(yù)防性的措施應(yīng)該實(shí)施 如，在設(shè)定績(jī)效目標(biāo)時(shí)，雙方討論員工傾向于用那種方法。如果員工的方 法在你看來不是太有邏輯性，或與一般的方法有很大的區(qū)別時(shí)，正確的方 法是確認(rèn)員工為什么傾向于這樣的方法。有時(shí)你會(huì)發(fā)現(xiàn)員工的方法其實(shí)是 更好的方法。但是，如果你發(fā)現(xiàn)員工的方法的有效性值得懷疑時(shí)，那說服你的員工 為什么他的方法不行成為主管的責(zé)任。在這種情況下，主管應(yīng)該向員工推 銷自

52、己的觀點(diǎn)為什么他的方法不好，而不是對(duì)員工發(fā)號(hào)施令他們應(yīng)該用你 自己的方法。如果你讓員工繼續(xù)用自己的方法去實(shí)施而導(dǎo)致不好的結(jié)果， 而證明自己的正確，這樣的做法是不具建設(shè)性的。 這樣會(huì)浪費(fèi)時(shí)間和資源, 而不能帶來任何價(jià)值。如果任何的說服工作都失敗了，作為主管，你需要 強(qiáng)硬一點(diǎn)，決定工作應(yīng)該按照自己的方式去做。如果員工相信他們已經(jīng)做得很好，而你只是在很晚的時(shí)間才發(fā)現(xiàn)，這 通常意味著員工在績(jī)效周期內(nèi)沒有從他們的主管那里獲得足夠的反饋。為 了避免這種情況，定期的正式的反饋是鼓勵(lì)的。二、績(jī)效考核結(jié)果如何運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果必須與有效的人力資源管理決策掛鉤，才能真正發(fā)揮作 用。如果考核結(jié)果不加以運(yùn)用，第一，管理者會(huì)認(rèn)為考核沒有意義，既耽 誤了時(shí)間和精力，耗費(fèi)了資源，還沒有起到作用；第二，員工也會(huì)認(rèn)為沒 有作用，考核結(jié)束以后，績(jī)效好的得不到獎(jiǎng)勵(lì)，績(jī)效差的也得不到懲罰， 完全成為走形式，還不如沒有更好。從另一方面講，績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用將對(duì)員工的工作行為起重要導(dǎo)向 作用，因此對(duì)考核體系的改革，是推動(dòng)員工行為改變最有效的工具之一績(jī)效考核結(jié)果可以運(yùn)用于以下十個(gè)方面：1、引導(dǎo)員工的行為趨向組織的目標(biāo)通過考核，可使員工加深